文|科技說
阿里和阿里云“換帥”成了最近國內(nèi)科技業(yè)最熱門事件，圍繞張勇任職阿里CEO和董事長(zhǎng)得失的討論也有許多，如許多觀點(diǎn)認(rèn)為張勇2019年之前的職場(chǎng)履歷堪稱完美，2020年之后隨著拼多多，帶貨直播等新興業(yè)態(tài)的崛起，阿里并未及時(shí)跟進(jìn)，頻頻丟失陣地，是其職業(yè)生涯的缺憾。
又加之阿里云也面臨“國家隊(duì)”進(jìn)場(chǎng)后政務(wù)云營收萎縮的嚴(yán)峻考驗(yàn)，短短幾年阿里景氣度急轉(zhuǎn)直下，作為企業(yè)第一負(fù)責(zé)人，也確實(shí)要承擔(dān)一定責(zé)任。
關(guān)于張勇經(jīng)營得失的文章已經(jīng)討論許多，本文不再贅述，只是希望可以借本文回答以下問題：
其一，阿里之所以成為如今阿里的深層次問題是什么？有哪些風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)初可以避免的？
其二，此次換帥和組織架構(gòu)大調(diào)整之后，阿里能否從根本上解決上述矛盾。
極致“中臺(tái)”顯示雙刃劍
“中臺(tái)戰(zhàn)略”在很長(zhǎng)一段時(shí)間是阿里和張勇的得意之作，2015 年底，阿里集團(tuán)正式啟動(dòng) “中臺(tái)戰(zhàn)略”，成立中臺(tái)事業(yè)群以支持淘寶天貓、菜鳥、阿里云等前臺(tái)業(yè)務(wù)。
其后，中臺(tái)事業(yè)群相繼建立了 “數(shù)據(jù)中臺(tái)” 與 “業(yè)務(wù)中臺(tái)”，其中數(shù)據(jù)中臺(tái)對(duì)各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行存儲(chǔ)、計(jì)算、產(chǎn)品化，最終形成數(shù)據(jù)能力供前臺(tái)業(yè)務(wù)快速調(diào)用，比如價(jià)格、庫存等算法模型能力，權(quán)限管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等數(shù)據(jù)安全能力；業(yè)務(wù)中臺(tái)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的核心能力進(jìn)行提煉、整合，最后抽象出一批可以共享的通用能力，比如其建立的用戶、交易、商品、營銷、物流等業(yè)務(wù)模塊。
“大中臺(tái)，小前臺(tái)”也一度因?yàn)榘⒗锏某晒Γ蔀楣芾韺W(xué)研究的新方向。彼時(shí)在云計(jì)算等技術(shù)的支持下，企業(yè)多業(yè)務(wù)可以共享數(shù)據(jù)，營銷和開發(fā)能力，業(yè)務(wù)中臺(tái)可通過標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的方式來提高經(jīng)營效率。
翻看以往文章，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)對(duì)此充滿著 “避免重復(fù)造輪子”“提高效率”等溢美之詞，張勇也在內(nèi)部表示“啟動(dòng)中臺(tái)建設(shè)后的五年時(shí)間里，各業(yè)務(wù)的成本降低了好幾倍?！?/p>
客觀地說，前期“大中臺(tái)戰(zhàn)略”對(duì)阿里貢獻(xiàn)巨大，在阿里成功赴美IPO后，在“全球化、農(nóng)村經(jīng)濟(jì)、大數(shù)據(jù)”這一新的遠(yuǎn)景目標(biāo)之下，許多新興業(yè)務(wù)如雨后春筍般被推出（加之各業(yè)務(wù)的移動(dòng)化遷移），這些業(yè)務(wù)不僅龐雜，且均屬于發(fā)展早期，不同業(yè)務(wù)線在運(yùn)營，營銷以及開發(fā)方面也參差不齊，此時(shí)采取“大中臺(tái)”戰(zhàn)略可以將集團(tuán)整體能力賦能于各子業(yè)務(wù)，產(chǎn)生“火車跑得快，全靠車頭帶”的效果，此外“大中臺(tái)”戰(zhàn)略也可以在企業(yè)經(jīng)營策略快速調(diào)整之時(shí)，提高整體向心力。
隨著時(shí)間的推移，阿里的“大中臺(tái)戰(zhàn)略”越發(fā)嫻熟，由此在2019年阿里推出了“阿里商業(yè)操作系統(tǒng)”這一全新概念。
簡(jiǎn)單來說，任何商家只要進(jìn)入阿里生態(tài)體系，該“操作系統(tǒng)”便可以為其匹配合適的資源，如營銷，云計(jì)算，金融，且可以橫跨娛樂，線上線下等多種場(chǎng)景。之所以稱其為“操作系統(tǒng)”，主要在于經(jīng)營的便捷性，商家只要進(jìn)入，便可“傻瓜化”經(jīng)營獲得收益。
在此邏輯中就有了兩個(gè)非常重要的關(guān)鍵要素：生態(tài)的豐富性（涉及場(chǎng)景等方面）以及大中臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)的整合能力（子業(yè)務(wù)以“操作系統(tǒng)”的運(yùn)轉(zhuǎn)犧牲自己的個(gè)性化預(yù)期）。
顯然，商業(yè)操作系統(tǒng)的提出，落地和執(zhí)行本質(zhì)上也是“大中臺(tái)戰(zhàn)略”的開花結(jié)果。
由于大中臺(tái)掌握了足夠的資源，且中臺(tái)又對(duì)集團(tuán)資源擁有更高的支配權(quán)力，于是就引出了以下問題：
其一，“大中臺(tái)”的運(yùn)轉(zhuǎn)除了組織架構(gòu)的授權(quán)之外，亦希望中臺(tái)部門可以掌握足夠的資源和能力，以輸送給前臺(tái)部門。
舉例而言，為給“阿里商業(yè)操作系統(tǒng)”提供足夠的流量和消費(fèi)場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)人，貨，場(chǎng)的重構(gòu)，中臺(tái)往往需要通過投資來充實(shí)資源池，在此期間阿里開始頻頻出手投資，投資領(lǐng)域也從早期的線上流量企業(yè)開始向線下滲透，如收購大潤發(fā)，入股三江購物，新華都等線下商超企業(yè)等。
在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，業(yè)內(nèi)往往樂于比較阿里和騰訊的投資風(fēng)格，認(rèn)為前者偏向于“戰(zhàn)略投資”，而后者則有許多純財(cái)務(wù)投資，僅從投資風(fēng)格上看阿里更“霸道”。其實(shí)這本不是投資風(fēng)格的問題，而是投資目的使然。阿里的投資企業(yè)最終是需要將其納入生態(tài)體系之內(nèi)，以完善中臺(tái)的資源池，投資是為核心業(yè)務(wù)服務(wù)的，自然偏向于戰(zhàn)略投資。
上圖為阿里以權(quán)益法核算的投資規(guī)模（占股比例在20%-50%之間，在公司有較大影響力），可以看到在2014-1019年該指標(biāo)可謂經(jīng)歷了指數(shù)級(jí)的膨脹。
其二，在“大中臺(tái)戰(zhàn)略”中，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門話語權(quán)相對(duì)較小（內(nèi)部掌握資源有限），且為了“商業(yè)操作系統(tǒng)”的運(yùn)轉(zhuǎn)亦要犧牲個(gè)體業(yè)務(wù)利益，如業(yè)內(nèi)經(jīng)常詬病大文娛的虧損和不能打，但其實(shí)該業(yè)務(wù)在很長(zhǎng)一段時(shí)間肩負(fù)了為中臺(tái)輸送流量的功能，商業(yè)價(jià)值一定程度是被抑制的，又或是阿里云給兄弟公司提供服務(wù)，其報(bào)價(jià)也不可能是市場(chǎng)化的（近期市場(chǎng)也在傳言阿里云要重新與阿里系企業(yè)簽訂價(jià)格，利于阿里云業(yè)務(wù)的營收增長(zhǎng)），這樣也會(huì)挫傷業(yè)務(wù)前臺(tái)的積極性：既然中臺(tái)掌握了資源和分配資源的權(quán)力，那前臺(tái)業(yè)務(wù)部門的價(jià)值感又如何滿足呢？
又如為扶持盒馬，讓其負(fù)責(zé)天貓超市的生鮮業(yè)務(wù)，直接放棄之前負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的易果生鮮，后者從此消失于江湖。
更為重要的是，在拼多多，帶貨直播等新興業(yè)務(wù)形態(tài)大熱之后，在過于標(biāo)準(zhǔn)化的"商業(yè)操作系統(tǒng)”內(nèi)很難進(jìn)行個(gè)性化的快速反應(yīng)，脫離業(yè)務(wù)一線，又會(huì)讓中臺(tái)失去合理匹配資源的能力。
根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)導(dǎo)，淘特，犀牛制造，盒馬等新業(yè)態(tài)都不是“大中臺(tái)”的產(chǎn)物，反而是以往特種兵作戰(zhàn)的再現(xiàn)。
當(dāng)市場(chǎng)紛紛指責(zé)張勇錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)，使阿里如今陷入非常被動(dòng)的境地，其實(shí)“成也大中臺(tái)，敗也大中臺(tái)”，彼時(shí)的“大中臺(tái)”已經(jīng)比較僵化，甚至有一些“半計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的樣子，這套機(jī)制在歌舞升平之時(shí)非常有效，也會(huì)發(fā)揮節(jié)能增效的目的，而一旦外敵入侵，管理的僵化使其在短期內(nèi)很難相應(yīng)，甚至意識(shí)到對(duì)手的存在，但企業(yè)其實(shí)已經(jīng)喪失了快速反應(yīng)的能力。
如為應(yīng)對(duì)拼多多，阿里2019年乃是將聚劃算、天天特賣、淘搶購三個(gè)業(yè)務(wù)合并，這便是“大中臺(tái)”的經(jīng)營理念的結(jié)果（合并業(yè)務(wù)同類項(xiàng)），在效果不及預(yù)期之后，才開始在中臺(tái)之外推出淘特正面迎戰(zhàn)拼多多，不過此時(shí)拼多多已成氣候，阿里錯(cuò)過了窗口期。
根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)導(dǎo)以及經(jīng)營層面跡象去看（如2019年之后權(quán)益類投資增長(zhǎng)變緩），阿里內(nèi)部已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了中臺(tái)模式的弊端，2019年底，張勇在湖畔大學(xué)分享時(shí)就曾表示“如果一個(gè)企業(yè)奔著中臺(tái)做中臺(tái)，就是死”。
2021年之后，公司也進(jìn)行了明顯的“去中臺(tái)化”工作，如2022年初阿里巴巴集團(tuán)數(shù)字商業(yè)板塊分管總裁戴珊發(fā)布內(nèi)部信，宣布原淘寶天貓業(yè)務(wù)的新組織架構(gòu)。其中，在堅(jiān)持淘寶、天貓雙品牌運(yùn)營的基礎(chǔ)上，新設(shè)立產(chǎn)業(yè)運(yùn)營及發(fā)展中心、平臺(tái)策略及運(yùn)營中心、用戶運(yùn)營及發(fā)展中心。
原屬于集團(tuán)中臺(tái)的部分工作開始落在前臺(tái)業(yè)務(wù)部分手中，此后關(guān)于阿里去中臺(tái)的討論越發(fā)密集，直到2023年迎來阿里史上最大一次的組織調(diào)整，“1+6+N”這一架構(gòu)下，中臺(tái)已經(jīng)被拆的蕩然無存。
拆中臺(tái)短期利多
當(dāng)大中臺(tái)中心化弊端橫生之時(shí)，阿里也開始反思該戰(zhàn)略，如近兩年“把中臺(tái)做薄”的討論日漸增多，甚至“阿里商業(yè)操作系統(tǒng)”在2021年之后也再鮮有提及。
直到2023年阿里宣布“1+6+N”，中臺(tái)徹底拆除，阿里集團(tuán)全面控股化，各業(yè)務(wù)線為自己財(cái)報(bào)負(fù)責(zé)，新任CEO吳泳銘在內(nèi)部信中也表示“各業(yè)務(wù)要能對(duì)未來5年以上的趨勢(shì)做出判斷”，而趨勢(shì)判斷這在過去顯然都是中臺(tái)的工作。
張勇素有最勤奮CEO的美譽(yù)，以中臺(tái)思維管理偌大阿里集團(tuán)，CEO兼董事長(zhǎng)負(fù)擔(dān)可謂千鈞重，無論是中臺(tái)思維選擇了張勇，還是張勇認(rèn)定中臺(tái)戰(zhàn)略，這都注定了這個(gè)位置的辛勞指數(shù)是何等之高。
又因?yàn)橹信_(tái)戰(zhàn)略已經(jīng)和張勇融為一體，當(dāng)前者已經(jīng)阻礙阿里成為偉大公司時(shí)，后者也就不必如此操勞忙碌下去。
那么“1+6+N”之后，短期內(nèi)阿里會(huì)有怎樣的變化呢？
其一，基石業(yè)務(wù)不承擔(dān)撫養(yǎng)生態(tài)責(zé)任，可甩掉負(fù)擔(dān)；
淘天集團(tuán)可謂是阿里的絕對(duì)核心業(yè)務(wù)，為集團(tuán)貢獻(xiàn)著豐厚的現(xiàn)金流和利潤，但該業(yè)務(wù)近年來并不順利，尤其在下沉市場(chǎng)戰(zhàn)役中似乎失去了往日的戰(zhàn)斗力。
其原因除了中臺(tái)反應(yīng)機(jī)制相對(duì)滯后之外，亦有大生態(tài)戰(zhàn)略對(duì)淘天的拖累。
在前文中我們其實(shí)已經(jīng)闡釋了大中臺(tái)戰(zhàn)略的基本邏輯，即中臺(tái)需要掌握豐富的資源，以便托起“商業(yè)操作系統(tǒng)”這艘大船，尤其一些新興創(chuàng)新業(yè)務(wù)就需要通過中臺(tái)協(xié)調(diào)去實(shí)現(xiàn)“由0到1”。
在此背景下，手機(jī)淘寶的核心位置（首屏）一度擁擠不堪，幾乎所有阿里創(chuàng)新業(yè)務(wù)都出現(xiàn)在這里，盒馬，淘鮮達(dá)， 本地生活，淘票票，飛豬等等，一方面這些業(yè)務(wù)確實(shí)獲得了起步流量，另一方面，線上零售已經(jīng)進(jìn)入零和博弈階段，淘天可謂是腹背受敵（與京東的戰(zhàn)役還沒結(jié)束，拼多多和直播電商便洶涌而至），優(yōu)質(zhì)資源給了其他業(yè)務(wù)，線上零售很難不受影響。
“1+6+N”架構(gòu)確立之后，手淘旋即進(jìn)行了改版，淘系業(yè)務(wù)權(quán)重上移，在組織架構(gòu)上為淘天集團(tuán)松綁。
在大中臺(tái)模式下，業(yè)務(wù)的營銷抑或是買量工作屬中臺(tái)責(zé)任范疇，而中臺(tái)又需要權(quán)衡各個(gè)業(yè)務(wù)利害關(guān)系來分配資源，分配機(jī)制可能會(huì)滯后于業(yè)務(wù)需求。
當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)營獨(dú)立之后，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人自己向財(cái)務(wù)報(bào)表負(fù)責(zé)，長(zhǎng)期內(nèi)更便于“對(duì)未來5年以上的趨勢(shì)做出判斷”，短期內(nèi)則便于甩掉來自管理機(jī)制方面的包袱。
在光大證券報(bào)告中，2023年后淘寶MAU出現(xiàn)了明顯的回升趨勢(shì)，又根據(jù)AppGrowing為代表的第三方公司數(shù)據(jù)，今年淘寶在買量方面確實(shí)積極了許多。
淘天所面臨的問題當(dāng)然不是MAU或者提高買量可以解決的，但這些又是企業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)的開始，為全面好轉(zhuǎn)的必要不充分條件。
其二，業(yè)務(wù)之間不再互相“謙讓”，提高一些業(yè)務(wù)的獨(dú)立定價(jià)能力；
在前文中我們亦分析了在“阿里商業(yè)操作系統(tǒng)”之下，為實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，個(gè)體利益需要讓位于集體利益，如淘天將優(yōu)質(zhì)資源給創(chuàng)新業(yè)務(wù)，又如阿里云對(duì)兄弟業(yè)務(wù)也會(huì)折價(jià)收費(fèi)等等。
近期一些媒體也披露，阿里云可能會(huì)重新跟兄弟公司商議價(jià)格，新的價(jià)格可能會(huì)抬高增長(zhǎng)空間，在此之前阿里云的增速已被市場(chǎng)普遍關(guān)注。
張勇就任阿里云負(fù)責(zé)恰逢企業(yè)危難之際（香港機(jī)房宕機(jī)事件），在其治下強(qiáng)化企業(yè)管理，確立通義千問為主導(dǎo)了AI 戰(zhàn)略，提出“規(guī)模、營收、利潤”三大目標(biāo)，對(duì)于阿里云的起承轉(zhuǎn)合起到了非常重要的重要。在新的組織架構(gòu)下，本質(zhì)解決了企業(yè)前行的機(jī)制問題，使張勇的愿景可以在新的組織框架內(nèi)得以落地。
總之，在新的“1+6+N”架構(gòu)下，阿里業(yè)務(wù)會(huì)出現(xiàn)迅速的分化，強(qiáng)者更強(qiáng)，而趴在“中臺(tái)機(jī)制”紅利下一直被富養(yǎng)的業(yè)務(wù)會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)，當(dāng)失去資源供養(yǎng)，還要自負(fù)盈虧之時(shí)，一些企業(yè)很有可能會(huì)萎靡不振。
從某種程度上說，新的組織價(jià)格可謂是“雙刃劍”，一方面這確實(shí)會(huì)提高部分業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)一些機(jī)構(gòu)研判，不少觀點(diǎn)認(rèn)為淘天已經(jīng)整個(gè)阿里集團(tuán)已經(jīng)有了觸底的跡象，管理機(jī)制的松綁在此至關(guān)重要；另一方面，“大中臺(tái)”最終是要解決“避免重復(fù)造輪子”的問題，當(dāng)中臺(tái)被拆，重復(fù)造輪子就在所難免，短期內(nèi)可能會(huì)對(duì)集團(tuán)整體成本產(chǎn)生波動(dòng)，這也就意味著，雖然中臺(tái)被拆，但未來集團(tuán)很可能會(huì)充當(dāng)“調(diào)停者”的身份，這顯然適合在阿里集團(tuán)深有威望的蔡崇信和吳泳銘。
阿里作為中概企業(yè)最能“折騰”的企業(yè)，在管理架構(gòu)的得失足夠?qū)W院派好一通研究。此前每逢輿論談?wù)摗按笾信_(tái)”總對(duì)阿里褒獎(jiǎng)有加，殊不知風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)蘊(yùn)含其中，討論張勇功過不如反思如何保持組織的靈敏性，獨(dú)立拆分目前仍然是以積極因素為主，對(duì)于提高個(gè)體業(yè)務(wù)主觀能動(dòng)性價(jià)值頗大，但這也并不能說明集團(tuán)可以完全控股化，相反中短期內(nèi)仍然可能會(huì)有一些架構(gòu)的微調(diào)，以實(shí)現(xiàn)組織的二次激活。