文｜貝多財(cái)經(jīng)
近日，納斯達(dá)克上市公司達(dá)達(dá)集團(tuán)（NASDAQ:DADA，簡(jiǎn)稱(chēng)“達(dá)達(dá)”）宣布，辛利軍因個(gè)人原因辭去該公司董事會(huì)主席（董事長(zhǎng)）和董事會(huì)提名與公司治理委員會(huì)成員的職務(wù)，董事會(huì)委任京東集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官（CFO）單甦接任。
與此同時(shí)，陳兆明因個(gè)人原因辭去達(dá)達(dá)集團(tuán)CFO一職，董事會(huì)任命京東物流投資者關(guān)系負(fù)責(zé)人茆俊接任，兩項(xiàng)決議均自2023年12月19日起生效。貝多財(cái)經(jīng)注意到，達(dá)達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)已經(jīng)披露了新任董事長(zhǎng)、CFO信息。
這是繼達(dá)達(dá)集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO楊駿辭任后，該公司今年以來(lái)面臨的又一次重大人事調(diào)整。隨著“元老級(jí)”人物的相繼離場(chǎng)，達(dá)達(dá)集團(tuán)身上的“京東系”色彩也將愈發(fā)濃重。
在筆者看來(lái)，本次達(dá)達(dá)集團(tuán)的人事變更并非突發(fā)狀況，而是京東強(qiáng)化集團(tuán)與零售間協(xié)同效率，以新姿態(tài)切入本地生活服務(wù)市場(chǎng)，打贏同城市場(chǎng)等“四大必贏之戰(zhàn)”的又一重要籌碼。
一、成本高企，高頻消耗急需“大輸血”
公開(kāi)信息顯示，達(dá)達(dá)成立于2014年，在2016年與京東到家合并后，成立了“即時(shí)物流+即時(shí)零售”協(xié)同發(fā)展的達(dá)達(dá)集團(tuán)。
達(dá)達(dá)與京東的“聯(lián)姻”，本質(zhì)上是雙向需求耦合。京東到家接入達(dá)達(dá)集團(tuán)后迅速占據(jù)了后者總營(yíng)收的“半壁江山”，達(dá)達(dá)集團(tuán)2021年的收入為68.66億元，其中京東到家以75.48%的增長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)40.46億元的收入，占比58.92%。
與此同時(shí)，京東的即時(shí)零售業(yè)務(wù)發(fā)展也需要達(dá)達(dá)的支持來(lái)填補(bǔ)末端配送運(yùn)力的空缺。數(shù)據(jù)顯示，達(dá)達(dá)快送截至2021年末的“最后一公里”服務(wù)覆蓋了全國(guó)約2600多個(gè)縣市區(qū)，2021年共交付了11.23億份訂單。
值得注意的是，即便背靠京東這棵“大樹(shù)”，達(dá)達(dá)集團(tuán)也并未擺脫虧損的泥潭。財(cái)報(bào)顯示，達(dá)達(dá)2017年至2021年的凈虧損分別為14.49億元、18.78億元、16.70億元、17.05億元和24.71億元，連續(xù)多年虧損規(guī)模超過(guò)10億元。
巨額虧損下，是達(dá)達(dá)集團(tuán)居高不下的騎手支付成本。2017年至2019年，達(dá)達(dá)的騎手支付成本分別為15.27億元、19.18億元和26.79億元。此外，其向京東到家投入的激勵(lì)費(fèi)用分別為3.62億元、7.83億元和9.38億元，亦持續(xù)攀升。
由于單量的增加，達(dá)達(dá)集團(tuán)2020年的騎手支付成本進(jìn)一步增至47.20億元，幾乎占到營(yíng)收的80%。根據(jù)西南證券調(diào)研，2020年達(dá)達(dá)每單的利潤(rùn)約為5.43元，其中支付給騎手3.92元，占比72.3%；單筆毛利僅為0.96元，毛利率17.7%。
也就是說(shuō)，僅憑養(yǎng)活騎手、留住平臺(tái)現(xiàn)有用戶(hù)，達(dá)達(dá)集團(tuán)就耗費(fèi)了大量心血。截至2021年末，達(dá)達(dá)集團(tuán)持有的現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物、受限現(xiàn)金及短期投資為17.65億元,較2020年末的62.91億元斷崖式下跌。
2022年2月，京東對(duì)達(dá)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行了增持，交易完成后京東持有達(dá)達(dá)約52%的股份。在股東注資“回血”后，達(dá)達(dá)平安度過(guò)了資金危機(jī)，截至2022年6月末的現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物、限制性現(xiàn)金和短期投資總額為43.50億元。
二、深度協(xié)同，大額虧損仍是“絆腳石”
在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)，達(dá)達(dá)創(chuàng)始人蒯佳祺曾坦言，當(dāng)初拒絕阿里和美團(tuán)選擇京東，是因?yàn)椤跋Ｍ_(dá)達(dá)能夠獨(dú)立發(fā)展”。但貝多財(cái)經(jīng)發(fā)現(xiàn)，隨著達(dá)達(dá)集團(tuán)在業(yè)務(wù)、資源、資產(chǎn)等方面對(duì)京東集團(tuán)日漸明顯的依賴(lài)，烙印也已深入骨髓。
增持后，達(dá)達(dá)與京東聯(lián)合在京東APP首頁(yè)推出“附近”頻道，基于消費(fèi)者所在地理位置，為其提供附近3-5公里全品類(lèi)門(mén)店優(yōu)質(zhì)商品小時(shí)級(jí)、分鐘級(jí)送達(dá)的“小時(shí)購(gòu)”服務(wù)，整合京東生態(tài)域內(nèi)提供商品小時(shí)達(dá)服務(wù)的即時(shí)零售能力。
基于達(dá)達(dá)快送與京東即時(shí)零售密不可分的關(guān)系，蒯佳祺于同年8月“退位讓賢”，辭任達(dá)達(dá)董事會(huì)主席、CEO職務(wù)，彼時(shí)擔(dān)任京東零售CEO辛利軍接替董事會(huì)主席一職，達(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁何輝劍升任總裁，標(biāo)志著達(dá)達(dá)正式被納入京東體系。
辛利軍任職期間，達(dá)達(dá)集團(tuán)與京東的融合進(jìn)一步加速，實(shí)現(xiàn)京東首頁(yè)推薦流的LBS化。此前有業(yè)界人士預(yù)測(cè)，在“即時(shí)零售+即時(shí)配送”雙輪驅(qū)動(dòng)下，達(dá)達(dá)集團(tuán)已經(jīng)跑通了正向盈利的商業(yè)模型。
2023年京東零售表彰大會(huì)上，辛利軍提出了京東零售2023年的四大必贏之戰(zhàn)，即下沉市場(chǎng)、供應(yīng)鏈中臺(tái)建設(shè)、開(kāi)放生態(tài)建設(shè)和同城業(yè)務(wù)。同城業(yè)務(wù)連續(xù)兩年被列入其中，足以看出京東對(duì)于同城配送業(yè)務(wù)的信心與野心。
截至目前，京東的“接管”并未徹底扭轉(zhuǎn)達(dá)達(dá)的虧損狀態(tài)。2023年第三季度，達(dá)達(dá)集團(tuán)的收入為28.67億元，同比增長(zhǎng)20.4%；其中達(dá)達(dá)快送的收入為10.82億元，同比增長(zhǎng)29.4%；京東到家平臺(tái)的收入為17.85億元，同比增長(zhǎng)15.6%。
同期，達(dá)達(dá)集團(tuán)的凈虧損為1.66億元，較2022年同期的4.54億元收窄63.47%；非美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下（Non-GAAP）的經(jīng)調(diào)整凈虧損為915.7萬(wàn)元，較2022年同期的2.70億元收窄超95%，仍未實(shí)現(xiàn)盈利。
2023年第三季度，達(dá)達(dá)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)支持成本為19.56億元，較2022年同期的14.67億元同比增長(zhǎng)33.44%，主要是由于為連鎖商家提供的同城即時(shí)配送業(yè)務(wù)訂單量的上升導(dǎo)致騎手成本的上升，以及推廣活動(dòng)成本的增加。
不過(guò)，達(dá)達(dá)集團(tuán)在營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用上的花費(fèi)有所減少，三季度的銷(xiāo)售費(fèi)用為10.18億元，同比下降11.41%，主要是有效的費(fèi)用管控舉措以及對(duì)京東到家消費(fèi)者激勵(lì)減少。但單季超過(guò)10億元的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，對(duì)于企業(yè)而言仍舊是一筆不小的數(shù)目。
三、競(jìng)爭(zhēng)加劇，吹響集權(quán)提效“集結(jié)號(hào)”
據(jù)《即時(shí)零售開(kāi)放平臺(tái)模式研究白皮書(shū)》，作為O2O到家業(yè)務(wù)重要組成部分，即時(shí)零售風(fēng)口已至，其中平臺(tái)模式2016年至2021年的復(fù)合年增長(zhǎng)率為81%。
2022年，我國(guó)幾十零售市場(chǎng)的規(guī)模超5900億元，相當(dāng)于同期社會(huì)消費(fèi)品零售總額的52%。預(yù)計(jì)到2025年，即時(shí)零售中的開(kāi)放平臺(tái)模式規(guī)模將突破萬(wàn)億門(mén)檻，達(dá)到約1.2萬(wàn)億元，引領(lǐng)并拉動(dòng)O2O整體市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)。
達(dá)達(dá)集團(tuán)總裁何輝劍亦公開(kāi)表示，即時(shí)零售行業(yè)充滿(mǎn)機(jī)遇,憑借雙輪驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，以及與京東集團(tuán)的持續(xù)深化合作，達(dá)達(dá)對(duì)把握行業(yè)的長(zhǎng)期機(jī)遇信心十足。
誠(chéng)然，“即時(shí)+”以數(shù)字化與供應(yīng)鏈為核心，已成為一種全新的商業(yè)邏輯。但細(xì)分賽道的流量、用戶(hù)等資源始終有限，作為京東同城即時(shí)配送產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，達(dá)達(dá)集團(tuán)不可避免地面臨著順豐同城、美團(tuán)跑腿等同類(lèi)玩家的競(jìng)爭(zhēng)。
而在更為廣闊的本地生活服務(wù)市場(chǎng)，以抖音為代表的短視頻平臺(tái)正在通過(guò)聚合第三方配送資源的方式聚焦用戶(hù)對(duì)即時(shí)收貨的需求。此外，叮咚買(mǎi)菜等平臺(tái)在本地生鮮配送的垂直賽道盤(pán)踞已久，達(dá)達(dá)面臨的將是更為激烈的角逐。
今年以來(lái)，京東集團(tuán)旗下多家公司都經(jīng)歷了牽一發(fā)而動(dòng)全身的“大換血”。時(shí)任京東集團(tuán)CFO的許冉于5月“接棒”徐雷出任京東CEO，負(fù)責(zé)集團(tuán)各業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營(yíng)和協(xié)同發(fā)展，京東物流CFO單甦接替許冉出任京東集團(tuán)CFO職務(wù)。
就在辛利軍辭任達(dá)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)的一個(gè)月前，這位帶領(lǐng)京東零售行進(jìn)多年“老將”卸任了京東零售CEO一職，該職位由京東集團(tuán)CEO許冉兼任。在彼時(shí)的公告中，京東集團(tuán)對(duì)于辛利軍去處的解釋為“另有他任”。
面對(duì)此次高管變動(dòng)，一位京東集團(tuán)內(nèi)部人員曾向媒體透露稱(chēng)，京東此次高管變動(dòng)的主要用意之一，是強(qiáng)化集團(tuán)與零售之間的協(xié)同效率，讓京東的意志可以更快速、直接、高效地貫徹到零售板塊。
本次達(dá)達(dá)掌門(mén)人更迭，或也是京東集團(tuán)在同城零售棋盤(pán)戰(zhàn)略布局中的又一步棋。從協(xié)同效應(yīng)的角度看，京東集團(tuán)高管親自下場(chǎng)帶隊(duì)的確能夠進(jìn)一步提升內(nèi)部決策效率，但此舉能夠?qū)_(dá)達(dá)集團(tuán)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)起到多大助推作用，尚需時(shí)間檢驗(yàn)。
依靠補(bǔ)貼與激勵(lì)制度“跑馬圈地”，終究只能在短期內(nèi)提升市場(chǎng)份額，無(wú)法為平臺(tái)帶來(lái)長(zhǎng)期勢(shì)能。如何在提升用戶(hù)粘性的同時(shí)填平盈利之坎，仍是達(dá)達(dá)集團(tuán)亟待解決的問(wèn)題。