文|有數(shù)DataVision 黃茜琳
編輯|胡曉琪
世紀(jì)之交,迪卡儂打算來(lái)上海開(kāi)出中國(guó)首店時(shí),首先在選址上就碰了壁。
原本,迪卡儂在全球開(kāi)店都是一個(gè)套路:開(kāi)4000平米的大店,方便消費(fèi)者拖家?guī)Э谇皝?lái)大采購(gòu)。但在上海,它苦苦尋覓許久,最終也只能勉為其難地在尚未發(fā)達(dá)的花木地區(qū),開(kāi)出一家2000平米的店。
彼時(shí)的熱鬧屬于其他人:在北京東方新天地徹夜排隊(duì)買(mǎi)Nike “1st Game”的買(mǎi)家數(shù)以千計(jì);李寧營(yíng)收首破10億,正為次年上市加足馬力。
沒(méi)在CCTV露過(guò)臉,就注定了那時(shí)的迪卡儂只能是中國(guó)民眾心里的nobody。市面上隨便拎出一個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌,都比迪卡儂有觀眾緣。
但20年后,這些運(yùn)動(dòng)品牌卻集體笑不出來(lái)了。Nike、Adidas陷在百億美元庫(kù)存里難以自拔;李寧在戰(zhàn)略上舉棋不定,時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)兩頭落空。
在全行業(yè)深陷庫(kù)存危機(jī)、大眾運(yùn)動(dòng)品牌集體失速的這兩年,反倒是當(dāng)初不被人看好的迪卡儂,贏得毫不費(fèi)力:它延續(xù)了穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭,去年全球營(yíng)收高達(dá)154億歐元,大漲11%,凈賺了9.23億。
更難得的是,在消費(fèi)者恨不得拿著放大鏡審視產(chǎn)品肌理的當(dāng)下,迪卡儂幾乎是一邊倒的好評(píng):人們稱它是“窮鬼樂(lè)園”,其名號(hào)與麥當(dāng)勞旗鼓相當(dāng);往年被吐槽的“直男天堂”,忽地就成了小紅書(shū)博主OOTD的核心單品,頻繁和始祖鳥(niǎo)出現(xiàn)在同一場(chǎng)景。
寂寂無(wú)名20年,迪卡儂怎么就突然翻了身?
運(yùn)動(dòng)界的Costco
在迪卡儂誕生的1976年,法國(guó)體育潮流剛剛開(kāi)始席卷街頭,每10人里就有4人熱衷運(yùn)動(dòng)[1];以運(yùn)動(dòng)品牌代理集合店為主的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó),成功將阿迪達(dá)斯華夫鞋塑造成了炙手可熱的流行單品。
那時(shí)盤(pán)踞主流市場(chǎng)的渠道商是Intersport,相較之下,迪卡儂不過(guò)是一個(gè)初出茅廬的小弟。
但這個(gè)小弟的家族背景不可小覷。迪卡儂的創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克,他的堂哥是歐尚超市的創(chuàng)始人。
因而,當(dāng)米歇爾打算押注運(yùn)動(dòng)潮流做點(diǎn)小生意時(shí),他首先想到的是復(fù)制家族經(jīng)驗(yàn),將已被驗(yàn)證過(guò)的大賣(mài)場(chǎng)模式用在快速上升的運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)上。
不同于Intersport在市中心開(kāi)小店,以加盟模式迅速擴(kuò)張的策略,迪卡儂選擇親自去郊區(qū)開(kāi)直營(yíng)大店。
這種方式在當(dāng)時(shí)至少有兩個(gè)好處:一是能夠用更大的面積去承載更多的品類(lèi),900、1500平都只是基操,同時(shí)還能和Intersport形成差異化;二是通過(guò)高周轉(zhuǎn)+規(guī)?;?,將運(yùn)動(dòng)大牌賣(mài)得比專賣(mài)店還便宜。
理論上的模型固然完美,但在實(shí)際執(zhí)行中慘遭變形的案例不勝枚舉。而天選之子迪卡儂卻靠著親戚歐尚超市,徹底把這套模式玩通了。
為了白蹭歐尚的流量,迪卡儂直接就把它的首家門(mén)店開(kāi)在了歐尚停車(chē)場(chǎng),驅(qū)車(chē)前去采購(gòu)的人絡(luò)繹不絕,順手就買(mǎi)了許多迪卡儂的便宜商品。開(kāi)業(yè)第一天盛況空前,很多人寧肯屈著頭也要堅(jiān)持在低矮的天花板下選購(gòu),當(dāng)天就賣(mài)出了9999法郎[2]。
此時(shí),迪卡儂寧肯自己少賺點(diǎn)也要用低價(jià)來(lái)圈粉,人氣是賺到了,但也因此擾亂了品牌的價(jià)格體系,埋下了禍根。
事實(shí)上,早在首家門(mén)店開(kāi)業(yè)前8天,知名的“標(biāo)志”品牌因其零售定價(jià)太低,拒絕向迪卡儂提供自行車(chē)[3]。一個(gè)月后,阿迪達(dá)斯們也紛紛停止向迪卡儂供貨。
涉世未深的迪卡儂就這樣惹毛了財(cái)大氣粗的品牌們。道理很簡(jiǎn)單,品牌和渠道通常存在著博弈的關(guān)系,話語(yǔ)權(quán)掌握在更強(qiáng)勢(shì)的那一方手中,在當(dāng)時(shí),迪卡儂顯然還不具備和大品牌掰手腕的能力。
眼看著空曠的貨架,迪卡儂只得一邊硬著頭皮冒充體育俱樂(lè)部經(jīng)理到處采購(gòu),一邊憤而起訴[3]。
最終,迪卡儂找到了Leleu工廠,造出了一批不同尺寸的金屬灰色迪卡儂牌自行車(chē)應(yīng)急;拒售的Adidas等品牌則在第二年冬天敗訴,迪卡儂才將產(chǎn)品一一碼上貨架,度過(guò)了平穩(wěn)拓張的幾年[3]。
但好景不長(zhǎng),1986年,拒絕過(guò)迪卡儂的“標(biāo)志”再次傳來(lái)噩耗,委婉表示將減少產(chǎn)量,不再能滿足迪卡儂的自行車(chē)訂單。米歇爾徹底憤怒,甩了一句:“我們會(huì)設(shè)計(jì)并創(chuàng)造自己的產(chǎn)品?!盵4]同年,迪卡儂自產(chǎn)自銷(xiāo)的第一款自行車(chē)“挑戰(zhàn)者號(hào)”面世。
彼時(shí),不少大型零售商都開(kāi)始做自有品牌,但遠(yuǎn)談不上高質(zhì)低價(jià)。迪卡儂的產(chǎn)品最初也談不上多好,但它在賣(mài)貨思路上頗有華強(qiáng)北的神韻:什么大牌火就模仿什么,價(jià)格總會(huì)低15-20%。一旦造出來(lái),就會(huì)下架原來(lái)的品牌[1]。
1996年,迪卡儂開(kāi)始大力推進(jìn)自有品牌戰(zhàn)略,每個(gè)品牌分屬一門(mén)運(yùn)動(dòng),品質(zhì)這字眼開(kāi)始高頻出現(xiàn)。2005年,一款標(biāo)價(jià)49.9美元的2s快開(kāi)帳篷橫空出世,真正把迪卡儂送出圈。僅一款單品就為其帶來(lái)了累計(jì)近4億歐元的入賬,市面上一度涌現(xiàn)出了40多種仿制品[1]。
抄了20幾年優(yōu)秀作業(yè)的迪卡儂,終于等到了被抄作業(yè)的時(shí)候。
到了1997年,迪卡儂已經(jīng)不再只仰賴品牌過(guò)活:它的自有品牌占到營(yíng)業(yè)額的52%[1]。悄然從運(yùn)動(dòng)用品界的歐尚,變成了Costco。
此時(shí),山姆自有品牌Member’s Mark剛剛誕生,Costco自有品牌kirkland的保健品,還要等22年才會(huì)抵達(dá)中國(guó)內(nèi)地(大陸)。論自有品牌,迪卡儂早就玩明白了,但它是怎么做到的?
性價(jià)比密碼
在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里,迪卡儂幾乎不做品牌廣告,但這不妨礙它成為營(yíng)銷(xiāo)大師。
門(mén)店之于迪卡儂,就是最好的引流利器。就像Costco以免費(fèi)試吃作為提高時(shí)長(zhǎng)和黏性一樣,迪卡儂專門(mén)劃出15%的門(mén)店面積,供人免費(fèi)玩輪滑、射箭和健身,再加上寬松的停車(chē)福利,自然就成了窮鬼迪士尼。
不愛(ài)玩也沒(méi)關(guān)系,擺點(diǎn)引流爆品,總有人會(huì)滿意離去。比如12.9元的Quechua10L背包,直接讓每家超市的結(jié)賬人數(shù)增加了1.5萬(wàn)人次[2]。
除此以外,迪卡儂將海外的寬松退換貨政策也帶來(lái)了中國(guó),自2016年開(kāi)始,退換貨不限時(shí)間、地點(diǎn),甚至有人把褲子穿得磨破襠了還能換。
在消費(fèi)者對(duì)每個(gè)品牌都平等地缺乏認(rèn)知的時(shí)候,強(qiáng)大售后無(wú)疑能最大限度打消購(gòu)買(mǎi)顧慮。比如前面提到的12.9元的背包,質(zhì)保10年。
當(dāng)然,最重要的是,它實(shí)在是太便宜了。
便宜到甚至有品牌商認(rèn)為,迪卡儂引進(jìn)自己是為了襯托其自有品牌[3]。而且這些年還有越來(lái)越便宜的趨勢(shì),2015年的平均價(jià)格比2014還低了68美分[2]。
論便宜這門(mén)技術(shù)活兒,迪卡儂這個(gè)摳門(mén)大師有話要說(shuō):
首先,跟耐克、阿迪們的賣(mài)品牌溢價(jià)生意不同,迪卡儂本質(zhì)上賺的是薄利多銷(xiāo)的辛苦錢(qián)。這決定了迪卡儂沒(méi)法走耐克們的輕資產(chǎn)路線,而是可能多地介入產(chǎn)業(yè)鏈:
在研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)生產(chǎn)、物流倉(cāng)儲(chǔ)、渠道和營(yíng)銷(xiāo)等眾多環(huán)節(jié)上,迪卡儂只在生產(chǎn)端更多借力供應(yīng)商,其他方面則是能建則建。拿中國(guó)的四大物流中心來(lái)說(shuō),大小就等于1/3個(gè)上海迪士尼。但隨著流程的簡(jiǎn)化和規(guī)?;a(chǎn),這些成本在后期也會(huì)越攤越薄。
總的來(lái)說(shuō),它有以下特點(diǎn):
(1)選址多在郊區(qū),有購(gòu)地自建和開(kāi)發(fā)商合作租賃兩種方式,長(zhǎng)達(dá)20年的租賃能極大降低租金成本。
(2)迪卡儂是倉(cāng)儲(chǔ)式門(mén)店,能省下不少裝修和租倉(cāng)庫(kù)的錢(qián)。
(3)采用RFID自動(dòng)盤(pán)點(diǎn)機(jī)器人,盤(pán)點(diǎn)一家4000米的門(mén)店只用1.5小時(shí),大大減少了人力成本[5]。
(4)當(dāng)過(guò)阿迪達(dá)斯們的分銷(xiāo)商后,迪卡儂發(fā)誓只做DTC,既能不讓中間商賺差價(jià),自然也沒(méi)有耐克銷(xiāo)不完庫(kù)存的煩惱。
(5)在一份十年前的媒體采訪中,迪卡儂中國(guó)區(qū)的媒體經(jīng)理曾透露,迪卡儂幾乎不做廣告,營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率不到1%[6]。贊助賽事、合作球隊(duì)還是這幾年才密集起來(lái)的。相比之下,運(yùn)動(dòng)品牌們的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率基本都是30%起步。
其次,雖然迪卡儂全球SKU多達(dá)35000個(gè),但效率依然很高。2014年庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)就已經(jīng)達(dá)到40.1天[7],同期安踏是58天。
面對(duì)龐雜的供應(yīng)鏈管理,迪卡儂的思路是做減法。它一面用派駐不同地區(qū)的生產(chǎn)辦公室來(lái)監(jiān)督供應(yīng)商工廠,另一面通過(guò)給供應(yīng)商評(píng)級(jí)來(lái)優(yōu)勝劣汰。近年來(lái),它的戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商數(shù)量穩(wěn)步上升,二級(jí)供應(yīng)商僅在去年就減少了44家,以此確保優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能可以持續(xù)效力。
在這套成本領(lǐng)先的模式下,迪卡儂的凈利率只有6.5%,遠(yuǎn)低于遠(yuǎn)低于耐克的11.6%、李寧的17.6%。但它靠著年銷(xiāo)12億件產(chǎn)品的薄利,撐起了其高達(dá)9.1億歐元的凈利潤(rùn),是李寧的1.65倍。
但問(wèn)題是,一直都以便宜著稱的迪卡儂,怎么今年突然就火了?
平替生意
這幾年,可能是大眾運(yùn)動(dòng)品牌感覺(jué)自己“不行”最頻繁的幾年。
曾經(jīng)站在舞臺(tái)中央的角色,已經(jīng)紛紛換上了新面孔:瑜伽有Lululemon、跑步有Salomon、滑雪有Descente、沖鋒衣有始祖鳥(niǎo)......
強(qiáng)如Nike,也在層出不窮的細(xì)分戶外風(fēng)口面前無(wú)力招架。但既不混大眾品牌圈,也跟高端不搭邊的迪卡儂反而成為最大贏家。
事實(shí)上,這些高端品牌引領(lǐng)潮流過(guò)后,它們自身未必能完全承接住所有需求。大量嫌貴的消費(fèi)者,扭頭就進(jìn)了迪卡儂。比如今年來(lái),大量被始祖鳥(niǎo)的高價(jià)嚇退的消費(fèi)者,直接把“始祖鳥(niǎo)平替”迪卡儂559元的MH500沖鋒衣買(mǎi)到斷貨。
迪卡儂就這樣承接住了太多這種從四面八方涌來(lái)的平替需求:2020年瑜伽火了,迪卡儂應(yīng)時(shí)推出瑜伽品牌Kimjaly;2021年露營(yíng)火了,Q1推出的“新品”柴火爐超額完成原計(jì)劃一年的銷(xiāo)量;當(dāng)年5月,露營(yíng)品類(lèi)的產(chǎn)能排到了2022年[8]。
除了戶外潮流,一些詭異的風(fēng)也能惠及迪卡儂?!段迨然摇飞嫌持螅鸟R術(shù)配件銷(xiāo)量呈現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)[9]。
但市面上這么多品牌,憑什么是迪卡儂接住了潑天的富貴?
說(shuō)起來(lái),迪卡儂得給其他品牌磕個(gè)頭。一方面,大眾運(yùn)動(dòng)品牌的主力品類(lèi)是鞋服,本身針對(duì)的就是跑步、籃球、足球這種輕裝上陣就能展開(kāi)的日常運(yùn)動(dòng)。而這些年相繼火起來(lái)的露營(yíng)、滑雪、飛盤(pán)往往需要裝備加持。這剛好擊中大眾品牌的短板。
另一方面,大眾品牌以鞋服占據(jù)了消費(fèi)者心智,反過(guò)來(lái)也被定型的心智限制。比如提到耐克很難繞得過(guò)AJ,即便它現(xiàn)在連夜推出皮劃艇,也未必有人買(mǎi)單。
迪卡儂就不一樣了,它本身做的就是一門(mén)全品類(lèi)的平替生意。
它一度手握85個(gè)自有品牌(現(xiàn)36個(gè)),覆蓋了80多種運(yùn)動(dòng),每個(gè)品類(lèi)還劃分了不同的價(jià)格帶。光是自行車(chē),就提供了999.9-20999.9元不等的價(jià)位選擇,從小白到進(jìn)階玩家的需求都能滿足。
由于牢牢占據(jù)了同等價(jià)位中質(zhì)量最好的心智,迪卡儂的平替生意看起來(lái)毫不費(fèi)力:不管風(fēng)哪兒往哪兒吹,都能一直躺贏。
尾聲
對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō),最復(fù)雜也最高明的投資,是押注一個(gè)即將起飛的時(shí)代。
更具體地說(shuō),只有在保守壓倒一切、性價(jià)比占據(jù)上風(fēng)的轉(zhuǎn)折關(guān)口,才有被不那么鮮明的品牌主導(dǎo)市場(chǎng)的幾年窗口期。
這正是迪卡儂的厲害所在。1998年,迪卡儂通過(guò)上海莘莊的一家工廠直銷(xiāo)店,窺見(jiàn)了中國(guó)市場(chǎng)巨大的消費(fèi)潛力。5年后,一拿到外商獨(dú)資批復(fù),迪卡儂就在上海開(kāi)了首家門(mén)店,并毅然把大中華區(qū)總部從香港遷至浦東。
回顧它的歷個(gè)重要節(jié)點(diǎn),會(huì)發(fā)現(xiàn)它的每一次史詩(shī)級(jí)跨越,都緊隨時(shí)代脈搏。之前的法國(guó)如此,今天的中國(guó)亦然。
有意思的是,今年10月,迪卡儂正考慮以10億美元左右的估值,出售中國(guó)子公司的少數(shù)股權(quán)[10]。迪卡儂似乎正在打算從中國(guó)高位套現(xiàn),轉(zhuǎn)而押注印度市場(chǎng)。據(jù)《金融時(shí)報(bào)》,迪卡儂承諾未來(lái)5年向其在印度的零售、物流和制造業(yè)務(wù)投資1億歐元。
近些年,印度體育產(chǎn)業(yè)快速崛起,2023財(cái)年,迪卡儂在印度就大漲了37%,達(dá)到395.5億盧比(約合34億人民幣)。
也許很快,下一個(gè)法國(guó)奇跡又要誕生了。
參考資料
[1]Decathlon and the 2 Second Tent: From Discount to Innovation (1976–2008),The International Journal of the History of Sport
[2]迪卡儂你學(xué)不會(huì),也不配學(xué),半佛仙人
[3]L'histoire de la marque Decathlon,e-marketing.fr
[4]Manufacturing in Ethiopia: Decathlon’s Partnership Model,Dorothée Baumann-Pauly, Lorenzo Massa, &Natasja Sheriff
[5]怎樣將80多種運(yùn)動(dòng)帶給中國(guó)用戶?看迪卡儂如何構(gòu)建 “人貨場(chǎng)”,懶熊體育
[6]【案例】迪卡儂的口碑營(yíng)銷(xiāo)揭秘,成功營(yíng)銷(xiāo)
[7]The market trend of a largescale retail’s store: Decathlon Italy,Antonella Baccarin
[8]中國(guó)露營(yíng)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告:熱潮背后的裝備產(chǎn)業(yè)鏈、營(yíng)地服務(wù)和商業(yè)機(jī)會(huì),懶熊體育
[9]Decathlon sur les sommets,LesEchos
[10]Decathlon Weighs Minority Stake Sale in $1 Billion China Business,Bloomberg
制圖:黃茜琳、賈穎 設(shè)計(jì):疏睿
責(zé)任編輯:胡曉琪