文|節(jié)點財經 電才
萬物皆可外賣。
過去，經過外賣平臺多年的市場教育，消費者已經養(yǎng)成了外賣點餐的生活習慣。如今通過這一載體配送的商品不再局限于盒飯，還有啤酒、鮮花、iPhone等，后者被統稱為非餐飲外賣，也稱之為即時零售。
在電商流量紅利不再，線下商超增速接連下滑的大環(huán)境中，這種能打通線下線上，并用外賣效率提供零售服務的模式受到巨頭們的追捧。美團、餓了么、京東等紛紛加入這場爭奪戰(zhàn)，他們一方面大力擴充供給端的商家，另一方面加大用戶補貼力度，似乎都要在這一賽道中開辟新的增長曲線。
判斷他們能否如愿之前，《電與店》嘗試帶你解讀三個問題：
1）即時零售到底是一個怎樣的生意業(yè)態(tài)，天花板有多高？
2）這一趨勢中誰會受益？行業(yè)最終的市場格局又會如何分布？
3）對比餐飲外賣，即時零售平臺將來該如何盈利？
01.風口已來
不要小看那些隱匿在小區(qū)一層或城中村的囤貨倉庫，它們可能藝比開設在街角的便利店還賺錢。
這些倉庫通?？瓷先ルs亂無章，密集的貨架上不僅擺放著飲料零食等日常快消品，還有兒童紙尿布、一次性床單等購買頻次較低的長尾貨源。這些貨源一般不直接銷售給線下顧客，而是通過外賣騎手配送給線上下訂單的顧客。
由于租金低廉、線上訂單又多，一時間“倉庫零售”比街角的便利店還賺錢。
閃電倉創(chuàng)業(yè)者陳維龍表示：據他所知，月凈利潤4萬元以上，一年回本的閃電倉就有很多。
今年4月份，其在《第八屆中國快消品創(chuàng)新大會》現場分享的一組數據顯示，閃電倉由于SKU多、服務半徑大、客單價高等優(yōu)勢，其整體毛利率分布在45%-55%之間，是傳統便利店24%的近兩倍，同時前者凈利率達到5%-10%，同樣是便利店3%的兩倍多。
注：數據來源新經銷
為何會誕生閃電倉？閃電倉爆紅背后又透視著怎樣的暗流？
閃電倉其實是美團為其即時零售業(yè)務“美團閃購”打樣的一個流量支持項目，美團閃購要做的事是將餐飲之外的零售業(yè)態(tài)，如日用百貨、果蔬生鮮、糧油副食、醫(yī)藥保健等品類外賣化。
但是美團在實施這一戰(zhàn)略時碰到許多阻礙，比如像沃爾瑪、大潤發(fā)等頭部商超已經與京東簽訂獨家合作，再比如規(guī)模較小的夫妻店、雜貨鋪等往往因為經營者不懂線上運營，或SKU太少，影響用戶的即時消費體驗。
“閃電倉”是專為美團閃購業(yè)務打造的“商品倉庫”，其SKU通常是便利店的2-4倍，商品類別也從便利店主營的飲料零食等延伸到了嬰童用品、箱包等耐用品。
在美團流量的扶持及自身的賺錢效應下，閃電倉猶如一匹脫韁野馬，已經奔馳千里。據美團發(fā)布的最新數據顯示，截至2023年9月，閃電倉已經落座200+城市，合作商家開倉5000多家，而2021年年末該數字僅為300家。
更有數字預測，2025年閃電倉營收規(guī)模將達到830億左右，年復合增長率高達58.3%，屆時占比便利店總市場規(guī)模約22%左右。
閃電倉之所以能夠蓬勃發(fā)展，其背后還有一股更大的洪流——即時零售，即萬物皆可外賣的近場電商。據業(yè)內測算，2021年我國即時零售行業(yè)規(guī)模接近2600億元，將在2026年突破1萬億元。
本以為電商與實體零售已經完全滿足了消費者的需求，不料半路又殺出了“即時零售”這匹黑馬。
即時零售到底能不能成氣候？《電與店》從消費者、平臺方、商戶、配送方四個角度出發(fā)，分析其背后的邏輯。
首先，從消費者角度看：
餐飲外賣已經培養(yǎng)起了我們的外賣消費習慣，只要為即時零售支付的便利溢價不超過自己時間成本，這筆“用錢換時間”的交易便是劃算的。
其次，在平臺方看來：
即時零售與餐飲外賣一樣不僅可以提升平臺的用戶粘性，不斷實現平臺內業(yè)務的交叉銷售，還可以創(chuàng)造新的增長曲線。
再次，從商家角度看：
即時零售拓寬了他們的服務半徑與服務顧客數量，在平臺抽傭可控的前提下無疑會增厚門店的利潤。
最后，從配送方角度看：
即時零售增加了可觀的配單量，利于騎手收入的提升與配送平臺規(guī)模的升級。
只要最關鍵的一環(huán)——消費者對即時零售的需求是持續(xù)增加的，這個游戲就會越玩越大，萬億市場的出現不是沒有可能。
02.誰最受益？
當前，對即時零售這一新物種的推廣，最熱心的莫過于外賣平臺，如美團與餓了么。
原因很簡單，即時零售最關鍵的一個環(huán)節(jié)是“即時配送”能力，即在1小時或30分鐘之內將商品送到顧客家里。沒有這一能力就無法滿足用戶即時性及應急性消費的需求。
外賣平臺在早前開展餐飲外賣時積累了龐大的配送資源。比如2022年上半年美團包括眾包與專送在內的騎手日活接近200萬，同期餓了么蜂鳥配送日活接近百萬。這些龐大的騎手團隊會在常規(guī)配送餐飲外賣之余，高效完成即時零售訂單的配送。
如此以來，即時零售仿佛是為外賣平臺量身定制的業(yè)務，美團與餓了么顯然示意識到了這一點。
今年以來，美團在加大布局閃電倉的同時，持續(xù)拓展閃購業(yè)務的品類拓展，公司先后與聯想、雪花啤酒、玩具反斗城、華為等品牌方取得合作，夯實了3C數碼、酒水飲料、寵物同品、母嬰用品等閃購商品的供應。
另一邊的餓了么也不斷將業(yè)務觸角伸向“醫(yī)藥、鮮活、商超、酒飲、大百貨”等重點細分行業(yè)，并定制推出商家重點支持政策。截至5月底，在餓了么平臺所有的零售品類中，寵物用品、母嬰用品、3C數碼用品、美妝飾品、服飾鞋包等大百貨類商品是增速最高的五大品類。
餓了么數碼品類負責人花木還戲謔到：“外賣買‘蘋果（手機）’，已經可以實現像買‘蘋果’一樣簡單?！?/p>
而除了上述兩家外賣平臺外，擁有配送基建的第三方配送公司也是即時零售的有力競爭者，比如依托達達快送的京東到家。2022年京東到家GMV超過630億元，其中多達56%為商超品類，這使得京東到家成為商超類即時零售規(guī)模最大的平臺。
與此同時，還有盒馬鮮生、叮咚買菜、美團買菜、每日優(yōu)鮮等一直深耕生鮮近場電商的自營玩家們，它們在原有生鮮品類的基礎上，增加了零食酒飲，糧油速食等延伸品類。
但這些自營品牌商由于重資產屬性及品類限制，在即時零售賽道的存在感越來越弱。
交銀國際統計顯示，2022年團閃購與美團買菜的合計GMV合計超過1600億元，其次為餓了么非餐為1080億元，第三是京東到家的630億元，三者占當年我國即時零售總GMV（不包含餐飲外賣）的比例超過75%。
其從平臺流量扶持、品類多元開拓以及配送資源等綜合能力出發(fā)預測：到2025年，美團系市占率40%，餓了么26%，京東到家14%。美團閃購的市占率會較2022再提升6個百分點，餓了么與京東到家則基本持平。
陳維龍也持同樣的觀點，他認為美團閃購的業(yè)務還有非常大的空間可尋。其一是美團APP上日均4500萬單餐飲外賣的平臺流量；其二是美團超過100萬日活騎手的騎手資源；其三是美團擁有超過百萬級別的商家基礎。
不過，即便有差距，但在不少業(yè)內人士看來“當前即時零售各個品類的滲透率還很低，屬于共同做大蛋糕的階段，美團閃購、餓了么與京東到家等玩家的成長機會還很大”。
03.盈利平衡點何時到來？
一個不可忽視的現實是無論是平臺模式，還是自營模式的即時零售商，它們盈利能力都比較脆弱。
行業(yè)摸索最早的店倉一體化模式與前置倉模式玩家，它們均未擺脫虧損泥潭。比如盒馬鮮生曾單季度虧損超過30億元，永輝超市過去兩年累計虧損超過67億元，每日優(yōu)鮮與叮咚買菜也常年虧損在20億元至40億元之間。
有生鮮電商觀察者向《電與店》表示：“盒馬鮮生、永輝超市、叮咚買菜等之所以難以實現盈利，主要原因有兩點，其一它們經營的品類多以生鮮為主，生鮮本身的損耗就很大；其二由于在配送上缺乏規(guī)模效應，這些生鮮零售商的履約成本都很高。
但是在規(guī)模效應的加持下，美團外賣業(yè)務與餓了么的境遇就要好很多。比如美團外賣業(yè)務（餐飲外賣）自2019年經營利潤率轉正之后，此項數據便從當年的2.4%提升到2021年的6.4%（2022年之后未單獨披露）。
餓了么方面，今年二季度阿里巴巴財報顯示，其本地生活的經調整EBITA（經營損益）同比收窄30%至19.82億元，達到近年來的最好水平。
而對于美團閃購、餓了么零售、京東到家等這些非餐飲即時零售業(yè)務而言，它們也不具備規(guī)模效應，而且由于前期平臺的貨幣化率較低以持續(xù)補貼為主，虧損就成了意料之內的事。
《電與店》從各家財報數據統計顯示：2022年，美團閃購、餓了么、京東到家的運營利潤率分別為-15%、-32%、-19.3%。
而導致它們虧損的來源主要有兩部分——“較高的配送成本與用戶補貼費用”。以美團閃購為例，2022年其1P業(yè)務（平臺負責配送環(huán)節(jié)）的每單配送收入為4.9元，但配送成本高達7元；此外還有2.3元每單的用戶補貼，最終導致每單1P業(yè)務凈虧損1.4元，平臺運營虧損2.1元。
盡管當前即時零售業(yè)務被巨頭們定義為“潛力業(yè)務”，他們對該業(yè)務規(guī)模成長的追求要勝過對盈利的追求，但盈利卻是巨頭們遲早要面對的事。
在《電與店》看來，即時零售業(yè)務的盈利或許要比餐飲外賣難得多。理由有兩點，一方面、需求剛性并不及餐飲外賣，絕大多數即時零售在售商品電商平臺與線下實體店均可以滿足。
另一方面用戶規(guī)模的限制，即時零售的用戶主要是80后與90后，且從地域上來看他們大多數居住在消費水平高的一、二線城市，三四五線的下沉市場龐大的群體遠遠還未覆蓋。
需求剛性差與用戶規(guī)模小的缺陷會從消費頻次及用戶月活上制約即時零售業(yè)務的規(guī)模效應，從而增加其未來盈利的不確定性。
但挑戰(zhàn)的背后往往也蘊藏著機遇，美團、餓了么、京東到家等接下來能否培養(yǎng)起用戶對即時零售的消費習慣從而提升下單頻次、以及通過供給端的商家擴充與品類拓展持續(xù)提升客單價，對于新業(yè)務的盈利至關重要。
最后的話
即時零售的風口已來，《電與店》預測美團、餓了么、京東到家等還會展開更多對商家供給補充及用戶補貼的活動，但這場仗何時能以獲利收尾，誰都不知道?？傊瑢儆谥袊闶坌碌脑鲩L故事已經開始了。