文 | 窄播 莊坤潮
編輯 | 張 婭
DTC風潮一度席卷零售行業(yè)。
近年來，不少品牌重注DTC業(yè)務。再疊加過去三年線下消費場景受到不同程度的限制，數字化領域與電商渠道更受重視，那正是DTC最能發(fā)揮效用的領域，某種程度上也放大了DTC的功效和影響力。
但隨著DTC「新手光環(huán)」逐漸消失，線下業(yè)態(tài)陸續(xù)恢復，情況有了微妙變化。
品牌在實際的運營中意識到，DTC模式并非萬能的靈丹妙藥，同樣有利有弊。
在DTC模式下，品牌可以減少銷售環(huán)節(jié)的中間商，降低成本，并且更好地掌控產品定價權以及營銷方向。但為了實現這樣的轉變，公司內部的架構與流程不免需要大規(guī)模調整。而且，DTC模式落地后，品牌需要處理的訂單履約和退貨需求也會激增，對品牌的供應鏈生產能力、訂單處理能力、物流運輸能力等都是不小的挑戰(zhàn)。
品牌開始重新尋找DTC與批發(fā)模式的最優(yōu)解。這樣的博弈與融合，決定著品牌的戰(zhàn)略方向，也影響著批發(fā)零售商們的策略與命運。耐克與Foot Locker的動態(tài)變化就頗具代表性。
耐克與Foot Locker均創(chuàng)立于1970年代。作為當時極其少有的純做運動品類的零售商，Foot Locker的銷售網絡把耐克的產品帶到了消費者面前，也因為耐克的崛起而快速發(fā)展。在很長一段時間，Foot Locker都把店里最佳展示位給了耐克，耐克則回報以最優(yōu)的折扣率和最豐富的爆款產品。
這個階段是耐克與Foot Locker的甜蜜期，盡管偶爾有小摩擦，可整體而言，兩顆運動消費領域的新星一直相互扶持，齊頭并進——耐克逐漸成長為運動鞋服行業(yè)的龍頭老大，Foot Locker也成為了運動鞋服批發(fā)零售領域中舉足輕重的經銷商。
但從2017年開始，耐克與Foot Locker的關系若即若離。耐克力推零售模式轉型與DTC落地，以此篩選與品牌相向而行的經銷商。對此，Foot Locker予以回應，一方面「關小店，開大店」，打造互動性更強的消費體驗，另一方面積極拓展新興品牌，想降低對耐克的依賴度。
今年，雙方態(tài)度又有了新的變化。耐克開始強調全渠道模式的重要性，Foot Locker則表示已與耐克「重新建立起聯系，包括共同計劃、數據與洞察分享」。
11月29日，Foot Locker發(fā)布了截至10月28日的2023年第三季度財報。盡管其各項財務數據都同比下降，但依舊超過預期。財報發(fā)布當天，Foot Locker 股價上漲16.2%，至27.7美元，創(chuàng)6個月以來新高。
Foot Locker還在尋找新的現金牛。按照公司首席執(zhí)行官瑪麗·狄龍（Mary Dillon）在第三季度財報會議上的說法，盡管耐克在其銷售中仍然占據著主要地位，但昂跑和Hoka是期內表現最好的性能跑鞋品牌，明年會繼續(xù)增加這兩個品牌的產品數量。
實際上，這已不是Foot Locker和耐克的第一次博弈。過去五十年間，Foot Locker歷經選品爭端、電商、DTC等多場危機，如今又面臨經濟大環(huán)境、零售行業(yè)變革的雙重沖擊。接下來，它如何破局？
博弈
Foot Locker的故事，可以追溯到半個多世紀以前。
1963年，美國百貨公司Woolworth為擴張其商業(yè)版圖，收購鞋履生產零售商Kinney。隨后在1974年，Foot Locker應運而生，在加州開設首家門店。
當時，Foot Locker還只是作為補充業(yè)務，優(yōu)先級沒那么高。但在沃爾瑪崛起之后，Woolworth以價廉物美為賣點的百貨業(yè)務受到極大沖擊，最終在1997年結束運作，并更名為Venator集團。
在此期間，為了尋找新的業(yè)務增長點，Woolworth將目光投向了穩(wěn)步增長的運動鞋服零售業(yè)務。1988年，Woolworth成立Woolworth Corporation，負責運營Foot Locker等連鎖專賣店，還收購了Champs Sports。后來，在此基礎上，Woolworth Corporation還收購了Sporting Goods、Athletic Fibers 和 Eastbay Incorporation等鞋履零售商。
盡管專注于運動鞋服業(yè)務，Foot Locker并沒有將所有心思都放在男性消費者身上，同樣注重發(fā)展針對女性、兒童消費者的業(yè)務，如Lady Foot Locker、Kids Foot Locker等。隨著Foot Locker的業(yè)務不斷壯大，2001年底，Venator集團正式更名為Foot Locker。
作為一家多品牌集合的批發(fā)零售商，能從運動品牌手中拿到多少產品，直接決定著公司的業(yè)績與生存。但成立不久后，Foot Locker就迎來了獨挑大梁后的首次重大危機。
2002年圣誕節(jié)假期期間，Foot Locker與耐克就選品策略和產品定價方面出現分歧，一度相互斷供。
當時正值NBA巨星邁克爾·喬丹（Michael Jordan）職業(yè)生涯末期，其簽名鞋系列產品在市場上具備極強的號召力，自然也是Foot Locker貨架上最為吃香和暢銷的產品。但為了拿到JORDAN品牌的產品，Foot Locke必須按耐克要求打包一些「冷門」產品，定價上也沒有競爭優(yōu)勢，難免會影響公司業(yè)績。
根據《紐約郵報》當時的報道，2002年，Foot Locker近一半的收入來自于耐克鞋服，而耐克的銷售額僅有10%來自于Foot Locker渠道。盡管如此，Foot Locker依然選擇正面硬鋼，稱在耐克給出更好的定價和產品之前，暫時下架相關產品，耐克則以暫緩發(fā)貨予以回擊。
對于Foot Locker與耐克的這場大戰(zhàn)，《體育用品情報》雜志出版人約翰·霍蘭（John Horan）接受《紐約郵報》采訪時表示，「耐克一直主導著市場，情況往往會向著他們的方向發(fā)展，但事實證明，與大家的想象相比，這是一場更加勢均力敵的較量。」
斷供期間，Foot Locker更多地出售彪馬、阿迪達斯的鞋子，來爭取更高的利潤率，以此維系業(yè)績。盡管如此，Foot Locker還是失去自己的王牌產品，耐克也損失了一個重點渠道，雙方僵持只能是兩敗俱傷，最終在2003年底達成了和解。
但到了2017年10月，耐克時任CEO馬克·帕克（Mark Parker）宣布，公司將對零售業(yè)務進行大調整，資金和資源未來幾年內都會向40家重要的零售合作伙伴傾斜。耐克把這批合作伙伴稱作「差異化零售商」，與那些無法提供高質量服務或者無法按照耐克的設想講好產品故事的「無差別零售商」區(qū)別開來。
這也被視作是耐克大力推動DTC模式落地的起點。但2019年，Foot Locker與耐克還合作開設了名為Washington Heights的新門店，那是首家配備耐克旗下與購物體驗相關的數字技術的經銷商門店。外界本以為Foot Locker會與耐克繼續(xù)加深綁定，正如此前幾十年一樣，情況卻出人意料。
隨著耐克大力發(fā)展DTC業(yè)務，他們在2021年退出了梅西百貨、Urban Outfitters等渠道，加強數字化運營，開設Nike Live等概念店。而且，不光是耐克，阿迪達斯、安德瑪等多個運動品牌都在發(fā)展DTC業(yè)務。這對于如Foot Locker這樣的批發(fā)零售商的影響不言而喻。
轉型
Foot Locker并非沒有感受到行業(yè)風向的變化，也很早就在嘗試拓展新的方向。
1998年，Foot Locker就意識到購物中心文化在消退，消費者想要更多零售選擇。同時，隨著互聯網的發(fā)展，網購與電商業(yè)務對于線下門店的沖擊也開始顯現。因此，Foot Locker開始在商場以外的地方開設店鋪，還打造自己的線上平臺，可以通過其目錄來查找產品型號與價格。
但當時Foot Locker對于轉型電商的決心和力度不算大，還是以線下門店為主，直到2017年才將門店業(yè)務與線上業(yè)務整合，以更好地服務消費者。Foot Locker還從原本的兩個集中配送中心，改為三個區(qū)域性配送中心，現在95%的顧客和Foot Locker門店能在兩天內收到想要的產品。
這些年，在運動品牌們積極發(fā)展DTC模式的同時，Foot Locker也在通過多項措施，來增強公司的抗風險能力：
·2018年，Foot Locker投資了女性運動服裝品牌Carbon38、兒童服裝品牌Rockets of Awesome、兒童球鞋品牌Super Heroic和運動鞋設計學院Pensole；
·2019年，Foot Locker投資二手球鞋交易平臺GOAT，花了1億美元；
·2021年，Foot Locker收購洛杉磯運動零售商WSS和日本運動鞋零售商Atmos，分別花了7.5億美元和3.6億美元；
·2021年，Foot Locker推出全新自有品牌Lckr以及首個女裝品牌 Cozi。
Foot Locker基本圍繞球鞋文化、體育消費出手，同時也希望借此打入其他市場，推動Foot Locker在新市場的曝光與業(yè)務。只是從目前的情況來看，這些投資與自有品牌建設還有待見效，不足以獨當一面。Foot Locker業(yè)績依靠的還是傳統(tǒng)主營業(yè)務。
今年3月，Foot Locker又宣布了「Lace Up」計劃，有四大核心事項，包括傳播球鞋文化、更新產品組合、深化消費者聯系、提升全渠道運營能力。為此，Foot Locker未來幾年將加大技術方面的投資，改造其網站和應用程序，希望到2026年，該渠道在公司銷售額中的占比能提升至25%。
在與美國零售消息網站Retail Dive的交流中，Foot Locker 戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展高級副總裁彼得·斯卡圖羅（Peter Scaturro）透露，公司正在更新其網站，提供個性化的產品推介、更好的搜索導航功能、更好的產品視覺以及更深入的評價、評分系統(tǒng)。此外，Foot Locker還將推出新的移動應用程序，更好地與消費者互動，抓住年輕消費者們。
Lace Up計劃下，到2026年，Foot Locker還將關閉約400家業(yè)績不佳的北美門店，同時將其新業(yè)態(tài)門店從約120家增加至超過400家，比如強調社區(qū)氛圍和屬性的門店、主張將球鞋文化與青年賦權、社區(qū)建設等議題聯系在一起的「Power Stores」。
針對關店計劃，Foot Locker門店開發(fā)高級副總裁安東尼·阿韋爾薩（Anthony Aversa）向CNN透露，這批門店的業(yè)績約占公司總銷售額的10%。而且按照計劃，到2026年，Foot Locker的門店數量將減少約10%，達2400家，但門店面積將增加10%，超過1450萬平方英尺。
另一邊，Foot Locker也在積極拓展新興品牌，嘗試降低對耐克產品的依賴度，昂跑和Hoka就是當中的佼佼者。
據Business Insider報道，2022年，昂跑、Hoka為Foot Locker帶來了1000萬新客戶，數量上是其他品牌的兩倍?！高@些合作伙伴正在為我們的特許經營業(yè)務帶來新客戶，同時也為自己爭取到更年輕、更多樣化的客戶群。」狄龍說。
依托Foot Locker的渠道，昂跑、Hoka等新興品牌也能以更低的成本獲客。昂跑聯合首席執(zhí)行官馬克·毛雷爾（Marc Maurer）在接受Business Insider采訪時就表示，「我們在新澤西州發(fā)展一位21歲消費者所需的成本要比Foot Locker高，因為他們此前就與消費者建立了聯系?！?/p>
協同
銷售渠道、更低成本獲客與開拓市場，這些都是批發(fā)零售商們存在的重要意義。品牌們想完全拋棄批發(fā)業(yè)務，徹底倒向DTC，做不到，也沒必要。雙方需要在新的供需關系和消費形態(tài)下形成協同。
今年1月接受CNBC采訪時，耐克CEO約翰·多納霍（John Donahoe）表示，「我們的戰(zhàn)略批發(fā)合作伙伴非常重要，比如Dick’s Sporting Goods、Foot Locker，因為消費者希望觸摸和感受產品，所以我們在強化這些戰(zhàn)略合作方面也有投資。」
曾在eBay和企業(yè)云服務提供商ServiceNow擔任過CEO的多納霍，于2020年接棒有「零售業(yè)史無前例的開拓者」之稱的帕克，開始執(zhí)掌耐克。
隨后，據《華爾街日報》報道，耐克擴大了與Designer Brands、梅西百貨、Foot Locker等零售商的合作。值得一提的是，這是梅西百貨斷供耐克服裝、配飾產品近兩年后，首度恢復上架。
無論是DTC模式，還是批發(fā)模式，都是耐克實現業(yè)務增長的手段，核心是在品牌需要的渠道鋪貨銷售。
根據耐克的2023財年財報，在2022年6月1日至2023年5月31日，耐克全年營收達512億美元，其中自營業(yè)務（NIKE Direct）收入達213億美元，同比增長20%，批發(fā)業(yè)務收入達274億美元，同比增長14%。
在與Retail Dive的交流中，Nike Direct副總裁丹尼爾·赫夫（Daniel Heaf）直言，「人們經常問我，耐克做的是直營生意，還是批發(fā)生意？我的回答是二者皆有?！鼓涂讼Ｍ麑⑵渖鷳B(tài)與更多零售合作伙伴相結合，為消費者提供「最完整的購物體驗」。
而Foot Locker方面，除了期待重振與耐克的合作關系外，其首席營銷官克里斯·桑塔埃拉（Chris Santaella）還向CNN透露，「未來在我們的產品組合中，耐克仍將繼續(xù)占據頭名，占比為55%-60%?！?/p>
對于耐克的策略變動，韋德布什證券高級副總裁湯姆·尼克奇（Tom Nikic）在接受Modern Retail采訪時表示，耐克可能意識到自己從批發(fā)業(yè)務轉向DTC業(yè)務的力度「太大了」，「事實上，仍然有數百萬顧客會在梅西百貨、Designer Brands、Foot Locker等地方購物，包括耐克的忠實顧客。此外，很多消費者也希望實地比較耐克和阿迪達斯的鞋子，看想買哪個。我覺得耐克可能低估了消費者對于多品牌比較的需求?！?/p>
目前來看，品牌們強調的DTC模式或者零售生態(tài)，更多地是在強調數字化能力、與消費者互動以及滿足其個性化需求的能力，同時也給Foot Locker等批發(fā)零售商指明了變革的方向。
在以往的銷貨模式中，Foot Locker等批發(fā)零售商需要靠大批量售出常規(guī)產品，而且需要靠低價優(yōu)勢來更好地留住消費者，利潤率不僅低，而且可取代性高，主動權基本掌握在品牌手中。
而如果批發(fā)零售商們能夠提升自身的數字化能力，在消費者服務、產品定制、訂單履約等方面完成創(chuàng)新迭代，更好地迎合零售行業(yè)發(fā)展潮流和品牌需求，自然能提升其在品牌戰(zhàn)略中的權重，正如耐克與Foot Locker共同打造的Washington Heights門店一樣。
這種變化在國內市場也在發(fā)生。2022年1月22日，耐克與滔搏合作建設的NIKE北京品牌體驗店開業(yè)，是耐克在中國首次通過戰(zhàn)略合作伙伴落地的RISE概念店。與耐克直營的RISE概念店一樣，NIKE北京在數字化運營、社群服務等方面的內容與責任相一致，需要推廣耐克的產品與生態(tài)。
除此之外，耐克與寶勝國際也有進一步戰(zhàn)略合作，打通會員服務體系，消費者在寶勝耐克商店購物時，也可以獲得和耐克直營門店一致的會員專屬產品、福利及服務。
盡管現在電商業(yè)務與DTC模式盛行，但從耐克的動態(tài)變化，到Foot Locker、滔搏、寶勝等的適應，都在說明線下門店的存在仍有其不可替代性，甚至隨著經營理念和數字化能力的升級，扮演著更為重要的角色。
即便電商再發(fā)達，目前仍無法像線下門店那樣，為消費者提供實物觸摸、試穿的真實感受，下單后也無法即時提貨，是對消費者「延遲滿足」情緒的一種考驗。而且，現在種草文化盛行，消費者對某樣產品燃起興趣后，能在身邊的門店快速試穿體驗，對于延續(xù)他們想購物的即時沖動也有幫助。
另外，線下門店依然是品牌和批發(fā)商們開拓市場的最佳依托。面對一個全新的市場，以線下門店為支點，尤其是隨著數字化能力的迭代，門店不再是單純的零售空間，也可以是消費者與品牌互動、體驗的場所，這對開拓市場、消費者建立認知、拉動消費都有好處。
挑戰(zhàn)
擺在Foot Locker面前的，依然有一道大難題。那就是市場環(huán)境的又一輪波動。
Foot Locker發(fā)布的2023年第三季度財報顯示：
·總銷售額下降8.6%，為19.86億美元，去年同期則為21.73億美元；
·凈利潤為2800萬美元，與去年同期的9600萬美元形成鮮明對比，上一季度則是虧損500萬美元；
·公司商品庫存為19億美元，與去年同期相比增長10.5%；
·由于持續(xù)性的消費疲軟、供應商結構變化以及競爭對手Champs Sports帶來的負面影響，同店銷售額下降8%。
這樣的業(yè)績實際上好于預期。此前，在發(fā)布第二季度財報后，Foot Locker曾下調全年預期，預計年銷售額將下降8%-9%，更早的預期是下降6.5%-8%。
狄龍表示公司最新一季度的業(yè)績超乎預期，這得益于Lace Up計劃的有效執(zhí)行和在多渠道方面取得的前期成果。不過，Foot Locker會繼續(xù)收緊對于2023年度的業(yè)績預期，「希望庫存水平能與去年持平，或者小幅下降?！?/p>
消費疲軟是Foot Locker這一年財報提及較多的詞語，也是業(yè)績與去年相比有明顯差距的重要原因，「零元購」事件頻發(fā)對門店線下經營亦有影響。后者指的是針對美國零售商的有組織的盜竊行為，服裝、鞋類和配飾是重災區(qū)。美國零售商聯合會顯示，2021年全美商品價值損耗約945億美元，約占全年零售總額的1.4%，其中37%來自外部盜竊。在今年的財報中，Foot Locker和沃爾瑪、塔吉特等也都提及了這種犯罪行為對公司業(yè)務及毛利率帶來的負面影響。
其實過去幾年，Foot Locker的業(yè)績一直起起伏伏。其于2019年營收首度突破80億美元后，在疫情沖擊和與耐克的博弈中，2021年營收再創(chuàng)新高，來到90億美元。這都反映了這家美國最大的球鞋零售商的韌性。
Foot Locker還在積極應變，比如剛剛官宣與NBA達成多年合作，在借助賽事獲得更多曝光的同時，也和與籃球、球鞋文化做更深的綁定。
今年第三季度，耐克以外的品牌在Foot Locker的銷售額占比從去年同期的32%提高到了36%，Foot Locker的目標是將這個比例提升至40%以上。
此外，Atmos今年終止在北美市場的業(yè)務、集中發(fā)力亞洲市場之后，Foot Locker又宣布進軍印度市場，與印度最大之一的鞋服配飾零售商Metro Brands Limited、每月訪客超1760萬的時尚電商網站Nykaa Fashion簽訂合作協議，銷售Foot Locker的產品。
局面艱難，Foot Locker需要一點時間去重整旗鼓，也有魄力去做改革，就看能不能有定力堅持，就像他們堅持積極應對，迎接耐克斷供、電商業(yè)務和DTC模式多輪沖擊那樣。