文|盒飯財經(jīng) 劉星志
編輯|趙晉杰
一個多月前，肯德基和必勝客在國內(nèi)的運營商百勝中國（9987.HK）對外公布了一項雄心勃勃的擴張計劃：三年內(nèi)將門店數(shù)量增加近50%，到2026年突破2萬家。
作為港股餐飲龍頭，百勝中國的擴張計劃點燃了投資者對行業(yè)復(fù)蘇的樂觀預(yù)期。計劃公布后，百勝中國股價大漲，一度突破450港元大關(guān)。
然而，隨著其不達預(yù)期的三季度業(yè)績公布，上述樂觀預(yù)期迅速崩塌。11月1日，業(yè)績發(fā)布當日，百勝中國股價大幅低開，日跌幅12.99%，直到11月3日公司董事會宣布增加一筆10億美元的股票回購授權(quán)，股價才止跌。
財報數(shù)據(jù)顯示，百勝中國今年三季度營收同比增長9%至29.1億美元，凈利潤2.44億美元，同比增長18%。公司首席執(zhí)行官（CEO）屈翠容在財報會中表示，公司第三季度的總收入、調(diào)整后營業(yè)利潤和新店凈開張數(shù)均創(chuàng)歷史新高。
但這份業(yè)績并未令投資者滿意，公司營收和凈利潤分別比外界預(yù)期低1.5億美元、0.26億美元。
各項指標創(chuàng)新高，卻仍不達預(yù)期，問題可能出在增速上。今年三季度，百勝中國凈增新店500家，同比增長14%，而營收同比增長僅有9%，這意味著單店收益的下滑。
問題可能來自于兩方面：宏觀環(huán)境的波動，以及下沉市場的挑戰(zhàn)。
在財報電話會議中，屈翠容透露，三季度業(yè)績不及預(yù)期的原因之一在于9月業(yè)績的疲軟。百勝中國首席財務(wù)官（CFO）楊家威也表示，他注意到消費需求在9月底開始走弱并延續(xù)到10月?！耙咔楹蟮慕?jīng)濟復(fù)蘇過程呈現(xiàn)波浪式和非線性的特點?！睏罴彝f。
這也與服務(wù)業(yè)整體走勢相仿。過去幾個月，財新中國服務(wù)業(yè)PMI不斷走低，在國慶黃金周帶動下，10月該指數(shù)錄得50.4，較9月微增0.2，低于外界預(yù)期的51。
宏觀經(jīng)濟的波動外，快餐界后起之秀也在阻礙百勝中國的擴張。
百勝中國的擴張計劃不是簡單的復(fù)制粘貼，新增門店很大一部分都落在了一二線城市以外的下沉市場，這片市場里既有門店數(shù)超2萬的華萊士，也有一年內(nèi)擴店3500家的塔斯汀。
如果將市場簡單分為“五環(huán)內(nèi)”和“五環(huán)外”兩塊，那么過去幾年，拼多多、蜜雪冰城等“五環(huán)外”品牌正逐步反攻、同化“五環(huán)內(nèi)”用戶。認識到這一趨勢的肯德基、必勝客不想坐以待斃，希望以激進擴張的方式，主動出擊下沉市場，但陣痛或在所難免。
01
除了營收、利潤不及預(yù)期外，一些細分指標，如客單價、利潤率的異動也讓投資者們擔(dān)憂。
目前，肯德基、必勝客仍是百勝中國的營收主力。財報數(shù)據(jù)顯示，今年三季度，百勝中國肯德基業(yè)務(wù)營收21.86億美元，占營收比例超75%；必勝客營收5.99億美元，占營收比重約21%。
這兩個品牌在三季度客單價均有所下滑：肯德基客單價同比下降5%，必勝客客單價同比下降9%。
客單價的同比下降受多重因素影響。一方面，隨著疫情影響漸弱，外賣占比下滑。今年三季度，外賣銷售占肯德基和必勝客收入的35%，同比下降3個百分點。外賣平均客單價高于堂食，影響了客單價。
此外，肯德基、必勝客的價格帶范圍也在擴大，肯德基上線19.9元套餐，必勝客也提供了更多50元以下的披薩產(chǎn)品。這部分變化帶來的客單價下降，被百勝中國高管描述為“用來吸引更廣大客戶群體”的手段。
這些因素只是百勝中國盈利能力下降的冰山一角。管理層在財報會上表示，較高的推廣成本、工資通脹，以及外匯因素，是阻礙三季度利潤獲得更高同比增長的關(guān)鍵原因。
隨著疫情復(fù)蘇，以及門店數(shù)的擴張，肯德基、必勝客等門店員工數(shù)也開始增長。今年三季度，公司食品及包裝物成本同比增長9%，與營收漲幅大體相當，物業(yè)租金漲幅6%，低于營收增速，但薪金及雇員福利漲幅達到16%，遠超營收增速。
雖然客單價有所下降，部分成本上漲，但得益于新增門店貢獻的收入，此消彼長之下，百勝中國依然維持了增長。
但這也正是外界擔(dān)憂之處：盡管門店數(shù)增長迅速，但同店銷售額增長緩慢。剔除今年前三季度凈新增的1155家門店，百勝中國同店銷售額同比增長僅4%。具體到品牌，肯德基和必勝客的同店銷售額僅分別增長4%和2%。
倘若同店銷售額增長持續(xù)疲軟，營收增速和利潤率或?qū)⒗^續(xù)下探，在肯德基、必勝客門店持續(xù)擴張之下，業(yè)績增長勢頭隨時可能掉頭向下。
02
以上種種跡象表明，肯德基的營銷魔法似乎正在失效。
節(jié)慶和聯(lián)名活動，一直是肯德基的營銷秘訣。
受益于疫后餐飲復(fù)蘇，以及上半年多個節(jié)假日帶來的消費小高潮，肯德基、必勝客在二季度銷售收入同比大漲30%，同店銷售額分別增長15%、13%。
對于肯德基來說，節(jié)慶不僅限于法定節(jié)假日。和電商平臺一樣，肯德基熱衷“造節(jié)”拉動銷售增長。
2022年以來，肯德基打出“瘋狂星期四”的病毒營銷口號，收獲顯著成效。據(jù)時代財經(jīng)報道，肯德基門店每周四銷售額比其他工作日高50%。除了直接提振銷售額外，“瘋四文學(xué)”在各類社交媒體上經(jīng)久不衰，提升了肯德基的品牌影響力。
今年瑞幸與茅臺的“醬香拿鐵”聯(lián)名成功破圈，兩家公司實現(xiàn)了雙贏，但在IP聯(lián)動上，瑞幸還要喊肯德基一聲前輩。
過去幾年，肯德基曾與《陰陽師》《王者榮耀》等熱門游戲聯(lián)動合作，而今年，米哈游成了肯德基的“新歡”。今年3月、10月，肯德基分別與米哈游旗下《原神》《崩壞：星穹鐵道》兩大熱門游戲IP聯(lián)動，利用低成本游戲道具卡，促進高價限定套餐的銷售。
聯(lián)動活動在線上線下均取得一定程度的“破圈”效果?；顒悠陂g，相關(guān)視頻多次登上B站等平臺熱榜，不少線下門店聯(lián)動套餐還需要排隊購買。活動結(jié)束后，在二手交易平臺上，還有人以接近套餐原價兜售聯(lián)動禮包兌換碼，活動熱度可見一斑。
這些營銷手段在拉新和提升短時間客流方面效果明顯。截至今年三季度末，肯德基和必勝客擁有4.6億會員，比去年同期增加約0.6億，比上季度增加0.15億，會員銷售額約占總銷售額的65%。
然而，從過去幾個季度百勝中國的業(yè)績表現(xiàn)來看，這些活動“雷聲大雨點小”，流量和新的客流對季度業(yè)績的提振十分有限。
03
目前看來，肯德基業(yè)績的問題，核心可能不在產(chǎn)品和營銷，而是在價格上。
截至今年上半年，肯德基國內(nèi)門店總數(shù)9562家，其中超過56%門店坐落于三線及以下城市中，計劃中的擴張，重點也集中在低線城市等下沉市場。
在深入下沉市場之前，一二線城市是肯德基的基本盤，因此外界普遍將華萊士、塔斯汀等視為與其錯位競爭的對手。
錯位競爭不僅體現(xiàn)在市場的偏重上，還體現(xiàn)在客單價上。根據(jù)城市不同，肯德基客單價在30元-40元之間，塔斯汀客單價則在19元左右。
隨著肯德基逐漸下沉，一方面，投資者為肯德基的客單價下滑而感到擔(dān)憂，另一方面，肯德基的消費者在抱怨其價格昂貴。
抱怨不止來自下沉市場，在肯德基過往的基本盤一二線城市，消費者也在抱怨肯德基的定價高昂。
“一個三件套套餐價格普遍在30塊以上，四件套要40元，蛋撻還是必選項，”一位北京消費者表示，“要是邊上有麥當勞，我就不會選肯德基?！?/p>
除了普通套餐定價高以外，低價的19.9元套餐可選項少、瘋狂星期四備貨不足等，都是消費者轉(zhuǎn)投競爭對手門店的因素。相比之下，套餐定價相對更低的麥當勞，其包括中國和日本在內(nèi)的國際發(fā)展特許市場同店銷售額在今年三季度保持了10.5%的兩位數(shù)增長。
正如屈翠容所說，“消費者在支出方面仍然謹慎。”隨著消費需求走弱，不論一二線城市還是下沉市場，消費者都成了價格敏感型用戶。
這一問題也是餐飲行業(yè)的共同難題。今年上半年，海底撈的整體客單價102.9元，比去年同期105元小幅下調(diào)，太二的客單價也從去年同期的78元下降至75元。
在“價格戰(zhàn)”面前，肯德基過往在品牌營銷上的優(yōu)勢也正在縮小。
據(jù)巨量算數(shù)數(shù)據(jù)，過去半年，塔斯汀品牌綜合指數(shù)環(huán)比增長22.64%，肯德基環(huán)比增長僅1.52%。抖音的入局正挑戰(zhàn)著美團主導(dǎo)的本地生活市場，塔斯汀等品牌也借著抖音到店團購業(yè)務(wù)上升期的東風(fēng)，蠶食肯德基的市場份額。
快餐領(lǐng)域線上線下的纏斗，已經(jīng)不局限在下沉市場，目前在一線城市大學(xué)城、寫字樓等點位，塔斯汀的門店已經(jīng)開到肯德基的隔壁。
日趨激烈的競爭，還體現(xiàn)在市場份額上。
從自身發(fā)展節(jié)奏來看，從1987年進入中國，到開出10000家門店，百勝中國用了33年?，F(xiàn)在，它希望在6年時間里開出第二個10000家門店。
但與此同時，競爭也在加劇，肯德基的市場份額正在被稀釋。歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，2013年至2022年，肯德基在中國連鎖快餐行業(yè)的市場份額由2013年的19.5%下降至2022年的11.8%。
從競爭加劇，到價格戰(zhàn)，再到頭部品牌新老交替，過去幾年里，類似劇本已經(jīng)在新能源車、奶茶、咖啡等多個賽道輪番上演，戰(zhàn)火如今有燒到連鎖快餐行業(yè)的趨勢。如果不想成為下一個星巴克，肯德基可能要在客單價和市場份額之間做出艱難的二選一了。