文|氨基觀察
日本大藥企如何崛起？答案是“出?！?。
上世紀90年代末期，在日本國內控制醫(yī)藥價格的情況下，日本整個醫(yī)藥市場規(guī)模發(fā)展近乎停滯。在這一背景下，以武田制藥為代表的日本藥企開始走出國門開拓海外市場。
經過幾十年的財富和經驗積累，海外收入成為武田制藥收入的主要來源。2020年，武田制藥更是一度躋身全球前十大藥企。
某種程度上來說，日本藥企的發(fā)展路徑，對國內藥企們頗具參考意義。因為，不管是從人口背景、文化，還是發(fā)展軌跡層面來看，日本與中國的醫(yī)藥市場都有相似之處。
當下，在醫(yī)保控費以及內卷雙重壓力之下，國內醫(yī)藥市場的天花板不斷壓低，國內藥企開始紛紛尋求出海。
不過，目標并不容易實現(xiàn)。出海，不僅需要藥企對時機的絕對把握，更需要“野心”的支撐，二者缺一不可。
01 來自日本的參考答案
上世紀八十年代，日本不斷上升的醫(yī)療費用讓社會負擔持續(xù)加重。為此，自1981年開始，日本開始實施兩年一次的降價制度。
在醫(yī)?？刭M的壓力下，整個90年代日本國內醫(yī)藥市場規(guī)模增速都在不斷下滑，日本整個醫(yī)藥市場規(guī)模發(fā)展近乎停滯，為了尋求市場增量日本藥企紛紛開始尋求出海。
從1990年到2020年十年時間，日本藥企來自海外的收入占比快速提高，其中武田制藥的海外收入從不足10%提高到了近30%，安斯泰來和衛(wèi)材更是從不足10%提高到了近40%。
那么，這些日本的藥企們又是如何走出的日本的？答案是，野心與底氣。
所謂底氣，指的是有足夠大的資金支持和足夠強的管線支撐。
在醫(yī)藥行業(yè)全面開放之前，日本藥企的內部競爭壓力很小，大多公司都積攢了大量的現(xiàn)金儲備。所以在內卷風暴到來之前，日本頭部藥企都不缺錢。
不缺錢的日本藥企，基于研發(fā)的戰(zhàn)略與執(zhí)行力，順利完成從“me too”向“me better”轉變的過程，從而站穩(wěn)腳跟。武田制藥，就是所有日本企業(yè)中，向“me better”轉變最快的。
而所謂野心，指的是具備沖出重圍的夢想。
可以看到，日本藥企的出海形式更為多樣，不僅僅是旱澇保收的隊外專利授權模式，還包括建立合資公司等。尤其是建立合資公司，更是日本藥企出海的常用策略。
武田制藥出海的第一步，便是通過與海外藥企建立合資公司。
1985年武田制藥與雅培在美國聯(lián)合建立研發(fā)中心，各持有50%的股份，這也為武田日后破局出海埋下了伏筆。此后，在TAP的運營下，武田多款藥物成功出海美國，這也為武田制藥攢下巨大的財富。
在通過合資公司積攢了豐富的財富積累和經驗積累后，武田制藥開始只身一人奔赴全球化。1998年武田制藥開始在美國建立自己的獨立子公司進行藥物銷售。同時，武田制藥開始通過不斷并購海外優(yōu)質藥企，拓寬自身管線。
憑借自營加并購兩種模式雙輪驅動，武田制藥逐漸成為集研發(fā)、生產、銷售一體的跨國大藥企。2020年，武田成功躋身全球藥企前十，這也是亞洲藥企的最好成績。
除了武田之外，安斯泰來、鹽野義等藥企都曾通過與大藥企創(chuàng)辦合資藥企來實現(xiàn)出海。相比于直接將海外權益賣出，這種方式雖然早期投入更大也更為艱難，但也能幫助國內藥企完成經驗積累。
02 逐漸成熟的時機
對于國內傳統(tǒng)藥企來說，出海的時機無疑也愈加成熟。
基于過去在仿制藥業(yè)務積累的財富，國內傳統(tǒng)藥企的家底厚實。截止今年6月末，翰森制藥賬上現(xiàn)金及金融資產共計235.09億元；恒瑞醫(yī)藥擁有現(xiàn)金及金融資產161.38億元。
這樣的資金儲備，足以支撐國內大藥企們的國際化腳步。這可以參考百濟神州的例子。百濟神州的澤布替尼，在一開始就高舉高打，截至2023年6月底，總研發(fā)投入“不過”60億元。
對于傳統(tǒng)大藥企來說，這一數字并非天方夜譚。并且，澤布替尼也能快速給予藥企回報。在經過多年海外布局后，百濟神州核心產品開始不斷放量。2023年前三季度，百濟神州產品累計銷售額8.77億美元，即將成為首個國產10億美元分子。
至于管線，在重視創(chuàng)新的當下，國內傳統(tǒng)藥企也具備了一定基礎。例如，翰森制藥對外授權的2款管線，都具有FIC潛力。
其中，B7-H3靶點全球進入臨床階段藥物共9款，翰森制藥的HS-20093處于二期臨床，進度全球第二；進入臨床階段的B7-H4 ADC僅4款，HS-20089進度全球第一。
并且，兩款ADC藥物都有著極為廣闊的想象空間。B7-H3 ADC瞄準的適應癥之一，是小細胞肺癌（SCLC），在肺癌中占比達到15%，且存在極大的臨床未滿足需求。
目前針對SCLC的治療方式有限，以鉑類為基礎的化療聯(lián)合放療是常用的傳統(tǒng)治療方法。盡管初始化療有效率較高，但大部分患者易在短時間內復發(fā)或耐藥，5年生存率不足5%。所以，誰能解決這一臨床未滿足需求，勢必將得到豐厚回報。
從已公布臨床數據來看，B7-H3 ADC具有脫穎而出的可能。
在2023年ASCO大會上，翰森制藥公布HS-20093的一期臨床數據顯示，在既往伊立替康治療失敗的小細胞肺癌受試者中HS-20093仍然顯示出抗腫瘤療效，ORR為63.6%，mPFS為4.7個月，3個月PFS率達72.7%。在后線治療群體中的ORR超過60%的有效率，這在過往研究中并不多見。
毫無疑問，國內傳統(tǒng)藥企的未來，也會是擁抱全球浪潮。
03 傳統(tǒng)大藥企還缺什么
只是，在這一過程中，傳統(tǒng)藥企或許還要具備更大“野心”。
今年以來，海外大藥廠加速引進國內分子。
在GSK看來，國內之所以是一個很好的分子狩獵場，原因在于，這里雖然有著極大的工程師紅利，能夠誕生競爭力的分子，但中國公司通常只要國內權利。
也正因此，海外大藥企就可以通過輕松的協(xié)商，拿到海外分子的權益。
換句話說，或許大部分國內藥企，還沒有做好出海的準備。這似乎也在出海交易中，得到了體現(xiàn)。
從路徑來看，國內傳統(tǒng)大藥企的出海方式，還是以license out為主。
也可以理解，創(chuàng)新藥出海知易行難。不同的監(jiān)管、商業(yè)化環(huán)境，導致出海對所有中國藥企都是一個全新、復雜的考驗。
相比自主出海，旱澇保收的對外授權模式，無疑更具性價比。
一方面，通過license out國內藥企可以將藥物的研發(fā)風險，與海外藥企共擔。在生物制藥寒冬下，這樣的盡早落袋為安總歸是更為穩(wěn)妥的做法。
另一方面，海外跨國大藥企通常都有豐富的市場經驗和銷售網絡，國內藥企可以借助這些合作伙伴的本地化資源和渠道優(yōu)勢，快速適應海外市場的法規(guī)要求和市場需求。這樣的合作能夠很大程度讓國內藥企規(guī)避了在陌生市場“水土不服”的風險。
只是，有得必有失。有潛力成為爆款的藥物，可遇而不可求，以license out交易的方式出海，或許也就意味著喪失了一次絕佳的出海練兵機會。
對于部分藥企來說，在下一次license out交易到來之時，或許可以更謹慎的思考，自己想要的是一個何種的未來，而這筆交易又是否能將自己帶到距離夢想更近的地方。