文|大V商業(yè) 肖駿
瑞幸最要小心的，就是庫迪。
庫迪算是瑞幸的老對(duì)手，但顯然瑞幸低估了庫迪。如果說瑞幸還記得當(dāng)年“碰瓷”星巴克的打法，那就不得不防庫迪。
同樣的配方，熟悉的打法，只不過身份互換，庫迪變成了進(jìn)攻，瑞幸成為了曾經(jīng)的“星巴克”。
“攪局者”庫迪的進(jìn)攻，拖住了瑞幸本要盈利的腳步，陷入到更加瘋狂擴(kuò)張的泥潭中。
瑞幸要小心了。
01 庫迪肥了，瑞幸急了
看著庫迪打瑞幸，就跟當(dāng)年瑞幸打星巴克一樣。
國內(nèi)咖啡市場的格局，可以用“沒想到”來形容。
不久前，小紅書的一位博主發(fā)布的一份數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)下國內(nèi)咖啡市場的格局下國內(nèi)各省咖啡市場的占有率第一的是瑞幸，在東北、華北、東南、中南等地區(qū)都獲得了市場第一的位置，在新疆、西藏、云貴、廣西海南以及河北山西占有率第一的則是新晉品牌庫迪。
這種市場格局令人意想不到的點(diǎn)有二，一是頂流星巴克的絕對(duì)優(yōu)勢地區(qū)只有上海了，和三年前的格局完全不同。二是庫迪成當(dāng)前的體量和速度，已經(jīng)可以和瑞幸叫板了。
瑞幸目前在國內(nèi)門店數(shù)量第一，排在第二的不出意外應(yīng)該是庫迪了，星巴克和庫迪不分伯仲，但是按照庫迪的開店速度應(yīng)該已經(jīng)超過了星巴克。
瑞幸二季度末的門店數(shù)量是10836家，極海數(shù)據(jù)顯示到了8月份達(dá)到了11133家；庫迪的門店今年8月跨過了5000家大關(guān)，紅星資本局的文章顯示到了9月底這一數(shù)量達(dá)到了6305家。
反觀星巴克，最新的數(shù)據(jù)顯示是6500家，和庫迪接近并多一些。但是星巴克整體開店速度較慢，即便是開始下沉，規(guī)劃中到2025年也僅為9000家。庫迪的速度，甚至超過了當(dāng)年令人驚嘆的瑞幸速度。
庫迪從去年10月份成立一年的時(shí)間就達(dá)到了5000家門店，即便是當(dāng)年瑞幸風(fēng)頭正盛也不及庫迪，瑞幸5000家門店用了兩年。庫迪的步步緊逼，讓瑞幸也感到了焦慮。
今年6月，瑞幸更是直接推出了帶店加盟，以聯(lián)營合作模式為基礎(chǔ)，面向租賃合同期內(nèi)正在經(jīng)營的店鋪，或自有產(chǎn)權(quán)商鋪的投資者。
可以說，庫迪倒逼了瑞幸的瘋狂擴(kuò)張。
陸正耀離開后，瑞幸的新管理層開始以盈利為主要導(dǎo)向，2020年11月底，瑞幸的門店從近5000多家減少到3898家。在瑞幸目前的3898家自營商店中，超過60%的商店在2020年11月實(shí)現(xiàn)了盈利。
2021年開始，瑞幸發(fā)布新零售合作伙伴招募計(jì)劃，正式放開加盟，放開加盟之后，瑞幸從此前自營年拓店1000多家門店直接上升到年開2000-3000家門店。
02 庫迪貼著瑞幸打
作為消費(fèi)品牌，如果重讀《定位》這本經(jīng)典，就會(huì)發(fā)現(xiàn)瑞幸當(dāng)年打星巴克，幾乎是對(duì)著章節(jié)一章一仗地打。
而現(xiàn)在，陸正耀作為庫迪的操盤手，可謂是將瑞幸的打法精髓全部用上。
陸正耀在創(chuàng)辦庫迪后如果說瑞幸的快速發(fā)展離不開對(duì)標(biāo)、“碰瓷”星巴克，那么庫迪便是通過對(duì)標(biāo)瑞幸才獲得大量的加盟商的信任。
瑞幸的成功是庫迪加盟商選擇依然相信陸正耀的核心原因之一。
據(jù)多方的報(bào)道中提到，加盟商正是看中了瑞幸的成功，才相信陸正耀的庫迪并選擇加盟。
庫迪正在貼著瑞幸打。
有數(shù)據(jù)顯示，就全國平均而言，庫迪咖啡距離其最近瑞幸門店平均距離僅僅241米，而在北京，這一數(shù)字甚至縮短到114米。庫迪和瑞幸的差距是多少？可能是一米，也可能是1塊1。
從價(jià)格上也可以看出，庫迪要用8塊8一杯的咖啡，“吊打”瑞幸的9塊9。
營銷上也是緊跟，前陣子瑞幸的醬香拿鐵走紅，庫迪也推出了米乳拿鐵，火藥味知足?？梢哉f，瑞幸出一分的營銷費(fèi)用，庫迪就能蹭來半分。
定位理論中的對(duì)標(biāo)，讓庫迪學(xué)了個(gè)精髓。從開店位置、創(chuàng)始人故事、價(jià)格體系等，庫迪完全就是瑞幸的翻版。
庫迪足夠狡猾。
對(duì)標(biāo)是最容易給消費(fèi)者產(chǎn)生認(rèn)知的方式。比如，巴奴對(duì)標(biāo)海底撈讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到了這個(gè)唯二的知名火鍋品牌，還有元?dú)馍謱?duì)標(biāo)可口可樂，也給自身迅速帶來了知名度。
定位理論中有一個(gè)用法，就是要對(duì)標(biāo)比自己高的企業(yè)，但是又不能在核心優(yōu)勢上進(jìn)行對(duì)比。
比如我們看到的，星巴克擅長的領(lǐng)域是第三空間和口味（部分消費(fèi)者認(rèn)為星巴克確實(shí)比瑞幸好喝），那么瑞幸的宣傳點(diǎn)就在便宜，建議消費(fèi)者不要為不需要的第三空間付費(fèi)，咖啡的價(jià)格本身就不貴，另外瑞幸還主打外賣配送。
我們看一個(gè)反面例子。
西貝的賈國龍多年前就開始研究中式快餐，甚至以預(yù)制菜的“超前思維”來做中式快餐，但是西貝一直都在自力更生，一點(diǎn)力也沒借到。
比如說，西貝想要對(duì)標(biāo)的肯德基等，一直到近兩年來才做出了空氣饃?？諝怵x來對(duì)標(biāo)漢堡，市場就有了對(duì)標(biāo)效應(yīng)。
03 9塊9的咖啡故事不長久
價(jià)格戰(zhàn)還在繼續(xù)。
2023年2月，庫迪發(fā)起了“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，旗下6大系列70余款的熱銷產(chǎn)品全部9.9元/杯起促銷，兩周之內(nèi)銷量就已超過153萬。5月開始，庫迪咖啡再次開啟“夏日冰飲季、天天9.9”的營銷活動(dòng)，還在抖音推出了“8.8元任意購”活動(dòng)。但實(shí)際上，對(duì)于瑞幸來說并不希望繼續(xù)卷入到價(jià)格戰(zhàn)中。
從2021年開始，瑞幸的價(jià)格就在不斷上漲。
據(jù)鈦媒體報(bào)道2021年底就有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，瑞幸咖啡的外賣價(jià)格每杯漲了3元。同一家門店，生椰絲絨拿鐵自提價(jià)每杯19元，外賣卻要21元，配送費(fèi)依舊為6元；厚乳白、澳瑞白等產(chǎn)品外送也從一杯29元漲到了32元。
不止如此，2021年3月的時(shí)候，瑞幸咖啡全線飲品價(jià)格普漲1元。除了明面上提價(jià)，瑞幸咖啡還通過“調(diào)整優(yōu)惠幅度”逐漸變貴，以往1.8折、2.8折優(yōu)惠券早已轉(zhuǎn)為經(jīng)常性的5折、4.8折。
門店減少、價(jià)格上漲，這些都帶來了瑞幸的盈利。
2022年一季度，瑞幸實(shí)現(xiàn)營收24億，同比增長89.5%；凈利潤則從上年同期虧損2.3億轉(zhuǎn)為盈利1980萬。漲價(jià)的背后，這無疑將自己置身到了當(dāng)年星巴克的位置。
不要忘了，庫迪的CEO也就是瑞幸的前CEO錢治亞，當(dāng)年喊出了好的“咖啡并不貴”的口號(hào)，直指星巴克價(jià)格貴，才硬生生打下了瑞幸的平價(jià)咖啡市場。
而且，瑞幸從一開始就留了后手，通過優(yōu)惠券而不是價(jià)格來給消費(fèi)者優(yōu)惠，直到后來優(yōu)惠券越變?cè)叫 ，F(xiàn)在來看，這不只是價(jià)格的數(shù)字游戲，也是一場依然將咖啡定價(jià)規(guī)劃在30元區(qū)間的策略。
瑞幸門店規(guī)模越做越大，價(jià)格卻越來越高，分?jǐn)傂?yīng)全無，這顯然不合邏輯。
現(xiàn)在，瑞幸的價(jià)格不斷是上漲，作為庫迪CEO的錢治亞可以再大聲喊出來“瑞幸太貴了”。