文| RET睿意德商業(yè)地產(chǎn)

商業(yè)已進(jìn)入存量時(shí)代成為行業(yè)共識，是剛剛進(jìn)入，還是已經(jīng)到深水區(qū)，抑或看到REITs盤活存量的曙光，都不得而知。那么，或許更值得先思考的是，在競爭中如何實(shí)現(xiàn)增長？辨不清拐點(diǎn)的當(dāng)下，該如何取得競爭優(yōu)勢？如果說高質(zhì)量資管運(yùn)營，什么將是高質(zhì)量？不少實(shí)體商業(yè)已經(jīng)在用行動(dòng)作出回答。本文內(nèi)容來源于RET睿意德創(chuàng)始合伙人索珊在2023中國購物中心與連鎖品牌發(fā)展峰會(huì)上的主題演講。

回顧疫情后的市場恢復(fù)情況，從規(guī)模來看，全國購物中心的總量仍在上升，盡管增速放緩，但由于 2023 年釋放的滯壓紛紛入市后，會(huì)面臨更大的招商和運(yùn)營的壓力。從城市格局來看，全國購物中心總體格局上沒有大變化，華北、華東、華南地區(qū)仍是被看好的市場，當(dāng)下華東的區(qū)域經(jīng)濟(jì)更為活躍和成熟，創(chuàng)新也更加活躍。從內(nèi)外資來看，外資逐步縮減了下沉市場的投資，回歸到一線和新一線城市；本土購物中心運(yùn)營商主要發(fā)力下沉市場，進(jìn)一步擴(kuò)張到二三線，實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長。從宏觀環(huán)境來看，恢復(fù)謹(jǐn)慎緩慢帶來觀望，給積極運(yùn)營帶來壓力。從購物中心的項(xiàng)目現(xiàn)狀來看，客流有回歸，但提袋率有待提高。從消費(fèi)需求變化來看，工資增長率與通脹率持平，市場復(fù)蘇和恢復(fù)還需要強(qiáng)勁的拉力。從消費(fèi)的驅(qū)動(dòng)變化來看，存款率依然居高，如何驅(qū)動(dòng)消費(fèi)意愿，如何分配閑暇時(shí)間成為激活消費(fèi)的關(guān)注點(diǎn)。從消費(fèi)信心來看，消費(fèi)者預(yù)期抬頭，信心仍需提振。

實(shí)際上都是很片面的數(shù)據(jù)，很難透過數(shù)據(jù)看到市場的狀態(tài)。無論是繁榮，還是低迷，當(dāng)我們下了心理論斷的時(shí)候，就已經(jīng)身在其中。而更應(yīng)該看的不僅是當(dāng)下的狀態(tài)，而是它會(huì)持續(xù)下降還是上升？當(dāng)下在發(fā)生什么，或許會(huì)帶來提示。

1. 商業(yè)生態(tài)環(huán)境

線上商業(yè)在做什么

張勇宣布將在3個(gè)月后卸任阿里巴巴控股集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO職務(wù)，此后將專職擔(dān)任阿里云智能集團(tuán)董事長兼CEO。同時(shí)，阿里提出“每一個(gè)阿里人，都必須讓自己回到創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)再出發(fā)”。這意味著當(dāng)下是一個(gè)與以往不同的時(shí)期，要用開創(chuàng)的心態(tài)去應(yīng)對。同樣阿里也釋放了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，盒馬、阿里云、菜鳥都有上市的布局和節(jié)點(diǎn)。阿里的業(yè)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略布局離不開組織變革。

線上商業(yè)思考問題時(shí)，更考慮全貌，更注重系統(tǒng)性。

供需在發(fā)生哪些變化

投資界在熱捧和投資什么？二手交易、折扣店、健康領(lǐng)域、二奢；消費(fèi)需求有哪些偏好？微醺、中性。也就是說供需在不同的階段呈現(xiàn)了不同的樣貌，消費(fèi)者也更多地關(guān)注商品給自己帶來的受益價(jià)值。渠道有哪些變化？小紅書、拼多多、視頻號，都出現(xiàn)了更多的網(wǎng)紅、KOL、直播帶貨的玩家，以及MCN 機(jī)構(gòu)。

品牌在做什么

試想作為主理人推出一款“奶”的產(chǎn)品，在當(dāng)下市場競爭中會(huì)怎么做？主打功能？蛋白質(zhì)含量？細(xì)分人群？OATLY品牌給了不一樣的答案——咖啡大師。它沒有與奶類直接競爭，而是在表達(dá)和誰在一起，借勢咖啡，特別是高端、定制化的咖啡品牌的擴(kuò)張，迅速完成了自身的品牌破圈。

總結(jié)起來，市場變化的事實(shí)呈現(xiàn)出什么？

主打功能的產(chǎn)品更細(xì)分拼功效，如美妝、護(hù)膚。

沒有硬廣，只有消費(fèi)提案，即品牌為消費(fèi)者提供了怎樣的場景解決方案？如Lululemon、OATLY等品牌，從過去強(qiáng)調(diào)“我是誰”，到現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)“誰和我在一起”。

媒介、渠道、載體界限進(jìn)一步模糊化。個(gè)人直播帶貨爆發(fā)，KOL、網(wǎng)紅直連品牌和消費(fèi)者。

當(dāng)渠道、媒介、載體打通后，就出現(xiàn)了品牌直接鏈接消費(fèi)者的現(xiàn)象。

2. 商業(yè)競爭處于怎樣的階段

去規(guī)?；?，關(guān)注靈活與效率

線上商業(yè)比實(shí)體商業(yè)更靈活的是，產(chǎn)品直接連接消費(fèi)者，能收集更多消費(fèi)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的精細(xì)化運(yùn)營更體系化。也更強(qiáng)調(diào)組織和業(yè)務(wù)規(guī)劃的融合并行，不再強(qiáng)調(diào)搶占市場的規(guī)?；歉P(guān)注于靈活和效率。MCN機(jī)構(gòu)等渠道也都通過直接連接消費(fèi)者，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的線下渠道。因此要關(guān)注靈活和效率，而不是規(guī)模化。

存量博弈是一場“將差異顯性化”的挑戰(zhàn)

存量期運(yùn)營要回歸“客戶第一”的本質(zhì)。隨著消費(fèi)文化的分野，亞文化紛雜涌現(xiàn)，消費(fèi)呈現(xiàn)日益細(xì)分、社群化、審美普遍提升，以及由于高知消費(fèi)者趨多而帶來的精神訴求更被關(guān)注。這些已經(jīng)說明善變的消費(fèi)者更被價(jià)值觀吸引，精神與“悅己”性越強(qiáng)的主張型品牌與商業(yè)更能對新消費(fèi)胃口。這都為競爭提出更高的能力要求。

▲ lululemon瑜伽活動(dòng)

當(dāng)推銷一款奶，傳統(tǒng)營銷人還在比拼蛋白質(zhì)含量、營養(yǎng)程度、原生牧場的時(shí)候；新營銷已經(jīng)出現(xiàn)了“相伴”式策略，通過“咖啡大師”的定位與其他品類迅速伴生，完成了品牌擴(kuò)張。更精準(zhǔn)的自我定位、體系化和根植于價(jià)值主張的系統(tǒng)化呈現(xiàn)能力也為存量商業(yè)提出了要求，這也是進(jìn)入存量期真正的挑戰(zhàn)。

產(chǎn)品直連消費(fèi)，品牌建立是更升維的比拼

消費(fèi)者，在貨品從無到有到豐富的階段，更強(qiáng)調(diào)表達(dá)“我是誰”，以品牌代表自己的身份。現(xiàn)在更多的消費(fèi)者選擇了平替，講究的是好物低價(jià)。因此不能直接、武斷地總結(jié)是消費(fèi)降級還是升級。

當(dāng)品牌進(jìn)入市場不能將自己優(yōu)勢差異化的時(shí)候，就很難在信息繁雜的狀態(tài)下樹立自己的品牌。特別對于新進(jìn)品類或新進(jìn)品牌，樹立自身品牌的時(shí)候，無論是競爭策略還是打法方面都是更升維的比拼，對消費(fèi)審美偏好，對消費(fèi)者取悅的挑戰(zhàn)會(huì)更大。

過往商業(yè)強(qiáng)調(diào)location帶來的自然流量，當(dāng)下爭搶的是消費(fèi)關(guān)注力、消費(fèi)意愿和時(shí)間，應(yīng)和渠道、載體與觸點(diǎn)界限模糊與消費(fèi)直連的趨勢，對于渠道界定和借勢就變得十分重要。

“在我做投資的 47 年中，竟然只有 3 個(gè)年度的股市收益處于正常水平，平均 16 年才遇到一次股市是正常的。             ——霍華德·馬克思”

當(dāng)時(shí)間拉得越長，周期就會(huì)浮現(xiàn)。不確定或許才是常態(tài)，要求勝于未知。

3. 我們在做的事能解決當(dāng)下應(yīng)對未來嗎？

市場露出是自我表白，其中蘊(yùn)含著希望市場認(rèn)知和了解的線索與信息。翻開渠道資訊，實(shí)體商業(yè)的消息被周年慶、新開業(yè)、輕資產(chǎn)落子這些宣傳“規(guī)?；保约跋M(fèi)體驗(yàn)、營銷創(chuàng)新、引入首店這些點(diǎn)狀、局部變化。

這與當(dāng)下要關(guān)注靈活與效率、價(jià)值與品質(zhì)明顯不一致。那么問題來了，“我們在做的、深卷其中的那些，能解決問題么？如果拐點(diǎn)出現(xiàn)，我們又憑什么贏得未來呢？

來自一線的實(shí)際挑戰(zhàn)，提示我們看不見的障礙

第一，內(nèi)部人才梯隊(duì)參差，戰(zhàn)訓(xùn)并進(jìn)。當(dāng)規(guī)模性擴(kuò)張時(shí)，非常影響執(zhí)行效率與效果。

第二，行政與技術(shù)賦能平衡難。當(dāng)偏重于行政管控時(shí)，專業(yè)人很難發(fā)揮創(chuàng)新，很挑戰(zhàn)戰(zhàn)斗力。

第三，低頭耕耘，還在研究很多別人交過學(xué)費(fèi)的坑，如線上化運(yùn)營如何打通流量，如何搭建數(shù)據(jù)產(chǎn)品，如何用產(chǎn)品為運(yùn)營提效……

第四，預(yù)算與體系化的問題不匹配。更多在鋪產(chǎn)品創(chuàng)新、活動(dòng)、優(yōu)惠等點(diǎn)狀的預(yù)算，而缺乏系統(tǒng)思考。

一線的挑戰(zhàn)主要來自于原有KPI無法與時(shí)俱進(jìn)，也來自于看得清、感知到的一線運(yùn)營人員卻解決不了系統(tǒng)化與資源協(xié)同的問題，這一切都提示我們從更高位思考，形成整體打法的重要性。忙總有忙的道理，看的見的總是好效仿的?？床灰姷恼系K，才最值得關(guān)注和解決。

4. 當(dāng)下應(yīng)該做什么

當(dāng)市場發(fā)生變化時(shí)，一定要回到以客戶為中心，聚焦靈活和效率，聚焦價(jià)值和品質(zhì)。品質(zhì)的本質(zhì)是通過服務(wù)消費(fèi)者，完成自身的顯性閉環(huán)。購物中心的模式是，利用組織效率，通過產(chǎn)品，利用渠道連接消費(fèi)者，完成交易閉環(huán)。因此圍繞購物中心模式有三點(diǎn)建議：

第一，執(zhí)行管控要轉(zhuǎn)變到向前賦能；

第二，圍繞如何將價(jià)值顯性化打造產(chǎn)品；

第三，渠道既可以是選擇也可以借勢。

執(zhí)行管控要轉(zhuǎn)到向前賦能

當(dāng)在生存糾結(jié)和現(xiàn)金流糾結(jié)的時(shí)候，一定不是規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候，關(guān)鍵時(shí)刻要將內(nèi)部信息渠道全部打開，著重培養(yǎng)一線員工對目標(biāo)的認(rèn)同與使命感，因?yàn)樗麄儾攀窃陉P(guān)鍵時(shí)刻與客戶接觸的公司代表，是與消費(fèi)者和品牌接觸的第一人。此時(shí)管理要向前賦能，要有協(xié)同視角，不要有博弈。針對商管集團(tuán)與項(xiàng)目間的矛盾解決與賦能路徑有八項(xiàng)具體建議，特別是針對人才斷層，要建立知識管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行專業(yè)萃取與內(nèi)部留存。

圍繞將價(jià)值顯性化打造產(chǎn)品

要重新定位自己，重新定位，是品牌、產(chǎn)品、運(yùn)營一體化的籌措。將價(jià)值顯性化，也就是讓自己的價(jià)值觀在客戶服務(wù)中顯性體現(xiàn)出來。購物中心運(yùn)營的時(shí)候，可以思考兩個(gè)問題：

做內(nèi)容生意的還是流量生意？

這個(gè)關(guān)乎定位。奢侈品購物中心做的是內(nèi)容的生意，更多的是目的性消費(fèi)；社區(qū)商業(yè)做的是流量的生意，那么內(nèi)部的產(chǎn)品業(yè)態(tài)、品牌功能組合、消費(fèi)頻次等，要更多關(guān)注流量因何而來，因何而聚。要思考購物中心是否匹配了消費(fèi)者的時(shí)間分配，同時(shí)定位是否具備不可替代性。

當(dāng)下要現(xiàn)金流，明天轉(zhuǎn)好，靠什么增長？

一起來看下國內(nèi)領(lǐng)先項(xiàng)目與企業(yè)，取勝之道除了RET睿意德團(tuán)隊(duì)介入項(xiàng)目的助力點(diǎn)，這些合作伙伴的“長期主義”思維以及整體性前瞻思考也是關(guān)鍵所在。

服務(wù)北京 SKP時(shí)，成功地將原來的社區(qū)商業(yè)的定位，轉(zhuǎn)變升級為代替東方廣場的北京高奢購物場，視角和定位的轉(zhuǎn)變才得以實(shí)現(xiàn)今天全球單店銷冠。

西安大唐不夜城作為文旅商業(yè)街區(qū)的標(biāo)桿，服務(wù)給到的最大價(jià)值就是從60萬方純商業(yè)轉(zhuǎn)到了泛商業(yè)功能，同時(shí)立勢曲江核心區(qū)的占位。

首都機(jī)場，從高端的奢侈品到新國門演繹，新國門就是新一代的消費(fèi)和生活方式。因?yàn)樯虡I(yè)正是社會(huì)消費(fèi)更顯性化的載體。

深圳萬象食家，是創(chuàng)新者的創(chuàng)新，我們提供了從供應(yīng)鏈，基于深度消費(fèi)洞察對“家”的概念功能的聚焦。

頭部市場關(guān)注的不單單是產(chǎn)品本身，在創(chuàng)新的時(shí)候，會(huì)進(jìn)行非常深度的思考，創(chuàng)新會(huì)為商業(yè)帶來什么？產(chǎn)品創(chuàng)新到底是什么？給消費(fèi)者帶來什么？因此圍繞將價(jià)值顯性化打造產(chǎn)品，用勢道術(shù)的思想替代點(diǎn)狀發(fā)力，要關(guān)注自身的品牌價(jià)值，要重新定位自己，求甚解，要發(fā)現(xiàn)未來的隱性冠軍，要經(jīng)營導(dǎo)向，要系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化。

因此要關(guān)注品牌。品牌是脫離創(chuàng)始人、依托企業(yè)的存在而長續(xù)存在，而企業(yè)的存在和可持續(xù)發(fā)展其根本是利潤，品牌帶來的杠桿和溢價(jià)是非常強(qiáng)的。在我們做商業(yè)運(yùn)營的時(shí)候，品牌預(yù)示著給合作伙伴的信心和確定的溢價(jià)感，給消費(fèi)者帶來的也是確定的溢價(jià)。

“我們的事業(yè)是什么？我們的客戶是誰？我們客戶購買是什么？我們的客戶認(rèn)知的價(jià)值是什么？我們的品牌是否能夠傳遞給顧客真正的這種價(jià)值利益？我們的事業(yè)將會(huì)是什么？   ——[美] 彼得·德魯克”

渠道既是選擇也可以借勢

要與品牌商家同欲同求。

對比線上新進(jìn)入品牌，平臺會(huì)扶持培養(yǎng)品牌，給到流量。而傳統(tǒng)的商業(yè)運(yùn)營，和品牌的關(guān)系，更多是收取租金的模式，這帶來了商業(yè)體跟品牌收益之間的博弈，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)很少會(huì)思考如何幫扶品牌，特別是新進(jìn)入品牌。要和商家在一起，不要只做出租者和收租者。

團(tuán)隊(duì)要關(guān)注渠道市場的玩法。

原來做線上商城，在美團(tuán)做線上導(dǎo)流，當(dāng)下可能是小紅書，或者其他。要關(guān)注渠道借勢。比如RET睿意德為上海做首店地圖，與騰訊合作制作了在線地圖，可以為商場導(dǎo)流、首店導(dǎo)流，因此新的玩法就是新的增長點(diǎn)。

契合定位的審美辨識度。

作為服務(wù)消費(fèi)者的主體，我們是否具備了領(lǐng)先的審美辨識度，是否可以降低行政對專業(yè)技術(shù)的干預(yù)。

造節(jié)與時(shí)尚承接。

時(shí)尚攜帶著自毀的基因，會(huì)顯現(xiàn)出來，也會(huì)迅速覆滅，隨著從小眾到大眾的傳播路徑，時(shí)尚就會(huì)消失。因此購物中心要承接時(shí)尚，發(fā)現(xiàn)新的時(shí)尚端倪，然后用活動(dòng)、代言人等運(yùn)營手段，去承接，將時(shí)尚引入。

結(jié)語

回歸對“高質(zhì)量商業(yè)資管”的思考，高是通過界定自身，清晰和誰競爭，再思考差異化和高于。質(zhì)量，是提供價(jià)值、體系及體驗(yàn)感的綜合性價(jià)值體系。只有讓消費(fèi)者認(rèn)可，到場交易心滿意足離開才是有質(zhì)量。商業(yè)資管，是一種專業(yè)服務(wù)，是一種有償服務(wù)，必須創(chuàng)造經(jīng)營效益。

行業(yè)正處于費(fèi)力點(diǎn)，那么杠桿力發(fā)生在哪里？當(dāng)費(fèi)力點(diǎn)時(shí)，杠桿一樣輕，后衛(wèi)變前鋒。“你不可在和他人做著相同事情的時(shí)候期待勝出……突破常規(guī)本身不是目的，但它是一個(gè)不錯(cuò)的思維方式”。