文｜礪石商業(yè)評(píng)論 王劍
世界500強(qiáng)企業(yè)中，有一家企業(yè)十分特殊，早年靠生產(chǎn)黑火藥起家，歷經(jīng)兩百多年的發(fā)展后，不僅成為全球化工、醫(yī)藥等領(lǐng)域的佼佼者，同時(shí)也是安全生產(chǎn)管理領(lǐng)域的全球工業(yè)典范，這便是美國(guó)杜邦（DuPont）公司。
最重要的是，杜邦公司還是一家延續(xù)百年的家族企業(yè)，背后的杜邦家族是美國(guó)歷史最悠久，也是財(cái)富實(shí)力最雄厚的家族之一。
美國(guó)杜邦，如何將一個(gè)家族企業(yè)延續(xù)至今？又為何被視為安全管理的全球標(biāo)桿，能將其作為一門獨(dú)家生意擴(kuò)展到化工、塑料、染料等行業(yè)？
其中的奧秘或許來(lái)自這個(gè)家族企業(yè)無(wú)數(shù)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)。
1、杜邦家族的歷史
杜邦家族其實(shí)是從法國(guó)移民到美國(guó)，而且早在兩百多年前的歐洲就已經(jīng)赫赫有名。
而這個(gè)家族的故事要從第一代說起。
出身于鐘表世家的皮埃爾·杜邦雖然繼承了家族手藝，但對(duì)經(jīng)濟(jì)和政治活動(dòng)有著濃厚的興趣，而且頗有建樹。
他撰寫的一系列國(guó)民經(jīng)濟(jì)研究文章，曾得到伏爾泰和杜爾哥等人的關(guān)注；他的重農(nóng)主義著作也深深影響了《國(guó)富論》的作者亞當(dāng)·斯密。
美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)末期，皮埃爾·杜邦作為法國(guó)代表團(tuán)成員參與調(diào)解美英沖突時(shí)，結(jié)識(shí)了后來(lái)成為美國(guó)總統(tǒng)的杰斐遜、富蘭克林等美國(guó)早期政治領(lǐng)袖，從此與美國(guó)結(jié)下不解之緣。
巴黎和約簽訂后，皮埃爾·杜邦因調(diào)停有功被路易十六冊(cè)封為貴族，家族在法國(guó)顯赫一時(shí)。
可惜，不久后爆發(fā)了法國(guó)大革命，身為貴族的皮埃爾·杜邦淪為階下囚。雖然他后來(lái)趁亂越獄，并等到拿破侖上臺(tái)，卻依然被新政權(quán)不容。
1799年，杜邦家族被法國(guó)驅(qū)逐出境，被迫流亡到了美國(guó)特拉華州。
幸好皮埃爾·杜邦由于之前的調(diào)停在美國(guó)聲譽(yù)不錯(cuò)，這才讓整個(gè)家族在這片新大陸站穩(wěn)腳跟，開始新的生活。
可惜皮埃爾·杜邦一生所學(xué)在美國(guó)并無(wú)用武之地，反而是靠他小兒子學(xué)到的本事，才讓家族不致于泯滅在歷史中。
皮埃爾·杜邦有兩個(gè)兒子，大兒子維克托·杜邦和小兒子伊雷內(nèi)·杜邦。老大是個(gè)花花公子，喜歡交際；小兒子伊雷內(nèi)曾師從法國(guó)近代化學(xué)之父拉瓦錫，有一手專業(yè)的火藥制造技術(shù)。
1802年，皮埃爾·杜邦在特拉華州的白蘭地酒河邊買了一塊地，父子倆瞅準(zhǔn)亂世時(shí)機(jī)，建造了一家火藥廠，成為后來(lái)杜邦公司的前身。
杜邦公司成立初期沒錢買設(shè)備，便對(duì)外發(fā)行了18股的原始股，按每股2000美元籌集到3.6萬(wàn)美元。
在此期間，皮埃爾·杜邦也沒閑著，他建議美國(guó)總統(tǒng)杰斐遜乘法國(guó)內(nèi)亂之機(jī)，趕緊買下法國(guó)在美州的殖民地路易斯安那。
要知道，法國(guó)手上的路易斯安那這塊土地，大約是現(xiàn)在美國(guó)國(guó)土面積的1/5，土地肥沃，自然資源眾多。
杰斐遜很贊賞這一提議，任命皮埃爾·杜邦為談判代表與法國(guó)交涉。1803年，法國(guó)同意以每畝四美分的價(jià)格賣給美國(guó)，總成交價(jià)為1500萬(wàn)美元。自此，新生的美國(guó)擁有了14個(gè)州，面積200多萬(wàn)平方公里，國(guó)土面積比之前擴(kuò)大了一倍。
勞苦功高的杜邦也贏得了美國(guó)政府的信任，憑借強(qiáng)大的人脈和社會(huì)關(guān)系，杜邦的火藥生意根本不用愁。
1804年5月1日，杜邦正式開始生產(chǎn)并銷售火藥。次年，第一批火藥出口到西班牙。到1811年，杜邦公司的火藥年產(chǎn)量達(dá)20.4056萬(wàn)磅，銷售額達(dá)12.2006萬(wàn)美元，幾乎壟斷整個(gè)美國(guó)的火藥市場(chǎng)。
此時(shí)，皮埃爾·杜邦早已去世，他的小兒子伊雷內(nèi)繼承家族事業(yè)，并繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。
1834年，伊雷內(nèi)也去世了，生意由長(zhǎng)子艾爾弗雷德繼承。由于杜邦整個(gè)家族并無(wú)企業(yè)管理觀念，不僅生活賬目和公司賬目不分，還經(jīng)常因操作不當(dāng)導(dǎo)致各種事故，市場(chǎng)上也出現(xiàn)了多家競(jìng)爭(zhēng)公司，使得公司經(jīng)營(yíng)岌岌可危。
2、初具規(guī)模的家族企業(yè)
杜邦家族意識(shí)到問題后，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)給艾爾弗雷德的兄弟亨利，希望他能讓這個(gè)家族企業(yè)真正走上正軌。
亨利在家族內(nèi)部被稱為“將軍”，因?yàn)樗厴I(yè)于西點(diǎn)軍校，日常管理上事無(wú)巨細(xì)。但他并不懂化學(xué)，也不精通火藥，全部技術(shù)則由他信賴的侄子拉摩特操持。
叔侄倆內(nèi)外分工有序，內(nèi)部實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，外面則通過行業(yè)協(xié)會(huì)和并購(gòu)的方式，使得杜邦逐漸有了現(xiàn)代企業(yè)的雛形，羽翼日益豐滿。
盡管皮埃爾·杜邦父子創(chuàng)立火藥廠時(shí)，就有意將廠房安置在遠(yuǎn)離生活區(qū)域的河邊，同時(shí)也設(shè)計(jì)了一定的安全操作規(guī)范，但意外依舊無(wú)法避免。
公司創(chuàng)立后的百年間，各類重大傷亡事故接二連三，甚至還奪去了杜邦家族多位成員的生命。
1815年，杜邦工廠發(fā)生爆炸，9名工人遇難，損失兩萬(wàn)美元，這是杜邦公司首次人身傷亡事故。
三年后，杜邦再次爆發(fā)更為慘烈的爆炸事故，當(dāng)場(chǎng)奪去了40名工人的生命，這幾乎是全部工人一半的數(shù)量，連伊雷內(nèi)的妻子也身負(fù)重傷，杜邦為此差點(diǎn)破產(chǎn)。
雖然杜邦自此更加小心，卻還是未能避免意外的連續(xù)發(fā)生。
1847年，杜邦火藥廠的一個(gè)車間爆炸，炸毀一座廠房，18名工人當(dāng)場(chǎng)斃命；1854年，三輛運(yùn)送火藥的馬車在市區(qū)爆炸，當(dāng)場(chǎng)炸死1名馬車夫、2名市民；1884年，工廠研發(fā)新品時(shí)發(fā)生爆炸，廠房倒塌，廠長(zhǎng)和多名技術(shù)專家喪生。
每發(fā)生一次事故，杜邦不僅要賠一大筆錢，還對(duì)聲譽(yù)有著極大影響，血的教訓(xùn)也令杜邦家族身心俱疲。雖然加倍小心，但始終找不到萬(wàn)無(wú)一失的安全管理辦法。
這是因?yàn)槎虐罴易迳a(chǎn)的是傳統(tǒng)黑火藥，由硫磺、亞硝酸鹽和木炭配比而成。雖然黑火藥很多時(shí)候需要點(diǎn)燃才會(huì)爆炸，但也會(huì)受溫度、碰撞等環(huán)境因素影響，屢屢發(fā)生意外。
在此期間，杜邦也曾聽聞歐洲有人發(fā)明了以硝酸甘油為主的烈性炸藥，甚至也有意前去學(xué)習(xí)。
但1864年一場(chǎng)發(fā)生在瑞典斯德哥爾摩的工廠爆炸，當(dāng)場(chǎng)炸死5人，使得他們立即打消“取經(jīng)”的念頭。
那家工廠的老板是諾貝爾，只是他當(dāng)時(shí)外出僥幸逃過一劫，可他的弟弟艾彌爾不幸遇難。
值得一提的是，從創(chuàng)業(yè)開始，杜邦就建立了相對(duì)嚴(yán)格的管理規(guī)范和頗有人情味的撫恤制度。
杜邦規(guī)定，所有生產(chǎn)必須由生產(chǎn)管理層直接負(fù)責(zé)，從總經(jīng)理到廠長(zhǎng)，再到部門組長(zhǎng)對(duì)安全負(fù)責(zé)；企業(yè)從員工工資中拿出一部分設(shè)立公積金，以防發(fā)生事故后，企業(yè)和員工經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)；同時(shí)，所有事故中遇難或受傷的家庭成員，全部由企業(yè)負(fù)責(zé)贍養(yǎng)，兒童撫養(yǎng)到直至有工作能力為止。
可以說，憑借這些并不算完善，但在當(dāng)時(shí)已經(jīng)算超前的企業(yè)管理制度，杜邦才能一次次從危機(jī)中走出，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。
雖然杜邦家族一直對(duì)火藥生產(chǎn)提心吊膽，曾考慮過轉(zhuǎn)行，但美國(guó)正在開發(fā)西部，市場(chǎng)的巨大需求和豐厚利潤(rùn)讓整個(gè)家族只能打起精神，繼續(xù)從事老本行。
1889年，亨利突然去世，杜邦家族出現(xiàn)過一段時(shí)期的內(nèi)訌，最后由亨利的侄子尤金·杜邦掌控了大權(quán)。
彼時(shí)，杜邦通過策劃成立的“美國(guó)火藥同業(yè)公會(huì)”，幾乎把控了整個(gè)美國(guó)火藥銷售市場(chǎng)，成為繼洛克菲勒帝國(guó)之后美國(guó)的第二家“托拉斯”公司。
3、杜邦靠戰(zhàn)爭(zhēng)而發(fā)家
就在尤金·杜邦信心十足準(zhǔn)備帶領(lǐng)企業(yè)走向全世界時(shí)，公司所在的特拉華州法律不允許出現(xiàn)這種帶有壟斷性質(zhì)的大型公司，要求解散。杜邦不服，彼此開始了長(zhǎng)期的博弈，導(dǎo)致銷售一度下滑嚴(yán)重。
1902年，尤金·杜邦離世，杜邦公司內(nèi)外交困，一時(shí)間混亂不堪，董事會(huì)成員成天嚷著要把公司出售給最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉夫林·蘭德公司。
更嚴(yán)重的是，由于諾貝爾當(dāng)時(shí)不僅研發(fā)出比黑火藥更安全、威力更大的“硝酸甘油炸藥”，還利用膠狀物質(zhì)的火棉膠，發(fā)明出威力更強(qiáng)，性質(zhì)更穩(wěn)定的“葛里炸藥”，直接對(duì)傳統(tǒng)黑火藥市場(chǎng)產(chǎn)生了巨大沖擊。
危急時(shí)刻，伊雷內(nèi)的曾孫艾爾弗雷德挺身而出。他說服兩個(gè)堂兄弟科爾曼和皮埃爾共同出資，從董事會(huì)手里買回自己祖輩創(chuàng)立的企業(yè)，制定了更符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的新杜邦公司。
三兄弟充分意識(shí)到單人決策管理的弊病和局限，決定實(shí)行集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)管理模式。其中，有著豐富管理經(jīng)驗(yàn)的科爾曼成為了董事長(zhǎng)，性格謹(jǐn)慎的皮埃爾掌管財(cái)務(wù)，富有激情和創(chuàng)意的艾爾弗雷德主管生產(chǎn)，這便是日后人們津津樂道的杜邦中興“三巨頭”。
在此期間，杜邦首先摒棄以往陳舊的作坊模式，創(chuàng)立了專業(yè)的實(shí)驗(yàn)室，成為美國(guó)首家集火藥與化工研發(fā)為一體的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室。
兄弟三人還敏銳地捕捉到現(xiàn)代工業(yè)的氣息，果斷在火藥廠邊建立了主營(yíng)化學(xué)纖維素等化工加工廠，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了必要的科技保障。
經(jīng)過一系列的改革，杜邦不僅業(yè)務(wù)拓展到多個(gè)領(lǐng)域，工藝變得更加科學(xué)、先進(jìn)，員工也統(tǒng)統(tǒng)換成了精通專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富的年輕人。這一系列的舉措成功幫助杜邦公司實(shí)現(xiàn)從家族企業(yè)管理到職業(yè)經(jīng)理人管理模式的蛻變。
三兄弟接手杜邦公司時(shí)，企業(yè)已經(jīng)不知不覺走過半個(gè)世紀(jì)。雖然也因彼此間的分歧，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)受挫，但不可否認(rèn)的是，他們富有遠(yuǎn)見的管理和經(jīng)營(yíng)能力為杜邦在新世紀(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中奠定了雄厚基礎(chǔ)。
1904年，杜邦已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型生產(chǎn)清漆和其他非炸藥類產(chǎn)品，本想繼續(xù)拓展新業(yè)務(wù)，卻被戰(zhàn)爭(zhēng)再次拖回老本行。
1914年，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，這也是人類戰(zhàn)爭(zhēng)真正進(jìn)入到“熱兵器”時(shí)代，對(duì)火藥的需求猛漲。
開戰(zhàn)不久，訂單雪片般發(fā)到杜邦，協(xié)約國(guó)向杜邦訂了2163萬(wàn)磅炸藥，遠(yuǎn)超其生產(chǎn)能力。在英國(guó)政府資助下，杜邦接連開辦了5家炸藥廠，聘請(qǐng)了3萬(wàn)多名員工，日夜不停生產(chǎn)彈藥。
杜邦也在此時(shí)發(fā)揮出重要的政治作用，聯(lián)合摩根財(cái)團(tuán)等幾十家企業(yè)組成“國(guó)家安全同盟”，鼓動(dòng)美國(guó)參戰(zhàn)。
到1917年美國(guó)正式參戰(zhàn)時(shí)，杜邦的炸藥產(chǎn)量已是1914年的54倍。當(dāng)時(shí)協(xié)約國(guó)的彈藥，超過40%使用了杜邦生產(chǎn)的炸藥和發(fā)射火藥。以至于有人戲稱：沒有杜邦，協(xié)約國(guó)根本打不起戰(zhàn)爭(zhēng)。
戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，杜邦直接獲利達(dá)2.57億美元，幾乎相當(dāng)于公司創(chuàng)立以來(lái)的全部利潤(rùn)。
更重要的是，杜邦還從戰(zhàn)爭(zhēng)中找到了新的營(yíng)收渠道。由于戰(zhàn)爭(zhēng)阻斷了美國(guó)進(jìn)口歐洲的燃料和化工品，使得婦女的衣服甚至軍人的服飾都染得不倫不類。
杜邦從中嗅到了金錢的味道，立即對(duì)原有的化工廠進(jìn)行升級(jí)改良，開創(chuàng)了全新的化工生產(chǎn)線，既能生產(chǎn)染料，還能生產(chǎn)油漆、人工橡膠、涂料以及人造纖維、塑膠等化工產(chǎn)品。
杜邦不斷推出的新產(chǎn)品系列，填補(bǔ)了美國(guó)由于戰(zhàn)爭(zhēng)導(dǎo)致原有化工企業(yè)退出和短缺所造成的市場(chǎng)不足。
戰(zhàn)爭(zhēng)不僅讓杜邦大發(fā)橫財(cái)，更促使其不斷改進(jìn)工藝，研發(fā)新品，從而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)化工體系的建立，賺到更多的錢。
杜邦也醒悟過來(lái)，戰(zhàn)爭(zhēng)原來(lái)是可以帶來(lái)“生產(chǎn)力”的。
4、杜邦與美國(guó)經(jīng)濟(jì)深度捆綁
1935年，杜邦發(fā)明了全新的合成纖維——尼龍。
尼龍的出現(xiàn)不僅開創(chuàng)了紡織品的新紀(jì)元，而且成為了高分子化學(xué)的一座里程碑。不過，這個(gè)改變?nèi)虻幕ぐl(fā)展格局卻因?yàn)橐浑p襪子才被世人知曉。
雖然尼龍纖維比傳統(tǒng)棉紡織品既輕薄又有韌性，但市場(chǎng)認(rèn)知度不高。
1938年，杜邦因?yàn)橐淮闻既坏陌l(fā)明，將尼龍制成絲襪，并讓公司內(nèi)的女秘書們?cè)嚧?，得到一致好評(píng)。
一年后，杜邦尼龍襪在當(dāng)年紐約世博會(huì)首次亮相，公司宣稱這是一款“由碳、水和空氣制成的襪子”，不僅透氣，看上去也更誘人。
要知道，之前的女性長(zhǎng)襪通常是由絲麻、棉麻或是真絲制成，不僅價(jià)格昂貴，而且在夏天穿戴時(shí)實(shí)在酷熱難耐。
隨著廣告宣傳，尼龍襪正式投放市場(chǎng)后，當(dāng)即遭到女性瘋搶，首批400萬(wàn)雙不到一周便銷售一空；當(dāng)年便有超過6400萬(wàn)尼龍襪被賣出。
幾乎每家售賣尼龍襪的商店門口都擠滿了焦急的婦女，眼看襪子即將售罄，急切的她們甚至高喊著沖進(jìn)商店，生生擠爆了櫥窗。
也是因?yàn)槟猃埥z襪的出現(xiàn)，人們開始重新定義女性的性感，美腿搭配絲襪成為時(shí)尚界樸素又經(jīng)典的搭配。
戰(zhàn)爭(zhēng)期間，由于尼龍材料被軍方采用，導(dǎo)致市場(chǎng)上的尼龍絲襪斷貨。愛美的美國(guó)婦女甚至不惜用顏料在腿上畫上仿尼龍材質(zhì)的“襪子”……
杜邦家族此時(shí)可顧不上生產(chǎn)襪子，他們有了一項(xiàng)更為艱巨的任務(wù)。
1939年，隨著德國(guó)侵略波蘭，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。
隨即，代表杜邦家族的小皮埃爾·杜邦與美國(guó)政府簽署了一項(xiàng)秘密協(xié)議：參與研發(fā)原子彈。
而在整個(gè)合同中，美國(guó)政府和杜邦規(guī)定：除成本外，杜邦的利潤(rùn)為1美元。
杜邦家族此舉既是為了洗刷一直被人詬病的“發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)財(cái)”的指責(zé)，同時(shí)也是清楚核計(jì)劃背后蘊(yùn)藏的巨大科技潛能，而這些都將在未來(lái)為杜邦賺取更多的錢。
當(dāng)然，還有更為明顯的理由：杜邦家族都是猶太人。
為了保密，杜邦公司不計(jì)代價(jià)將6萬(wàn)名員工由東至西搬遷了4345公里，全身心投入到這個(gè)項(xiàng)目中。
美國(guó)政府也沒有虧待杜邦，德國(guó)戰(zhàn)敗后，境內(nèi)幾乎所有化工技術(shù)和人才都被美國(guó)轉(zhuǎn)交給了杜邦；美國(guó)還直接沒收了德國(guó)在美所有技術(shù)專利，直接送給了杜邦。
戰(zhàn)后，杜邦公司收購(gòu)了雷博諾化學(xué)公司和東方火藥公司，使得自身在全美黑火藥市場(chǎng)上擁有75%的占有率，以及全部的黃火藥市場(chǎng)，成為美國(guó)最大的火藥供應(yīng)商。
由于杜邦公司在戰(zhàn)時(shí)極為龐大，旗下企業(yè)雇員眾多，因此在政壇收獲諸多盟友。
比如時(shí)任國(guó)務(wù)卿艾奇遜原本是杜邦家族的法律顧問；時(shí)任司法部部長(zhǎng)克拉克，是杜邦的密友；就連時(shí)任中央情報(bào)局局長(zhǎng)達(dá)列曾是杜邦旗下水果公司的董事長(zhǎng)，可謂權(quán)勢(shì)滔天。
這些政治資源無(wú)疑對(duì)杜邦公司發(fā)展有著不小的助力，杜邦也的確實(shí)力非凡，在化工領(lǐng)域，以一己之力不斷書寫著人類的化工產(chǎn)品歷史。
從20世紀(jì)初的氯丁橡膠、尼龍，到二戰(zhàn)的腈綸、人造石、聚四氟乙烯樹脂等新產(chǎn)品的開發(fā)，杜邦公司始終引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展方向。
冷戰(zhàn)時(shí)期，相對(duì)和平的環(huán)境加速了杜邦在化工領(lǐng)域的研發(fā)和突破，相繼發(fā)明了杜邦特富龍、丙烯酸類樹脂杜邦Lucite等創(chuàng)新材料，不斷突破著新材料的邊界。
就連當(dāng)年在月球上宇航員那套25層夾層制成的太空服，其中23層是杜邦材料。
這些豐富的材料科學(xué)成就如今都成為了杜邦大家庭中的一份子，為公司發(fā)展拓展了更多可能性。
同時(shí)，杜邦公司與美國(guó)經(jīng)濟(jì)也是深度捆綁，正如杜邦家族所說“美國(guó)需要一個(gè)什么樣的杜邦，杜邦就會(huì)成為一個(gè)什么樣的杜邦”。
縱觀杜邦公司的發(fā)展歷史，也確實(shí)如此。
正因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展完全依附于美國(guó)，杜邦公司也在戰(zhàn)后美國(guó)主導(dǎo)的國(guó)際秩序，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化的目標(biāo)。
5、杜邦的十大安全管理理念
戰(zhàn)后的數(shù)十年內(nèi)，杜邦集團(tuán)從化工走向了更加廣闊的發(fā)展領(lǐng)域，在醫(yī)藥生物、農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略積極拓展。
1958年，杜邦國(guó)際部成立，公司開始進(jìn)行大規(guī)模海外投資，企業(yè)橫跨全球多個(gè)國(guó)家。
1981年，杜邦集團(tuán)收購(gòu)了大陸石油公司，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)美國(guó)收購(gòu)歷史紀(jì)錄，使公司的資產(chǎn)和收入增加了一倍。
1990年，杜邦集團(tuán)同美國(guó)默克成立醫(yī)藥合資企業(yè)，又涉足到醫(yī)療行業(yè)；1997年，杜邦集團(tuán)收購(gòu)了世界最大的種子生產(chǎn)公司先鋒種子國(guó)際公司的部分股份，將觸角又伸到農(nóng)業(yè)領(lǐng)域；1998年，杜邦集團(tuán)收購(gòu)了美國(guó)默克制藥公司在合資企業(yè)中的股份，并首次推出了每天只需服用一次的治療艾滋病的新藥薩斯蒂瓦。
2015年，陶氏化學(xué)和杜邦集團(tuán)宣布合并，新公司成為全球僅次于巴斯夫的第二大化工企業(yè)，使得杜邦真正成為了舉世矚目的綜合性國(guó)際大企業(yè)。
如今，杜邦集團(tuán)作為一個(gè)復(fù)合型企業(yè)大集團(tuán)，枝繁葉茂，涉及化工、軍事、鐵路、石油、飛機(jī)制造到銀行、保險(xiǎn)、食品、電腦、電視等領(lǐng)域，行業(yè)也幾乎滲透到全球每個(gè)角落。
杜邦家族百年的企業(yè)發(fā)展更堪稱美國(guó)資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展史的縮影。
不過，杜邦作為企業(yè)，最值得關(guān)注的還是自身建立的安全管理制度。
隨著新產(chǎn)業(yè)越來(lái)越多，也越來(lái)越復(fù)雜，杜邦在上世紀(jì)40年代就提出“所有的事故都可以防止的”理念。
沒辦法，化工其實(shí)和火藥一樣，也是高危行業(yè)，甚至危害性還要超過火藥爆炸。
杜邦集團(tuán)內(nèi)部一直將安全作為重要管理制度，明確只有安全生產(chǎn)，才能降低員工的意外發(fā)生，直接將生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。
在一整套杜邦的安全體系中，最后被總結(jié)為十大安全基本理念：
(1)所有的安全事故都是可以預(yù)防的，全員必須深刻認(rèn)識(shí)，堅(jiān)定信念；
(2)各級(jí)管理層對(duì)各自的安全直接負(fù)責(zé)，建立從總經(jīng)理到班組長(zhǎng)，層層負(fù)責(zé)制度；每級(jí)均負(fù)責(zé)，才有整體和全面的負(fù)責(zé)；
(3)盡一切所能控制安全隱患，所有隱患必須要有應(yīng)對(duì)辦法，要有投入，有控制；
(4)安全是員工被雇傭的首要條件，員工進(jìn)入公司第一天就要建立安全意識(shí)，清楚自己的權(quán)利和安全義務(wù)；
(5)員工必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn)，對(duì)所有操作進(jìn)行安全培訓(xùn)。安全部門與生產(chǎn)部門密切合作，及時(shí)了解情況；
(6)各級(jí)主管必須時(shí)常進(jìn)行安全檢查，以收集數(shù)據(jù)、了解信息、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為目的；
(7)發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時(shí)糾正，對(duì)隱患整理、分類；清楚由哪些、哪個(gè)部門負(fù)責(zé)，以及解決所需時(shí)間、不解決的風(fēng)險(xiǎn)，還有哪些需要立即解決、哪些需要投入等等；
(8)員工下班后的安全與上班時(shí)的安全同樣重要，需要不斷強(qiáng)化；
(9)良好的安全是一項(xiàng)精明的生意，同時(shí)更能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和效益；
(10)沒有員工的參與，實(shí)現(xiàn)安全是空想，安全不能落到實(shí)處。
從時(shí)間上來(lái)說，杜邦的安全意識(shí)幾乎比全世界多數(shù)公司早了至少30年。
最重要的是，杜邦將所有操作流程、技術(shù)規(guī)范，可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)辦法，以及完整的工人培訓(xùn)考核分別制定了詳細(xì)的工作手冊(cè)；任何員工從入職第一天就清楚自己的職責(zé)，也知道該如何遵守制度和避免風(fēng)險(xiǎn)。
用一句話總結(jié)就是：杜邦公司借助百年經(jīng)驗(yàn)，以制度化的形式真正將安全意識(shí)融為了企業(yè)上下的一種習(xí)慣。
正是這套科學(xué)完整的安全管理制度，使得杜邦公司哪怕在參與原子彈制造這樣從未接觸過的高危項(xiàng)目時(shí)，都基本做到了“零風(fēng)險(xiǎn)”。
時(shí)至今日，被譽(yù)為“全球最安全公司”的杜邦一直保持著驕人的安全記錄：
(1)安全事故率比工業(yè)平均值低10倍；
(2)杜邦公司員工在工作場(chǎng)所比在家里安全10倍；
(3)超過60%的工廠實(shí)現(xiàn)了零傷害，許多工廠都實(shí)現(xiàn)了20年甚至30年無(wú)事故（事故是指休息一天以上的因工受傷造成的病假）；
(4)30%的工廠連續(xù)超過十年沒有傷害記錄。
由于杜邦集團(tuán)在化工領(lǐng)域建立的安全制度極為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，才被世界各國(guó)借鑒和執(zhí)行，成為安全生產(chǎn)管理領(lǐng)域的全球工業(yè)典范。
如果認(rèn)為杜邦只在化工領(lǐng)域獨(dú)樹一幟？那實(shí)在是小看了這個(gè)延續(xù)兩百多年的國(guó)際巨頭。
在今天的財(cái)務(wù)領(lǐng)域，還有個(gè)著名的“杜邦分析法”，也來(lái)自杜邦這家公司。
6、杜邦分析法
作為一家歷時(shí)兩百多年經(jīng)久不衰的企業(yè)，杜邦集團(tuán)不只是建立了一套與生產(chǎn)有關(guān)的安全管理規(guī)范。
最重要的是，企業(yè)靠多年的積累，擁有一套精打細(xì)算的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析模型，被業(yè)內(nèi)稱為“杜邦分析法”。
在杜邦內(nèi)部，不僅財(cái)務(wù)管理概念滲透到公司所有管理層，就連一名普通銷售人員都懂得用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)分析自己的銷售業(yè)績(jī)。
據(jù)說，這要拜20世紀(jì)初杜邦公司旗下的一名普通銷售員法蘭克·唐納德森·布朗所賜。
布朗當(dāng)時(shí)只是個(gè)賣火藥的普通銷售人員，正好要寫一份報(bào)告，旨在向有關(guān)部門闡述公司運(yùn)營(yíng)效率的問題。
可那時(shí)現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)還沒起步，今天很多常用的公式和會(huì)計(jì)分析都還未成形，布朗又從沒學(xué)過財(cái)務(wù)知識(shí)，但他需要在報(bào)告中提出要分析一項(xiàng)叫做“用自己的錢所贏得的利潤(rùn)”的比率，也就是會(huì)計(jì)學(xué)上的“凈資產(chǎn)收益率”。
他為了向公司更清楚地解釋自己的想法，將其拆解為三個(gè)核心問題：企業(yè)做這個(gè)生意是否賺錢？企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率如何？企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是否可承受？
為了說明這三者的關(guān)系，他設(shè)計(jì)了一套公式，只需簡(jiǎn)單分析其凈利潤(rùn)、銷售收入等數(shù)據(jù)，便可對(duì)企業(yè)的收益和風(fēng)險(xiǎn)有著直觀認(rèn)識(shí)。
換句話說，我們今天經(jīng)常聽到的“凈利潤(rùn)”“凈資產(chǎn)收益率”等名詞，最早都是從杜邦分析法而來(lái)。
杜邦的高層被這份看上去別具一格，但清晰明了的報(bào)告所吸引，并得到了公司會(huì)計(jì)師的肯定。
最后，布朗的這套公式被杜邦公司在內(nèi)部財(cái)務(wù)分析中進(jìn)行推廣，隨后也因杜邦企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，逐漸被現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)的財(cái)務(wù)管理所吸納，并命名為“杜邦分析法”。
對(duì)于布朗來(lái)說，幸運(yùn)的是，正是借助他創(chuàng)造的分析法，才讓杜邦看到通用汽車在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)不為人知的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促使杜邦果斷出手，收購(gòu)?fù)ㄓ闷嚩鄶?shù)股份，成為其大股東。
布朗也因此成為上世紀(jì)20年代，通用汽車的執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官。
今天，已經(jīng)是杜邦集團(tuán)成立后跨越的第三個(gè)世紀(jì)。
這家百年企業(yè)靠著創(chuàng)新給人們帶來(lái)驚喜，又憑借專業(yè)的技術(shù)規(guī)范給人們帶來(lái)安全感。
下一個(gè)百年，杜邦又會(huì)給人類文明帶來(lái)什么樣的驚喜，值得期待。