文｜昭暄  

“路雖彌，不行不至。”

物流公司在IPO的過程中會(huì)有一個(gè)比較被動(dòng)的環(huán)節(jié)，就是要向市場(chǎng)講出一個(gè)比較好聽的故事，以展現(xiàn)其未來具備不錯(cuò)的發(fā)展前景。

但物流又是一個(gè)被動(dòng)型的行業(yè)，所以其往往都要通過預(yù)判宏觀經(jīng)濟(jì)向好的方式來證明其具備持續(xù)增長(zhǎng)的必然性。當(dāng)我們處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)增速換擋、全球化進(jìn)程放緩、電商增速不再性感的時(shí)期，物流能夠講的故事就更加有限了。

進(jìn)而，物流還能夠通過中外對(duì)比，以行業(yè)會(huì)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化的敘事方式，來展現(xiàn)未來行業(yè)集中度提升帶來的增長(zhǎng)空間。

2022年的公開數(shù)據(jù)顯示：

中國(guó)第三方物流市場(chǎng)規(guī)模占比社會(huì)物流總費(fèi)用為46%，達(dá)到全球平均水平，而美國(guó)這一數(shù)字大概在60%上下；

中國(guó)最大第三方物流公司為中國(guó)遠(yuǎn)洋，2022年收入為5759億元，占比中國(guó)第三方物流市場(chǎng)規(guī)模為7.6%；

中國(guó)最大民營(yíng)第三方物流公司為順豐，2022年收入為2621億元，占比中國(guó)第三方物流市場(chǎng)規(guī)模為3.5%；

美國(guó)最大第三方物流公司為UPS，2022年收入1000億美元，占比美國(guó)第三方物流市場(chǎng)近10%的份額；

美國(guó)第二大第三方物流公司為聯(lián)邦快遞，2022年收入900億美元，占比美國(guó)第三方物流市場(chǎng)9%左右。

直觀上，我國(guó)第三方物流行業(yè)的集中度還有一定的上升空間。

但，考慮到中美產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不同，并且一個(gè)定位全球最大的制造業(yè)出口國(guó)，一個(gè)定位全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)國(guó)，所以，也有一種可能就是我國(guó)第三方物流的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)其實(shí)也達(dá)不到美國(guó)的這種情況。

進(jìn)而，這種敘事方式的邏輯性會(huì)比較弱，不具備事物發(fā)展的必然性。

那么，物流公司到底還能講什么樣的故事呢？

近期，市場(chǎng)對(duì)物流公司的關(guān)注度很高，“出?！薄肮?yīng)鏈”成為了物流公司向市場(chǎng)輸出的兩大重點(diǎn)內(nèi)容。

出海的一大前提是，在全球范圍內(nèi)，我國(guó)的整體物流效率非常高。

盡管我國(guó)的社會(huì)總物流費(fèi)用/GDP為14%左右，相比于發(fā)達(dá)國(guó)家普遍10%以下會(huì)顯得很高（還是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)帶來的結(jié)果），但我們的噸公里物流成本只有美國(guó)的一半、日本的1/4，這表明我們物流行業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)已經(jīng)很明顯。

但，物流效率高的背后，還是基于國(guó)內(nèi)的資源稟賦，例如發(fā)達(dá)的交通基礎(chǔ)設(shè)施、豐富的勞動(dòng)力市場(chǎng)、人員的管理成本較低等，如果以簡(jiǎn)單的物流形態(tài)出海，目的地市場(chǎng)資源稟賦的差異很可能會(huì)削弱我們出海物流公司的經(jīng)營(yíng)效率。

況且，如何承接當(dāng)?shù)氐呢涍\(yùn)、如何在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)擴(kuò)張、如何整合當(dāng)?shù)氐某羞\(yùn)資源、如何管理當(dāng)?shù)氐膯T工都是很令人頭疼的問題。

這就意味著，出海的另一大前提就是供應(yīng)鏈，只有在國(guó)貨規(guī)?；龊５拇蟊尘跋拢锪髌髽I(yè)才能夠依附于“商流”，實(shí)現(xiàn)較為順暢的出海目標(biāo)，而連接國(guó)貨出海和物流公司出海的其實(shí)就是供應(yīng)鏈物流。

所以，在出海之前，物流公司就需要與品牌商們建立穩(wěn)固的供應(yīng)鏈物流合作關(guān)系，并且?guī)椭笳邔?shí)現(xiàn)整體運(yùn)營(yíng)的降本增效。

這種結(jié)合看似是一種雙向奔赴、合作共贏的必然結(jié)果，但現(xiàn)實(shí)情況或許并沒有這么樂觀。

由于種種原因，第三方物流公司往往難以成為一個(gè)商業(yè)活動(dòng)的主導(dǎo)者（或者話語權(quán)比較弱），導(dǎo)致供應(yīng)鏈物流最終的合作形態(tài)可能變?yōu)槭桥?yīng)鏈外衣的合同物流，從而大幅弱化了物流公司與供應(yīng)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)固性。

造成這一結(jié)果的原因，很可能跟第三方物流公司和供應(yīng)鏈公司（或品牌商）各自發(fā)展的需要和路徑差異有關(guān)，兩者在邏輯上難以實(shí)現(xiàn)完全藕合。

這篇文章我們將圍繞物流公司的一般發(fā)展路徑以及供應(yīng)鏈公司的客觀發(fā)展需要，來聚焦國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈物流的發(fā)展態(tài)勢(shì)，從而反映第三方物流公司在參與供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)過程中面臨的一些現(xiàn)實(shí)問題。

01、視角一：關(guān)于物流自身發(fā)展的簡(jiǎn)單探討

物流，是人類社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物質(zhì)文明、文化交流的自然產(chǎn)物，但它并不是一個(gè)能夠獨(dú)立發(fā)展的事物，它的存在是內(nèi)生/依附性的，它的價(jià)值也只有嵌入到其他行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、商業(yè)活動(dòng)中才能夠得以體現(xiàn)。

換言之，物流并不是一個(gè)能夠在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)直接創(chuàng)造價(jià)值的行業(yè)，物流只有與其他業(yè)態(tài)融合才能夠創(chuàng)造價(jià)值，并以此來增值流通商品/行業(yè)/產(chǎn)業(yè)的整體價(jià)值和產(chǎn)值。

所以，物流也并不是一門單獨(dú)的學(xué)科（或者其內(nèi)涵并不足以支撐一門學(xué)科），它是一個(gè)交叉學(xué)科，涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、工程學(xué)、信息科學(xué)等諸多學(xué)科領(lǐng)域。

進(jìn)而，這種大融合的“雜學(xué)”又會(huì)導(dǎo)致一個(gè)問題的顯現(xiàn)，那就是物流本身的發(fā)展邏輯相較其他學(xué)科體系而言，會(huì)缺乏理論深度、缺少研究框架和路徑。

這意味著物流行業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的大前提，是需要在其他學(xué)科、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)取得技術(shù)/模式創(chuàng)新的成果后，再由物流行業(yè)逐步引入、追趕、并與之相適配的發(fā)展過程。

可見，物流本身是一種應(yīng)用研究類的學(xué)科，物流行業(yè)則是內(nèi)嵌于各個(gè)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、乃至整體經(jīng)濟(jì)的功能性行業(yè)。

進(jìn)一步而言，物流表面上的職能，就是幫助各行各業(yè)完成貨物的流通需要，這包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、流通加工、配送、信息處理等常規(guī)操作環(huán)節(jié)；而其內(nèi)在的潛能，還應(yīng)該能夠在一定程度上配合各類企業(yè)解決/優(yōu)化其在生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)過程中出現(xiàn)的資源配置、流通效率、經(jīng)營(yíng)邏輯、供應(yīng)鏈流程等方面的關(guān)于經(jīng)濟(jì)、管理、工程設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)領(lǐng)域的綜合最優(yōu)問題。

這，其實(shí)就是供應(yīng)鏈物流的范疇。

前者（職能）的技術(shù)門檻很低，導(dǎo)致行業(yè)表面上是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈、行業(yè)格局極度分散的局面，推動(dòng)這類物流公司持續(xù)增長(zhǎng)的就是市占規(guī)模的擴(kuò)張，背后的推動(dòng)要素就是傳統(tǒng)增長(zhǎng)模型中的土地、勞動(dòng)力、和投資。

這代表其增長(zhǎng)模式是相對(duì)粗獷的，其規(guī)模增長(zhǎng)帶來的經(jīng)濟(jì)效用（或利潤(rùn)率）并不會(huì)很高，也就表明這類物流模式的下限會(huì)比較低（國(guó)內(nèi)物流承運(yùn)業(yè)務(wù)的毛利率一般在10%上下）。

后者（潛能/供應(yīng)鏈物流）的壁壘顯然會(huì)比較高，在較為完備的物流職能的基礎(chǔ)上，這類物流公司通常會(huì)比較熟知某個(gè)垂類行業(yè)的上下游的關(guān)系、流程、線路、邏輯，也就容易掌握這個(gè)行業(yè)的“物流”和“信息流”。

那么其就具備為這一行業(yè)的品牌商們提供一站式供應(yīng)鏈物流的解決方案，這包括物流資源的整合、優(yōu)化、及信息咨詢等相關(guān)服務(wù)，品牌商們則只需要聚焦“商流”和“資金流”即可完成整個(gè)供應(yīng)鏈的落地。

所以，供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)/公司的持續(xù)增長(zhǎng)的推動(dòng)要素，就是專業(yè)化分工水平和人力資本積累程度。這就意味著這類業(yè)務(wù)/公司需要深度介入到某個(gè)垂類領(lǐng)域，一方面通過自己沉淀的物流業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)打通這個(gè)行業(yè)的邏輯鏈路，另一方面也需要積累這一領(lǐng)域的專業(yè)人才來完善具體的行業(yè)信息，從而實(shí)現(xiàn)其對(duì)這個(gè)行業(yè)在一定程度上的know-how。

相比于普通的承運(yùn)業(yè)務(wù)而言，非標(biāo)屬性的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的毛利率應(yīng)該要更高，但其業(yè)務(wù)的規(guī)模化往往會(huì)經(jīng)歷很長(zhǎng)的發(fā)展周期，并且業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)也會(huì)受限于某個(gè)垂類行業(yè)的規(guī)模體量。因此，其規(guī)?；瘮U(kuò)張就需要經(jīng)歷“1+1+1+...”式的行業(yè)擴(kuò)展，目前的供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)的普遍利潤(rùn)率要低于普通承運(yùn)業(yè)務(wù)，這也就反映出這個(gè)業(yè)務(wù)在現(xiàn)階段的上限也不會(huì)很高。

總體來看，物流這門生意的商業(yè)稟賦其實(shí)是相對(duì)有限的。

原因是其規(guī)模擴(kuò)張的方式是比較粗獷的，且難以形成一般意義上的規(guī)模效應(yīng)。這背后的核心原因在于，物流是內(nèi)生（依附）于其他商業(yè)行為或行業(yè)的功能性環(huán)節(jié)，其價(jià)值體現(xiàn)是內(nèi)嵌于外部事物的，所以物流行業(yè)的整體利潤(rùn)率是受限的。

不過，相比于穿梭在“進(jìn)-存-銷”各環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單“跑腿”的物流生意而言，供應(yīng)鏈物流還是能夠給行業(yè)帶來質(zhì)的變化，這畢竟是物流行業(yè)內(nèi)部發(fā)展過程中的一次嬗變。

隨著參與深度的增加和時(shí)間的沉淀，若是能夠出現(xiàn)一個(gè)厘清了某個(gè)行業(yè)中各類貨物流通節(jié)點(diǎn)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、供應(yīng)鏈線路、庫(kù)存周期、下游渠道網(wǎng)絡(luò)、終端流通量等一體化商業(yè)邏輯的物流公司，那么，物流這門生意就又會(huì)變得不那么簡(jiǎn)單。

當(dāng)一家物流公司成長(zhǎng)為一個(gè)具備完善物流職能且達(dá)到一定規(guī)模體量之后，自然而然地，其潛能就會(huì)被激發(fā)，開始向供應(yīng)鏈物流方向?qū)で笸黄坪桶l(fā)展。

02、視角二：關(guān)于供應(yīng)鏈公司發(fā)展的客觀條件

當(dāng)然，上述只是站在物流的視角來探討其發(fā)展的一般路徑，所以也就需要結(jié)合其服務(wù)對(duì)象的現(xiàn)實(shí)情況來做進(jìn)一步討論。

那么，核心討論的問題就是，哪些公司才真正需要供應(yīng)鏈？

供應(yīng)鏈，其實(shí)是公司發(fā)展過程中一種關(guān)于經(jīng)營(yíng)模式、管理理念、商業(yè)思維等諸多范式轉(zhuǎn)變的智慧產(chǎn)物，也是公司需要經(jīng)歷“量變到質(zhì)變”過程后的一種意識(shí)覺醒。

所以，盡管各類大小公司都能意識(shí)到供應(yīng)鏈在其經(jīng)營(yíng)過程中的重要性，也會(huì)慢慢養(yǎng)成供應(yīng)鏈的思維意識(shí)，但實(shí)際能否將供應(yīng)鏈模式真正應(yīng)用于自身業(yè)務(wù)中，并不完全取決于公司層面的主觀能動(dòng)性，因?yàn)楣?yīng)鏈的實(shí)際落地有諸多前置條件。

舉幾個(gè)例子。

華為，在1999年進(jìn)行供應(yīng)鏈變革之前，由于公司并沒有完全理順從市場(chǎng)預(yù)測(cè)、計(jì)劃、到生產(chǎn)、采購(gòu)鏈路等全流程環(huán)節(jié)，導(dǎo)致公司普遍存在訂單交付不及時(shí)、生產(chǎn)產(chǎn)能與原料采購(gòu)匹配度不高、采購(gòu)方式單一、存貨周轉(zhuǎn)率低等諸多管理不善和經(jīng)營(yíng)效率低的問題。

為此，華為動(dòng)用10億元聘請(qǐng)IBM展開管理咨詢項(xiàng)目，主要針對(duì)公司內(nèi)部的系統(tǒng)流程進(jìn)行分析和診斷。咨詢成果之一，就是華為需要引入ISC（集成供應(yīng)鏈，Integrated Supply Chain）系統(tǒng)變革，所取得的效果如下圖所示。

圖：華為ISC變革成果，來源：產(chǎn)品人衛(wèi)朋

供應(yīng)鏈變革之后，華為從上游的原料采購(gòu)、到生產(chǎn)、再到下游的銷售、渠道實(shí)現(xiàn)了一體化聯(lián)動(dòng)，整個(gè)公司的市場(chǎng)響應(yīng)速度和管理運(yùn)作變得敏捷，并且產(chǎn)品質(zhì)量和成本也在供應(yīng)鏈的把控下得以精進(jìn)和優(yōu)化，這為未來華為的全球化奠定了基礎(chǔ)和方法論。

在任正非看來，解決了供應(yīng)鏈問題，也就基本解決了公司管理問題，并且其也很早就意識(shí)到未來企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際是企業(yè)背后的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

幾乎在同一時(shí)期，張瑞敏也將供應(yīng)鏈管理的理念植入到了海爾體系內(nèi)，也幫助海爾發(fā)展成為著名的跨國(guó)公司。

1998年海爾將供應(yīng)鏈提升為戰(zhàn)略核心，在全集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重構(gòu)，從與生產(chǎn)環(huán)節(jié)有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，通過原料/零部件/產(chǎn)品/商品依次流轉(zhuǎn)環(huán)環(huán)相扣的邏輯鏈條，按供應(yīng)鏈的特性改造業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。

由此，海爾能夠通過訂單處理集中化的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，由之前的“庫(kù)存決定生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“訂單決定生產(chǎn)”，開始了真正意義上的海爾現(xiàn)代物流模式，而日日順物流也正是脫胎于海爾供應(yīng)鏈物流。

2000年初，戴爾連續(xù)數(shù)年位居全球計(jì)算機(jī)廠商第一，其成績(jī)背后的核心能力同樣是供應(yīng)鏈管理。

在上游，戴爾通過其特有的ERP系統(tǒng)將遍布全球的供應(yīng)商接入到其系統(tǒng)內(nèi)部，這有點(diǎn)類似于打造了一個(gè)戴爾產(chǎn)業(yè)園的元宇宙，使戴爾和供應(yīng)商雙方都能夠?qū)⒆陨硇畔⒆畲笙薅鹊墓蚕?；在下游，戴爾采用的是直接銷售模式，完全按客戶的訂單進(jìn)行生產(chǎn)。

連接上下游的，一是戴爾自建的信息系統(tǒng)，二是戴爾在全球打造的客戶中心（包含數(shù)據(jù)中心、組裝車間等）和供應(yīng)商公共倉(cāng)庫(kù)（由第三方物流公司管理），兩者相距不過數(shù)公里的距離。

在這一結(jié)構(gòu)下，信息系統(tǒng)能夠制定未來3個(gè)月的物料準(zhǔn)備計(jì)劃，供貨商則按照計(jì)劃決定是否需要向公共倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨，戴爾也能夠根據(jù)市場(chǎng)的變化不斷調(diào)整準(zhǔn)備計(jì)劃，第三方物流負(fù)責(zé)物料的承運(yùn)和保管，并且按照每90分鐘的時(shí)間間隔向客戶中心發(fā)貨。

這一供應(yīng)鏈系統(tǒng)給戴爾帶來的變化不僅僅是更敏捷的市場(chǎng)響應(yīng)，其還能通過集中采購(gòu)的方式優(yōu)化生產(chǎn)成本，同時(shí)篩選出更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商以強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定性。

從上述三個(gè)例子我們也能夠感受到供應(yīng)鏈的大致作用，事實(shí)上，包括蘋果、麥當(dāng)勞、寶潔、聯(lián)合利華、亞馬遜、耐克、豐田、大眾等大型集團(tuán)公司的背后，都與自身供應(yīng)鏈能力密不可分。

因此，我們也可以試著大致提煉一下這些具備供應(yīng)鏈能力公司的一些共性：

1、都是各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的頭部公司，體量巨大，業(yè)務(wù)遍及全球，在其發(fā)展過程中通常會(huì)集聚大公司病，并且對(duì)其持續(xù)增長(zhǎng)構(gòu)成阻礙；

2、自身的產(chǎn)品就是終端市場(chǎng)的商品，這些公司要么自己負(fù)責(zé)銷售（例如戴爾的直接模式），要么擁有龐大的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)；

3、這些公司的上游鏈路環(huán)節(jié)大多都很長(zhǎng)且各環(huán)節(jié)的節(jié)點(diǎn)分布復(fù)雜；

4、都會(huì)面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，都致力于快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化情況，并根據(jù)訂單決定自身生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存運(yùn)營(yíng)，以提升公司整體效率和效益；

5、都擁有符合自身業(yè)務(wù)邏輯的信息處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)上下游全鏈路的信息統(tǒng)籌；

6、這套供應(yīng)鏈系統(tǒng)的粘性很強(qiáng)，品牌商、供應(yīng)商、渠道商之間是利益聯(lián)盟的關(guān)系，其商業(yè)基礎(chǔ)也會(huì)非常穩(wěn)固。

可見，供應(yīng)鏈的需求側(cè)是有相當(dāng)高的門檻，雖然不一定要達(dá)到上述這些公司的地位和體量，但這類公司大多都處于一個(gè)經(jīng)濟(jì)體中某個(gè)行業(yè)的頭部陣營(yíng)，只有這種體量和結(jié)構(gòu)的公司才能夠有效支撐一個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的實(shí)際落地。

客觀上，這也就意味著大部分品牌公司之于供應(yīng)鏈都是求而不得的關(guān)系，前者無法為供應(yīng)鏈提供生存土壤。

03、悖論：物流公司難以成為商業(yè)活動(dòng)的主導(dǎo)者

有了上述兩個(gè)視角之后，我們就能夠大致了解到，為什么現(xiàn)在的大型物流公司都在不遺余力地宣傳供應(yīng)鏈物流的前景和價(jià)值。

一來有了供應(yīng)鏈物流帶來的合同框架后，直接結(jié)果就是，物流公司“跑腿”業(yè)務(wù)量將增加，也就增加了公司單位資產(chǎn)的回報(bào)率；

二來供應(yīng)鏈物流就成為了擺脫行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)有效途徑，使渦流公司避免一直在價(jià)格泥潭中做低效的擴(kuò)張，因?yàn)楣?yīng)鏈系統(tǒng)的粘性很強(qiáng)，不會(huì)隨意替換物流承運(yùn)人；

三來這也是物流行業(yè)提升集中度的一個(gè)有效工具，物流公司為大客戶提供一攬子物流解決方案將獲得一定的產(chǎn)品溢價(jià)，那么有了穩(wěn)定的客戶和業(yè)務(wù)量之后，長(zhǎng)期來看公司就具備持續(xù)擴(kuò)張的實(shí)力。

因此，站在物流公司的角度，其肯定有充足的動(dòng)力希望推動(dòng)物流行業(yè)供給側(cè)向供應(yīng)鏈物流的方向發(fā)展，將越來越多的公司轉(zhuǎn)化為基于供應(yīng)鏈需求的粘性大客戶。

不過，供應(yīng)鏈物流，作為供應(yīng)鏈體系的物流組成部分，其真正服務(wù)的目標(biāo)對(duì)象其實(shí)就是各行業(yè)領(lǐng)域的頭部大型公司，并為它們提供物流端的解決方案。那么在物流供給側(cè)，供應(yīng)鏈物流公司也需要提供與之適配的產(chǎn)品和服務(wù)，大致上也需要滿足以下幾點(diǎn)要求：

1、需要有足夠的運(yùn)力資源和標(biāo)準(zhǔn)，來承接供應(yīng)鏈物流更頻繁、更精準(zhǔn)、更可靠的運(yùn)輸需要；

2、倉(cāng)儲(chǔ)管理能力也需要滿足更科學(xué)、更效率、更快捷的出/入庫(kù)操作方式，如果能夠提供智能倉(cāng)儲(chǔ)當(dāng)然最好，但智能倉(cāng)儲(chǔ)的投資負(fù)擔(dān)往往會(huì)很大；

3、由于各行業(yè)產(chǎn)業(yè)集群的程度不同、地域分布差異，所以各行業(yè)規(guī)劃的中心倉(cāng)、分揀倉(cāng)的最優(yōu)布局不盡相同，物流公司的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)能否兼容某個(gè)行業(yè)是一個(gè)問題，所以，物流公司倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模需要足夠大，從而能夠規(guī)劃出一套高效的流通鏈路；

4、針對(duì)跨國(guó)公司而言，物流公司還需要有全球物流資源（即多個(gè)穩(wěn)固且可靠的海外承運(yùn)人）以滿足從原料采購(gòu)到市場(chǎng)鋪貨的跨國(guó)物流需要；

5、需要開發(fā)一套物流信息系統(tǒng)，不僅能夠打通國(guó)內(nèi)外、上下游的全部物流信息，還需要與服務(wù)對(duì)象公司的管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、流轉(zhuǎn)邏輯相聯(lián)通，將物流信息融入商流、信息流、及資金流，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的可視化、精準(zhǔn)定位、即時(shí)調(diào)控等一體化全方位的系統(tǒng)響應(yīng)；

6、上述涉及到的運(yùn)力、倉(cāng)儲(chǔ)、海外網(wǎng)絡(luò)、信息體系最好都能夠來自于物流公司的自營(yíng)業(yè)務(wù)，這對(duì)解決方案的整體性和穩(wěn)定性都有保障，但也可以是其整合資源后的結(jié)果，但前提是必須保障運(yùn)力、時(shí)控、和質(zhì)量。

事實(shí)上，絕大多數(shù)第三方物流公司都難言能夠滿足1、2兩點(diǎn)，而真正能夠滿足上述6點(diǎn)要求的第三方物流公司并不多。

所以，一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的情況就是，大多數(shù)物流公司所說的供應(yīng)鏈物流和我們理解的供應(yīng)鏈物流并不是同一個(gè)事物，前者更像是把基礎(chǔ)“跑腿”業(yè)務(wù)整體打包的產(chǎn)品，后者則是綜合更多維度之后的解決方案。

由此，我們也能夠繼續(xù)推理出，到底哪些公司能夠提供/推動(dòng)/實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流的落地。

一是大型公司自己規(guī)劃設(shè)計(jì)、成立物流公司、整合各類第三方物流資源、開發(fā)物流信息系統(tǒng)、引入所有供應(yīng)鏈參與方，類似于蘋果、華為、戴爾、海爾這類公司；

二是大型第三方物流公司主導(dǎo)，在客戶的核心市場(chǎng)搭建自營(yíng)的主要供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)，并聯(lián)合（以貨代、合同委托等形式）外部市場(chǎng)的第三方物流公司填補(bǔ)整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)，并且自己開發(fā)一套適配客戶業(yè)務(wù)需求的物流信息系統(tǒng)，類似于DHL、XPO、Kuehue&Nagel這類物流公司；

三是大型咨詢公司來負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目，通過它們豐富的客戶資源來調(diào)配、整合，但這種方式往往價(jià)格高昂，并且供應(yīng)鏈系統(tǒng)后期的調(diào)整和維護(hù)是一個(gè)讓人頭疼的問題，這類咨詢公司以MBB為主；

四是大型渠道商依托自身把控終端市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，向上游反向構(gòu)建服務(wù)于自身平臺(tái)的供應(yīng)鏈，例如沃爾瑪、亞馬遜、京東等類型的公司。

從上述幾個(gè)供應(yīng)鏈物流“操盤手”的角色類型看，第三方物流公司的主要“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，其實(shí)是原本定位于其服務(wù)對(duì)象的品牌商和大型渠道商。

在邏輯上這也比較容易理解，畢竟物流定位的是職能型應(yīng)用部門，真正主導(dǎo)商業(yè)邏輯的則是品牌商和那些擁有定價(jià)權(quán)的大型渠道商。

而第三方物流公司要在某個(gè)供應(yīng)鏈中真正主導(dǎo)全鏈路的“物流”和“信息流”是有難度的，因?yàn)槠洳粌H需要對(duì)這個(gè)行業(yè)有足夠的專業(yè)化積累，還要不斷吸納這個(gè)行業(yè)的專業(yè)人員，同時(shí)又要消除品牌商有可能面臨自身商業(yè)秘密被泄露的風(fēng)險(xiǎn)顧慮。

這也就反映出一個(gè)現(xiàn)象，真正由第三方物流公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈物流的占比情況并不理想。

綜合Frost&Sullivan和灼識(shí)咨詢提供的相關(guān)數(shù)據(jù)：

2022年國(guó)內(nèi)一體化供應(yīng)鏈物流市場(chǎng)規(guī)模大概在2.4萬億元，占比國(guó)內(nèi)物流總費(fèi)用為13.8%；

2022年京東物流以891億元的外部客戶一體化供應(yīng)鏈物流收成為一體化供應(yīng)鏈物流行業(yè)的top1，占比為3.6%；

2022年國(guó)內(nèi)端到端供應(yīng)鏈物流市場(chǎng)規(guī)模大概為5800億元，占比國(guó)內(nèi)物流總費(fèi)用為3.1%；

2022年順豐供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)收入超過200億元，占比端到端供應(yīng)鏈物流為3.6%。

由于“端到端”實(shí)際就是“一體化”供應(yīng)鏈物流中的一個(gè)子集，所以順豐供應(yīng)鏈物流占比整個(gè)國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈物流僅為約0.8%，這還是在收購(gòu)了DHL中國(guó)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)之后的結(jié)果。

事實(shí)上，作為國(guó)內(nèi)最大經(jīng)銷商的京東，其京東物流的外部供應(yīng)鏈物流的規(guī)模也僅僅只占到3.6%，這是因?yàn)楝F(xiàn)階段國(guó)內(nèi)的品牌商和大型渠道商都在自建供應(yīng)鏈體系，例如上汽集團(tuán)的吉安物流、海爾的日日順物流、美的的安得物流、長(zhǎng)安集團(tuán)的民生物流、TCL的速必達(dá)、富士康的準(zhǔn)時(shí)達(dá)、光明旗下的領(lǐng)鮮物流、蘇寧物流、五星物流、新希望的新希望物流等等。

這些大型集團(tuán)的物流公司除了完成自營(yíng)物流業(yè)務(wù)之外，也會(huì)對(duì)外開放其供應(yīng)鏈物流的服務(wù)平臺(tái)，基本呈現(xiàn)各自為陣的行業(yè)局面。

進(jìn)而，僧多肉少，市場(chǎng)真正能夠留給第三方物流公司（類似于順豐這類物流公司）的供應(yīng)鏈客戶其實(shí)并不會(huì)太多。

除此之外，第三方物流公司在承接某個(gè)垂類行業(yè)的供應(yīng)鏈物流項(xiàng)目時(shí)，其往往也要考慮諸多風(fēng)險(xiǎn)問題，例如部分貨物需要特殊的運(yùn)輸車輛（如易燃易爆、低溫保鮮等）、倉(cāng)儲(chǔ)可能需要重新選址和投入、倉(cāng)庫(kù)需要重新進(jìn)行設(shè)備改造、客戶自身業(yè)務(wù)情況是否穩(wěn)定等一系列問題。而如果把這一系列項(xiàng)目的投入成本都直接轉(zhuǎn)嫁到給客戶的項(xiàng)目報(bào)價(jià)上，那么客戶是否依然有足夠的動(dòng)力落實(shí)供應(yīng)鏈項(xiàng)目又成了一個(gè)未知數(shù)。

所以，第三方物流公司的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的發(fā)展很可能會(huì)是一個(gè)比較漫長(zhǎng)的過程。

但相較而言，那些掌握著終端消費(fèi)渠道的大型公司，其供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)的發(fā)展前景要相對(duì)樂觀一些，一是他們更容易掌握供應(yīng)鏈體系的四流，能夠聯(lián)合品牌商形成直銷模式；二是他們天然地會(huì)涉及更多的垂類行業(yè)，所以向上擴(kuò)張供應(yīng)鏈的難度會(huì)相對(duì)容易很多。

總結(jié)來看，現(xiàn)在的第三方物流公司參與到供應(yīng)鏈領(lǐng)域的程度還很低，并且未來增長(zhǎng)的阻力并不小，一是建立一個(gè)供應(yīng)鏈體系的難度本身很大、二是供應(yīng)鏈的目標(biāo)目標(biāo)群體規(guī)模也有限、三是第三方物流公司拓展垂類行業(yè)的難度很高、四是它們現(xiàn)在的專業(yè)性普遍欠缺、五還在于供應(yīng)鏈物流項(xiàng)目的投資回報(bào)周期較長(zhǎng)且具備風(fēng)險(xiǎn)、六就是要面臨大型品牌商自營(yíng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)問題。

這其實(shí)就陷入到一種悖論中，正所謂“專業(yè)的事情留給專業(yè)的人去做”，但在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，對(duì)“商流”專業(yè)的是品牌商，對(duì)“物流”專業(yè)的就是第三方物流公司。但由于物流本身的依附屬性，導(dǎo)致物流往往難以成為一個(gè)商業(yè)活動(dòng)的主導(dǎo)者。

路雖彌，不行不至。供應(yīng)鏈，終歸是物流公司無法繞開的必經(jīng)之路。