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情景假設法：戰(zhàn)略規(guī)劃的有力工具

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情景假設法：戰(zhàn)略規(guī)劃的有力工具

由于未來充滿變量，前瞻性規(guī)劃可以提出多種不同類型的情景假設。

創(chuàng)瞰巴黎 ·

文|創(chuàng)瞰巴黎 Benjamin Cabanes、Orso Roger、Liliana Doganova

編輯|Meister Xia

導讀

情景規(guī)劃不僅是一種工具，更是一種藝術，它引導我們在不確定性中探索可能性。本文由三位專家共同撰寫，探討了預見性規(guī)劃如何幫助我們構想未來。帶您了解情景規(guī)劃的精髓，從預測性情景到規(guī)范性情景，每一種都有其獨特的魅力和價值。但問題是，我們如何確保這些情景不僅僅是空想，而是能夠指導實際決策的有力工具？閱讀下去，發(fā)現如何將情景規(guī)劃應用于現實世界，塑造我們共同的未來。

一覽：

  • 情景假設法是一種規(guī)劃工具，可助力企業(yè)在未來充滿不確定時設計長期目標。
  • 情景假設一般分為三大類：預測性情景、探索性情景和預設性情景。
  • 情景設計主要有四個不同階段：描述現狀、勾勒未來、驗證情景質量、研究后續(xù)影響。
  • 目前主要有三種情景設計方法：直覺邏輯法、概率修正趨勢法和前瞻性分析法。

戰(zhàn)略規(guī)劃，指做出一系列決策以指導重要活動。二戰(zhàn)剛結束時，戰(zhàn)略規(guī)劃采用的是類似商業(yè)預測的方法，基于對過去趨勢的合理分析來評估未來[1]。本質上而言，規(guī)劃是個預測的過程，始于對初始資源和手段的清點，終于對中短期目標的確定。五六十年代，前瞻性規(guī)劃的出現為戰(zhàn)略規(guī)劃帶來了方法的革新，尤其是當未來充滿諸多不確定因素時，企業(yè)可以據此制定長期目標。與傳統(tǒng)的規(guī)劃方法不同，前瞻性規(guī)劃側重于長遠發(fā)展，會隨時間的推移來逐步思考戰(zhàn)略制定、資源分配和目標實現。前瞻性規(guī)劃基于一系列工具和實踐[2]，其中最著名的是情景假設法。

01 基于情景的前瞻性規(guī)劃

基于情景的前瞻性規(guī)劃意味著基于當下的政治、經濟和社會背景，對重大社會事件、行業(yè)規(guī)則、戰(zhàn)略、能力發(fā)展、以及利益相關者的行為演變進行預測[3]。這種規(guī)劃方法有利于利益相關者居安思危：既然未來充滿不確定性，那自然要不斷調整目標、戰(zhàn)略、組織和資源[4]。前瞻性規(guī)劃不是為了更好地預測并迎接未來，而是構想未來的可能性，或是套用美國未來學家Herman Kahn的話來說：“想不可想之事。[5]”對Herman Kahn而言[6]，情景假設是“想象力的輔助工具”，由一系列假設事件組成，旨在鼓勵人們思考事件的起因和實現條件。

從廣義上說，情景假設可被定義為對未來的具體描述，推動人們思考不同事件可能帶來的后果，并制定行動計劃。假設情境發(fā)生概率可高可低，也可能是根據當下的意愿而勾勒出的理想情況（既“合意未來”）。政府間氣候變化專門委員會（IPCC）將“情景”定義為：“對未來演變方向的可信的、簡化版描述，基于對關鍵驅動力及其內在關系的一套連貫且內在一致的假設[7] ?！狈▏h(huán)境和能源管理署（ADEME）對“情景”的理解則是推測性描述：ADEME基于法國2050年前要實現碳中和的目標，描繪了幾種可能的未來[8, 9]。這些未來是否“合意”？取決于每個個體的視角（見圖1）。

圖片來源：PI France

注：法國環(huán)境和能源管理署（ADEME）提出的實現碳中和目標的四種可能情景：資源節(jié)約、區(qū)域合作、綠色科技、環(huán)境修復。

02 不同類型的情景

由于未來充滿變量，前瞻性規(guī)劃可以提出多種不同類型的情景假設。需要研究的問題、時間限制和可用資源，決定了情景假設以怎樣的程度結合事實信息、“微弱訊號”、主流趨勢和推測。這些選擇將直接影響勾勒出的情景（見圖2）。

圖片來源：PI France - 不同類型的未來情境[10]

根據規(guī)劃目標的不同，情景假設一般分為三大類[11]：

  • 預測性情景，利用過去和現在的知識來預測未來可能發(fā)生的情況；
  • 探索性情景，基于現實情況、知識和當前主要趨勢，評估這些趨勢在未來的合理延續(xù)；
  • 預設性情景，先預設一個理想化的未來情景，然后倒推實現這一未來的路徑。

然而，這種分類并不是絕對的，某些類型還可以得到進一步細化[12]。例如，探索性情景可分為兩類：趨勢性和框架性，前者傾向于延續(xù)既有的主導趨勢，而后者則通過對當前趨勢演變進行大膽假設，拓展未來可能性的空間。預設性情景通常位于未來可能性的前沿，即與當前現實較為疏遠。

圖片來源：PI France - 4種情景類型[13]

03 情景設計

學術文獻[14]一般將預測方法分為三大類：一是“直覺邏輯法” [15]，最初由美國蘭德公司（RAND Corporation）于20世紀70年代提出，后經哈德遜研究所（Hudson Institute）、荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）、斯坦福研究所（Stanford Research Institute）和Global Business Network所完善；二是“概率修正趨勢法”[16]，由蘭德公司同期提出；三是法國預測學派提出的“前瞻性分析法”[17]。這三種方法雖然在目標設定和使用技術方面有所不同，但情景設計的四個主要階段基本相同。

描述現狀始終是情景假設法的根基，無論是探索性情景假設（將現狀視為起點）還是規(guī)范性情景假設（從理想情景出發(fā)，回歸現狀）。情景設計的第一階段是描述現狀，即辨認出影響研究目標的特征變量、識別相關參與者、弄清他們彼此的關系和動機來構建基礎[18]。這種描述可以基于多種工具和技術。例如，PESTEL、SWOT和波特五力分析模型等經典戰(zhàn)略分析工具，以及德爾菲方法或結構分析法。它們的共性是開展集體討論，利用關系矩陣來描述某個特定系統(tǒng)。

第二階段為制定情境假設：根據當前的發(fā)展狀況、已識別的趨勢、“微弱信號”[19]、“關于未來的事實”，以及參與者的戰(zhàn)略，構建一系列假設，描繪未來情景。根據所選變量和假設集的不同，構建的情景數量可能會很多，所以通常情況下會先進行篩選，選出一個參考情景和幾個差異較大的情景。選擇的情景可以是探索性也可以是預設性的，發(fā)生的概率可高可低。這一階段還可以利用多種工具和技術，如形態(tài)分析[20]（用于“前瞻性分析”）、2x2矩陣技術[21]（用于“直覺邏輯”）、交叉影響分析[22]或趨勢影響分析[23]（用于“概率修正趨勢”）。

第三步是驗證提出的情景假設的質量，即驗證其相關性和一致性[24]。從現在開始，需要發(fā)生一系列什么樣的事件才能到達情景假設中的未來？事件之間應有一定的邏輯關聯和實證對應關系，且符合假設的設定。然而，這樣的標準可能會傾斜于可能性較高、看似內容豐富的情景，不利于鼓勵更具創(chuàng)意的情景設想[25]。

最后一步是識別這些情景對研究議題的影響。這一步驟極其重要，因為它涉及確定發(fā)展戰(zhàn)略、明確行動計劃、制定決策并證明其合理性等步驟。要想保證該步驟的有效性，情景假設法不能偶爾為之[26]，而是要納入組織工作內部，成為戰(zhàn)略制定、風險管理、創(chuàng)新和公共事務等例行工作的一部分[27]。

參考資料

1. Zagamé, P. (1993). Planification stratégique : Quelques réflexions pour une transposition à la planification nationale. Revue économique, 13–55

2. Cabanes, B., Roger, O. &Doganova, L. (2023). Comment les démarches de prospective permettent-elle de penser le futur ? Polytechnique Insights.

3. Roubelat, F. (2016). Mouvement, planification par scénarios et capacités d’action Enjeux et propositions méthodologiques. Stratégique, 113, 169–188.

4. Ramírez, R., &Selin, C. (2014). Plausibility and probability in scenario planning. Foresight, 16(1), 54–74.

5. Kahn, H. (1962). Thinking about the Unthinkable. New York: Horizon Press.

6. Physicien et futurologue américain de la Rand Corporation et fondateur du Hudson Institute, Herman Kahn est considéré comme le père fondateur de l’analyse par scénarios. Il est notamment l’auteur des ouvrages suivants : On Thermonuclear War (1960), Thinking about the Unthinkable (1962), The Year 2000: a framework for speculation on the next thirty-three years (1967), Things to come: thinking about the seventies and eighties (1972), The next 200 years: a scenario for America and the world (1976).

7. Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC). (2007). Synthesis Report. Contribution of Working Groups I, II and III to the Fourth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change. Geneva: IPCC, p. 86.

8. Agence de l’environnement et de la ma trise de l’énergie.

9. ADEME. (2021). Transition(s) 2050. Choisir maintenant. Agir pour le climat. Collection Horizon, ADEME. 650 p.

10. D’après Wiebe, K., et al. (2018). Scenario development and foresight analysis: exploring options to inform choices. Annual Review of Environment and Resources, 43, 545–570.

11. B rjeson, L., H jer, M., Dreborg, K. H., Ekvall, T., &Finnveden, G. (2006). Scenario types and techniques: towards a user’s guide. Futures, 38(7), 723–739.

12. Ramírez, R., &Selin, C. (2014). Plausibility and probability in scenario planning. Foresight, 16(1), 54–74.

13. D’après Julien, P. A., Lamonde, P., &Latouche, D. (1975). La méthode des scénarios en prospective. L’Actualité économique, 51(2), 253–281.

14. Amer, M., Daim, T. U., &Jetter, A. (2013). A review of scenario planning. Futures, 46, 23–40; Huss, W. R., &Honton, E. J. (1987).

15. Scenario planning—what style should you use?. Long range planning, 20(4), 21–29.

16. Bradfield, Ron, et al. The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning. Futures 37.8 (2005): 795–812.

17. MacKay, R. B., &McKiernan, P. (2018). Scenario thinking: A historical evolution of strategic foresight. Cambridge University Press;

18. Godet, M. (1983). Méthode des scénarios. Futuribles, 71(110–120).

19. Schoemaker, P. J., Day, G. S., &Snyder, S. A. (2013). Integrating organizational networks, weak signals, strategic radars and scenario planning. Technological Forecasting and Social Change, 80(4), 815–824.

20. Feuillade, M. (2023). Quelles visions d’avenir pour la santé visuelle ? Polytechnique Insights.

21. Spaniol, M. J., &Rowland, N. J. (2019). Defining scenario. Futures &Foresight Science, 1(1), e3.

22. Ba uls, V. A., &Turoff, M. (2011). Scenario construction via Delphi and cross-impact analysis. Technological Forecasting and Social Change, 78(9), 1579–1602.

23. Agami, N. M. E., Omran, A. M. A., Saleh, M. M., &El-Shishiny, H. E. E. D. (2008). An enhanced approach for trend impact analysis. Technological forecasting and social change, 75(9), 1439–1450.

24. Harries, C. (2003). Correspondence to what? Coherence to what? What is good scenario-based decision making?. Technological Forecasting and Social Change, 70(8), 797–817.

25. Roger, O., Doganova, L., &Cabanes, B. (2023). Scenarios as instruments of future-making: A practice-oriented analysis of RAND Europe scenarios. 39th EGOS Colloquium.

26. Schoemaker, P.J.H. and van der Heijden, C.A.J.M. (1992). Integrating scenarios into strategic planning at Royal Dutch/Shell. Planning Review, Vol. 20 No. 3, pp. 41–46.

27. Cabanes, B., Roger, O. &Doganova, L. (2023). Comment l’entreprise Shell a t-elle anticipé le premier choc pétrolier de 1973 ? Polytechnique Insights.

來源：瞰創(chuàng)新

原標題：情景假設法：戰(zhàn)略規(guī)劃的有力工具

本文為轉載內容，授權事宜請聯系原著作權人。

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情景假設法：戰(zhàn)略規(guī)劃的有力工具

由于未來充滿變量，前瞻性規(guī)劃可以提出多種不同類型的情景假設。

創(chuàng)瞰巴黎 · 2023/12/15 16:45

文|創(chuàng)瞰巴黎 Benjamin Cabanes、Orso Roger、Liliana Doganova

編輯|Meister Xia

導讀

情景規(guī)劃不僅是一種工具，更是一種藝術，它引導我們在不確定性中探索可能性。本文由三位專家共同撰寫，探討了預見性規(guī)劃如何幫助我們構想未來。帶您了解情景規(guī)劃的精髓，從預測性情景到規(guī)范性情景，每一種都有其獨特的魅力和價值。但問題是，我們如何確保這些情景不僅僅是空想，而是能夠指導實際決策的有力工具？閱讀下去，發(fā)現如何將情景規(guī)劃應用于現實世界，塑造我們共同的未來。

一覽：

  • 情景假設法是一種規(guī)劃工具，可助力企業(yè)在未來充滿不確定時設計長期目標。
  • 情景假設一般分為三大類：預測性情景、探索性情景和預設性情景。
  • 情景設計主要有四個不同階段：描述現狀、勾勒未來、驗證情景質量、研究后續(xù)影響。
  • 目前主要有三種情景設計方法：直覺邏輯法、概率修正趨勢法和前瞻性分析法。

戰(zhàn)略規(guī)劃，指做出一系列決策以指導重要活動。二戰(zhàn)剛結束時，戰(zhàn)略規(guī)劃采用的是類似商業(yè)預測的方法，基于對過去趨勢的合理分析來評估未來[1]。本質上而言，規(guī)劃是個預測的過程，始于對初始資源和手段的清點，終于對中短期目標的確定。五六十年代，前瞻性規(guī)劃的出現為戰(zhàn)略規(guī)劃帶來了方法的革新，尤其是當未來充滿諸多不確定因素時，企業(yè)可以據此制定長期目標。與傳統(tǒng)的規(guī)劃方法不同，前瞻性規(guī)劃側重于長遠發(fā)展，會隨時間的推移來逐步思考戰(zhàn)略制定、資源分配和目標實現。前瞻性規(guī)劃基于一系列工具和實踐[2]，其中最著名的是情景假設法。

01 基于情景的前瞻性規(guī)劃

基于情景的前瞻性規(guī)劃意味著基于當下的政治、經濟和社會背景，對重大社會事件、行業(yè)規(guī)則、戰(zhàn)略、能力發(fā)展、以及利益相關者的行為演變進行預測[3]。這種規(guī)劃方法有利于利益相關者居安思危：既然未來充滿不確定性，那自然要不斷調整目標、戰(zhàn)略、組織和資源[4]。前瞻性規(guī)劃不是為了更好地預測并迎接未來，而是構想未來的可能性，或是套用美國未來學家Herman Kahn的話來說：“想不可想之事。[5]”對Herman Kahn而言[6]，情景假設是“想象力的輔助工具”，由一系列假設事件組成，旨在鼓勵人們思考事件的起因和實現條件。

從廣義上說，情景假設可被定義為對未來的具體描述，推動人們思考不同事件可能帶來的后果，并制定行動計劃。假設情境發(fā)生概率可高可低，也可能是根據當下的意愿而勾勒出的理想情況（既“合意未來”）。政府間氣候變化專門委員會（IPCC）將“情景”定義為：“對未來演變方向的可信的、簡化版描述，基于對關鍵驅動力及其內在關系的一套連貫且內在一致的假設[7] 。”法國環(huán)境和能源管理署（ADEME）對“情景”的理解則是推測性描述：ADEME基于法國2050年前要實現碳中和的目標，描繪了幾種可能的未來[8, 9]。這些未來是否“合意”？取決于每個個體的視角（見圖1）。

圖片來源：PI France

注：法國環(huán)境和能源管理署（ADEME）提出的實現碳中和目標的四種可能情景：資源節(jié)約、區(qū)域合作、綠色科技、環(huán)境修復。

02 不同類型的情景

由于未來充滿變量，前瞻性規(guī)劃可以提出多種不同類型的情景假設。需要研究的問題、時間限制和可用資源，決定了情景假設以怎樣的程度結合事實信息、“微弱訊號”、主流趨勢和推測。這些選擇將直接影響勾勒出的情景（見圖2）。

圖片來源：PI France - 不同類型的未來情境[10]

根據規(guī)劃目標的不同，情景假設一般分為三大類[11]：

  • 預測性情景，利用過去和現在的知識來預測未來可能發(fā)生的情況；
  • 探索性情景，基于現實情況、知識和當前主要趨勢，評估這些趨勢在未來的合理延續(xù)；
  • 預設性情景，先預設一個理想化的未來情景，然后倒推實現這一未來的路徑。

然而，這種分類并不是絕對的，某些類型還可以得到進一步細化[12]。例如，探索性情景可分為兩類：趨勢性和框架性，前者傾向于延續(xù)既有的主導趨勢，而后者則通過對當前趨勢演變進行大膽假設，拓展未來可能性的空間。預設性情景通常位于未來可能性的前沿，即與當前現實較為疏遠。

圖片來源：PI France - 4種情景類型[13]

03 情景設計

學術文獻[14]一般將預測方法分為三大類：一是“直覺邏輯法” [15]，最初由美國蘭德公司（RAND Corporation）于20世紀70年代提出，后經哈德遜研究所（Hudson Institute）、荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）、斯坦福研究所（Stanford Research Institute）和Global Business Network所完善；二是“概率修正趨勢法”[16]，由蘭德公司同期提出；三是法國預測學派提出的“前瞻性分析法”[17]。這三種方法雖然在目標設定和使用技術方面有所不同，但情景設計的四個主要階段基本相同。

描述現狀始終是情景假設法的根基，無論是探索性情景假設（將現狀視為起點）還是規(guī)范性情景假設（從理想情景出發(fā)，回歸現狀）。情景設計的第一階段是描述現狀，即辨認出影響研究目標的特征變量、識別相關參與者、弄清他們彼此的關系和動機來構建基礎[18]。這種描述可以基于多種工具和技術。例如，PESTEL、SWOT和波特五力分析模型等經典戰(zhàn)略分析工具，以及德爾菲方法或結構分析法。它們的共性是開展集體討論，利用關系矩陣來描述某個特定系統(tǒng)。

第二階段為制定情境假設：根據當前的發(fā)展狀況、已識別的趨勢、“微弱信號”[19]、“關于未來的事實”，以及參與者的戰(zhàn)略，構建一系列假設，描繪未來情景。根據所選變量和假設集的不同，構建的情景數量可能會很多，所以通常情況下會先進行篩選，選出一個參考情景和幾個差異較大的情景。選擇的情景可以是探索性也可以是預設性的，發(fā)生的概率可高可低。這一階段還可以利用多種工具和技術，如形態(tài)分析[20]（用于“前瞻性分析”）、2x2矩陣技術[21]（用于“直覺邏輯”）、交叉影響分析[22]或趨勢影響分析[23]（用于“概率修正趨勢”）。

第三步是驗證提出的情景假設的質量，即驗證其相關性和一致性[24]。從現在開始，需要發(fā)生一系列什么樣的事件才能到達情景假設中的未來？事件之間應有一定的邏輯關聯和實證對應關系，且符合假設的設定。然而，這樣的標準可能會傾斜于可能性較高、看似內容豐富的情景，不利于鼓勵更具創(chuàng)意的情景設想[25]。

最后一步是識別這些情景對研究議題的影響。這一步驟極其重要，因為它涉及確定發(fā)展戰(zhàn)略、明確行動計劃、制定決策并證明其合理性等步驟。要想保證該步驟的有效性，情景假設法不能偶爾為之[26]，而是要納入組織工作內部，成為戰(zhàn)略制定、風險管理、創(chuàng)新和公共事務等例行工作的一部分[27]。

參考資料

1. Zagamé, P. (1993). Planification stratégique : Quelques réflexions pour une transposition à la planification nationale. Revue économique, 13–55

2. Cabanes, B., Roger, O. &Doganova, L. (2023). Comment les démarches de prospective permettent-elle de penser le futur ? Polytechnique Insights.

3. Roubelat, F. (2016). Mouvement, planification par scénarios et capacités d’action Enjeux et propositions méthodologiques. Stratégique, 113, 169–188.

4. Ramírez, R., &Selin, C. (2014). Plausibility and probability in scenario planning. Foresight, 16(1), 54–74.

5. Kahn, H. (1962). Thinking about the Unthinkable. New York: Horizon Press.

6. Physicien et futurologue américain de la Rand Corporation et fondateur du Hudson Institute, Herman Kahn est considéré comme le père fondateur de l’analyse par scénarios. Il est notamment l’auteur des ouvrages suivants : On Thermonuclear War (1960), Thinking about the Unthinkable (1962), The Year 2000: a framework for speculation on the next thirty-three years (1967), Things to come: thinking about the seventies and eighties (1972), The next 200 years: a scenario for America and the world (1976).

7. Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC). (2007). Synthesis Report. Contribution of Working Groups I, II and III to the Fourth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change. Geneva: IPCC, p. 86.

8. Agence de l’environnement et de la ma trise de l’énergie.

9. ADEME. (2021). Transition(s) 2050. Choisir maintenant. Agir pour le climat. Collection Horizon, ADEME. 650 p.

10. D’après Wiebe, K., et al. (2018). Scenario development and foresight analysis: exploring options to inform choices. Annual Review of Environment and Resources, 43, 545–570.

11. B rjeson, L., H jer, M., Dreborg, K. H., Ekvall, T., &Finnveden, G. (2006). Scenario types and techniques: towards a user’s guide. Futures, 38(7), 723–739.

12. Ramírez, R., &Selin, C. (2014). Plausibility and probability in scenario planning. Foresight, 16(1), 54–74.

13. D’après Julien, P. A., Lamonde, P., &Latouche, D. (1975). La méthode des scénarios en prospective. L’Actualité économique, 51(2), 253–281.

14. Amer, M., Daim, T. U., &Jetter, A. (2013). A review of scenario planning. Futures, 46, 23–40; Huss, W. R., &Honton, E. J. (1987).

15. Scenario planning—what style should you use?. Long range planning, 20(4), 21–29.

16. Bradfield, Ron, et al. The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning. Futures 37.8 (2005): 795–812.

17. MacKay, R. B., &McKiernan, P. (2018). Scenario thinking: A historical evolution of strategic foresight. Cambridge University Press;

18. Godet, M. (1983). Méthode des scénarios. Futuribles, 71(110–120).

19. Schoemaker, P. J., Day, G. S., &Snyder, S. A. (2013). Integrating organizational networks, weak signals, strategic radars and scenario planning. Technological Forecasting and Social Change, 80(4), 815–824.

20. Feuillade, M. (2023). Quelles visions d’avenir pour la santé visuelle ? Polytechnique Insights.

21. Spaniol, M. J., &Rowland, N. J. (2019). Defining scenario. Futures &Foresight Science, 1(1), e3.

22. Ba uls, V. A., &Turoff, M. (2011). Scenario construction via Delphi and cross-impact analysis. Technological Forecasting and Social Change, 78(9), 1579–1602.

23. Agami, N. M. E., Omran, A. M. A., Saleh, M. M., &El-Shishiny, H. E. E. D. (2008). An enhanced approach for trend impact analysis. Technological forecasting and social change, 75(9), 1439–1450.

24. Harries, C. (2003). Correspondence to what? Coherence to what? What is good scenario-based decision making?. Technological Forecasting and Social Change, 70(8), 797–817.

25. Roger, O., Doganova, L., &Cabanes, B. (2023). Scenarios as instruments of future-making: A practice-oriented analysis of RAND Europe scenarios. 39th EGOS Colloquium.

26. Schoemaker, P.J.H. and van der Heijden, C.A.J.M. (1992). Integrating scenarios into strategic planning at Royal Dutch/Shell. Planning Review, Vol. 20 No. 3, pp. 41–46.

27. Cabanes, B., Roger, O. &Doganova, L. (2023). Comment l’entreprise Shell a t-elle anticipé le premier choc pétrolier de 1973 ? Polytechnique Insights.

來源：瞰創(chuàng)新

原標題：情景假設法：戰(zhàn)略規(guī)劃的有力工具

本文為轉載內容，授權事宜請聯系原著作權人。