文｜商隱社 浩然 散人
如果說(shuō)2023年翻騰、震蕩最劇烈的公司，那非阿里莫屬。
去年3月份，阿里宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革，這家20多萬(wàn)人的互聯(lián)網(wǎng)巨頭猛然轉(zhuǎn)身，要分拆成1個(gè)上市主體，6家業(yè)務(wù)集團(tuán)，N個(gè)業(yè)務(wù)公司。變革程度之劇烈，在阿里史無(wú)前例。
到了9月份，在阿里擔(dān)任了8年CEO、4年董事會(huì)主席的張勇退休，阿里的“張勇時(shí)代”結(jié)束，巨輪的船舵交給了蔡崇信和吳泳銘。
11月份，阿里“1+6+N”戰(zhàn)略出現(xiàn)一些變故，阿里云分拆受阻、盒馬暫停IPO，據(jù)媒體報(bào)道，由于對(duì)當(dāng)前估值不甚滿意，菜鳥(niǎo)掛牌也延后至明年3月。
緊接著，新上任的吳泳銘闡述了阿里的未來(lái)方向、重要優(yōu)先級(jí)和實(shí)施路徑。阿里面向未來(lái)十年的重要優(yōu)先級(jí)被明確為三個(gè)方向：技術(shù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù)，AI驅(qū)動(dòng)的科技業(yè)務(wù)，以及全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，1688與閑魚(yú)、釘釘、夸克一起被列為阿里第一批戰(zhàn)略級(jí)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
12月份，在吳泳銘接任阿里集團(tuán)CEO以及阿里云CEO大約100天后，他又接替戴珊，兼任淘天CEO。
身兼阿里兩大核心業(yè)務(wù)的CEO后，吳泳銘開(kāi)始進(jìn)行大刀闊斧的改革，6位年輕管理者分別接管了淘天各關(guān)鍵業(yè)務(wù)，阿里云也正在經(jīng)歷新一輪的業(yè)務(wù)調(diào)整。
此外，一些產(chǎn)品層面的變化開(kāi)始發(fā)生，淘寶上出現(xiàn)了對(duì)標(biāo)拼多多的“僅退款”售后服務(wù)。
去年，阿里持續(xù)進(jìn)行著戰(zhàn)略變化、組織調(diào)整、人員更迭，與此同時(shí)也陷入了與友商“拼刺刀”的價(jià)格戰(zhàn)，市值還被后來(lái)者拼多多超越了。
應(yīng)該說(shuō)，這在阿里24年歷史上都算是非?！氨鸟R亂”的年份。而為了應(yīng)對(duì)這種荒亂，阿里進(jìn)行了時(shí)而分、時(shí)而合的組織變革，其手筆之大，變化之迅速，堪稱中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)之最。
阿里歷史上一直有刻意進(jìn)行商業(yè)實(shí)驗(yàn)的傳統(tǒng)，比如在2013年它曾把淘寶一下子拆成三個(gè)部門(mén)——淘寶、天貓、一淘進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)，互相打架，最后讓市場(chǎng)選擇；再比如它曾經(jīng)有過(guò)25個(gè)BU并立的情況，用超出一般管理常識(shí)的方法去打破傳統(tǒng)管理，倒逼生態(tài)化。它也曾穿越過(guò)好幾個(gè)周期，進(jìn)化成為一個(gè)生態(tài)。即便如此，這家巨頭在面臨險(xiǎn)境時(shí)也要進(jìn)行艱難的探索和試錯(cuò)，經(jīng)歷一個(gè)混沌的狀態(tài)，從無(wú)序中尋找有序。
當(dāng)下阿里正在進(jìn)行一場(chǎng)更為緊迫的商業(yè)實(shí)驗(yàn)。這家有24年歷史，20多萬(wàn)員工，業(yè)務(wù)觸及各大領(lǐng)域，穿越過(guò)PC時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)到智能時(shí)代的超大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其變革注定沒(méi)有任何先例可供借鑒——商業(yè)史上能達(dá)到這種量級(jí)的企業(yè)本來(lái)就少，變革成功的案例更少，但其對(duì)戰(zhàn)略和組織形態(tài)的摸索和試錯(cuò)過(guò)程注定會(huì)給我們不少啟發(fā)。
如果把2004年支付寶從淘寶的結(jié)算部門(mén)獨(dú)立出去看作是阿里的第一次重大組織變革，最近這次算是阿里的第六次重大組織變革。
研究這幾次組織變革，能發(fā)現(xiàn)一些有意思的地方。
一、“馬云時(shí)代”的三次突圍
2004年支付寶從淘寶獨(dú)立出去，看似是一件小事，很難與后來(lái)更大規(guī)模的組織變革相提并論，但事實(shí)上，這是一次影響相當(dāng)深遠(yuǎn)的變革。
張勇在一次演講中就認(rèn)為，在阿里業(yè)務(wù)“分分合合”的歷史中，淘寶和支付寶分開(kāi)“是非常英明的決定”“奠定了今天阿里基礎(chǔ)格局”。
支付寶本來(lái)是為了解決淘寶內(nèi)的交易和信用問(wèn)題而產(chǎn)生的，因淘寶而生，當(dāng)時(shí)的淘寶還被ebay易趣壓制著，也還沒(méi)實(shí)現(xiàn)盈利。但阿里卻提前看到了支付寶的價(jià)值，沒(méi)有將其綁定在淘寶這一個(gè)使用場(chǎng)景上，而是果斷分出去滿足所有需要支付的場(chǎng)景，讓這個(gè)本來(lái)功能相對(duì)單一的工具長(zhǎng)成了螞蟻集團(tuán)，已然是中國(guó)在線交易的基礎(chǔ)設(shè)施。
但這種“分”其實(shí)也有代價(jià)，那就是協(xié)同不如以前了，獨(dú)立出去的業(yè)務(wù)會(huì)有自己的發(fā)展路徑，優(yōu)先級(jí)就會(huì)有調(diào)整。
阿里在2011年進(jìn)行的“淘寶網(wǎng)一拆三變革”，在當(dāng)時(shí)更是被認(rèn)為是一件很夸張的事，整個(gè)商業(yè)史都極為罕見(jiàn)。
那時(shí)淘寶早已在2006年干掉了同為C2C領(lǐng)域的強(qiáng)手ebay易趣，市場(chǎng)份額達(dá)到了80%以上，交易額逼近1萬(wàn)億。
淘寶在發(fā)展得如日中天之時(shí)被拆成三家獨(dú)立的子公司——淘寶、天貓和一淘，分別找了姜鵬（花名“三豐”）、張勇、吳泳銘這三個(gè)厲害的領(lǐng)導(dǎo)者帶三個(gè)團(tuán)隊(duì)。
他們可以按照對(duì)未來(lái)的理解往前闖，相互競(jìng)爭(zhēng)也沒(méi)關(guān)系，目標(biāo)就是把對(duì)手干掉。
后來(lái)淘寶平臺(tái)上的聚劃算也被拆分出來(lái)，成為與前述三者并列的獨(dú)立公司。
為什么當(dāng)時(shí)阿里會(huì)有這么激烈的變動(dòng)？
因?yàn)楫?dāng)時(shí)阿里爭(zhēng)論了好幾年，但對(duì)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)終局無(wú)法形成統(tǒng)一判斷：未來(lái)到底是B2C，還是淘寶這樣的C2C，抑或是一個(gè)搜索引擎指向無(wú)數(shù)小的B2C。
B2C、C2C很好理解，小的獨(dú)立B2C現(xiàn)在看來(lái)不可能，是因?yàn)楝F(xiàn)在B2C主要集中在天貓、京東這里，B2C搜索就是在天貓、京東上搜索，單獨(dú)的搜索引擎并沒(méi)有立足之地。
但當(dāng)時(shí)沒(méi)人預(yù)料到B2C會(huì)發(fā)展到什么程度，如果判斷未來(lái)的B2C電商市場(chǎng)是群雄割據(jù)的，有無(wú)數(shù)入口存在，那就需要這樣一個(gè)購(gòu)物搜索引擎的存在，比如美國(guó)的電商流量就有很多在谷歌上，谷歌把流量導(dǎo)給無(wú)數(shù)的B2C網(wǎng)站。
當(dāng)時(shí)阿里的一淘就主要搞購(gòu)物搜索。但是干了一年就很清楚了，淘寶、天貓都跑了出來(lái)，一淘沒(méi)有被市場(chǎng)選擇。
這是阿里歷史上進(jìn)行的一次商業(yè)實(shí)驗(yàn)，把可能存在的路徑實(shí)打?qū)嵉嘏芰艘槐椋屖袌?chǎng)來(lái)選擇，把可能抓到的機(jī)會(huì)都吃到了。
但問(wèn)題也是存在的，這造成了大量資源浪費(fèi)，消耗了許多組織成本，也是不講效率的。
值得一提的是，阿里內(nèi)部在為電商未來(lái)爭(zhēng)論不休的那幾年，先前阿里投入重金做的阿里軟件以失敗告終，于2008年關(guān)閉。
但因禍得福的是，阿里軟件關(guān)閉后，王堅(jiān)成為阿里IT重構(gòu)的操盤(pán)手。《財(cái)經(jīng)》評(píng)論稱，這次接棒令阿里巴巴得以完成從舊IT時(shí)代（軟件部署模式）向新IT時(shí)代（云計(jì)算部署模式）的轉(zhuǎn)型。
阿里云持續(xù)“燒錢”12年，先前也被看作是浪費(fèi)了大量資金，王堅(jiān)飽受質(zhì)疑，被很多人認(rèn)為是騙子，卻給阿里燒出了一張通往智能時(shí)代的門(mén)票，也是阿里在當(dāng)下困境里的牢靠倚仗。
到了2013年，面對(duì)移動(dòng)化浪潮的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，阿里更是大手筆地將集團(tuán)拆分為7大事業(yè)群，被稱為“七劍下天山”。
僅過(guò)了不到60天，阿里又繼續(xù)把7大事業(yè)群拆成25個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展由各事業(yè)部總裁(總經(jīng)理)負(fù)責(zé)。
25大事業(yè)部乍一看雜亂無(wú)章，既有航旅、天貓、聚劃算、B2B這樣的垂直事業(yè)部，也有數(shù)據(jù)平臺(tái)、信息平臺(tái)等業(yè)務(wù)共享型事業(yè)部。沒(méi)有固定打法，沒(méi)有規(guī)則，甚至連具體的考核數(shù)字也沒(méi)有了。
4大子公司先變成7大事業(yè)群，又變成25大事業(yè)部。
這等于就是把權(quán)力重新收上來(lái)，又作了新一輪的洗牌和發(fā)牌，發(fā)給更多的高層管理者，權(quán)力被切割得更小了。
這里也有當(dāng)時(shí)阿里謀求集團(tuán)整體上市的考慮，所有紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)全部打碎重洗，優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)揉到劣勢(shì)業(yè)務(wù)里，合力把報(bào)表做得更漂亮一些。比如淘寶事業(yè)部就沒(méi)有了，被分拆到了商家業(yè)務(wù)事業(yè)部、航旅事業(yè)部等眾多小部門(mén)。
當(dāng)然還有更重要的一層考量是，當(dāng)時(shí)是移動(dòng)化變革的關(guān)鍵時(shí)期，為了抓取更多機(jī)會(huì)就會(huì)組成更靈活、體量更小的作戰(zhàn)單元，把更多權(quán)限給到前線能聽(tīng)到炮火的團(tuán)隊(duì)，免受龐大組織層層匯報(bào)、多方牽制的困擾。
據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)阿里的各大事業(yè)部，都有一個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)專司研究那些剛剛冒出來(lái)的新網(wǎng)站、新的商業(yè)模式，分析是否可以為其所用，或是否會(huì)成為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至能定位到最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某某大學(xué)的一個(gè)寢室里。
那時(shí)期的媒體報(bào)道稱，當(dāng)時(shí)阿里上下都在讀凱文·凱利的《失控》，書(shū)中闡述的一個(gè)道理是：
要想誕生出新的、出乎意料且真正不同的東西，必須放棄主宰一切的愿望，讓位于底層的群體。
阿里當(dāng)時(shí)的組織架構(gòu)和打法也大致沿用此思路。馬云也是在那時(shí)卸任了CEO。
這一波變革，阿里成功邁入了移動(dòng)時(shí)代，內(nèi)部也產(chǎn)生了像菜鳥(niǎo)、釘釘、閑魚(yú)等創(chuàng)新類的業(yè)務(wù)，另外通過(guò)不斷并購(gòu)擴(kuò)張版圖，成為一個(gè)生態(tài)體系。
然而，“失控”的狀態(tài)并不能持續(xù)太久。
二、“張勇時(shí)代”的三次突圍
25個(gè)部門(mén)各自向前奔跑，但25個(gè)部門(mén)之間就有24面墻，一般稱之為“部門(mén)墻”，墻內(nèi)都有各自的績(jī)效和職責(zé)，一旦跳出本部門(mén)需要橫向協(xié)作，就很難推得動(dòng)。
如果存在“交叉職責(zé)”的區(qū)域，各個(gè)部門(mén)都會(huì)找理由推脫，以免坐實(shí)到自己這里，成為一項(xiàng)明確的職責(zé)，增加了工作量。每個(gè)部門(mén)只關(guān)心部門(mén)最優(yōu)，并不關(guān)心整體最優(yōu)。此外，各部門(mén)各自為政，也會(huì)重復(fù)造輪子。
比如，當(dāng)時(shí)阿里的搜索等技術(shù)部門(mén)為第一線業(yè)務(wù)部門(mén)提供技術(shù)支持，但在架構(gòu)上卻與業(yè)務(wù)部門(mén)平級(jí)且獨(dú)立，業(yè)務(wù)部門(mén)很難反饋，橫向溝通阻隔重重，還得請(qǐng)更高一級(jí)來(lái)出面協(xié)調(diào)。所以淘寶、天貓出現(xiàn)搜索不匹配的情況也不能及時(shí)糾正。
所以在2015年12月，新上任的阿里CEO張勇開(kāi)啟了“大中臺(tái)，小前臺(tái)”組織架構(gòu)變革。
在此半年前，馬云帶領(lǐng)一眾高管到芬蘭參觀了手游公司Supercell。Supercell是芬蘭的小公司，后來(lái)在2016年被騰訊收購(gòu)，它僅有300名員工，卻接連開(kāi)發(fā)出了《部落戰(zhàn)爭(zhēng)》《卡通農(nóng)場(chǎng)》《海島奇兵》等爆款游戲。
其成功的秘訣在于，這家看似很小的公司，設(shè)置了一個(gè)強(qiáng)大的技術(shù)平臺(tái)，來(lái)支持眾多的小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行游戲研發(fā)。這樣一來(lái)，他們就可以專心創(chuàng)新，不用擔(dān)心基礎(chǔ)卻又至關(guān)重要的技術(shù)支撐問(wèn)題。這個(gè)開(kāi)發(fā)平臺(tái)被稱為“中臺(tái)”。
受此啟發(fā)，阿里推出了自己的中臺(tái)戰(zhàn)略。這一方面是為了解決當(dāng)時(shí)極其突出的“煙囪林立”現(xiàn)象，避免重復(fù)造輪子，整合全集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)資源。
另一方面也是因?yàn)椋?dāng)時(shí)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大肆擴(kuò)張的年份，阿里延續(xù)了2013以來(lái)的兇猛并購(gòu)之勢(shì)，2015年投資了60多家公司，收購(gòu)了包括優(yōu)酷土豆在內(nèi)的8家公司，前幾年收購(gòu)的也需要整合，在電商、文娛、企服、金融、O2O等各領(lǐng)域全面開(kāi)花。阿里也需要一些機(jī)制來(lái)快速武裝各個(gè)板塊。
于是，阿里將2013年細(xì)分出來(lái)的25個(gè)事業(yè)部再次打亂，根據(jù)具體業(yè)務(wù)將一些提供基礎(chǔ)技術(shù)、數(shù)據(jù)支持的部門(mén)整合為“大中臺(tái)”，統(tǒng)一為各業(yè)務(wù)線提供技術(shù)支持。前臺(tái)則剝離了沉重的技術(shù)包袱，輕裝上陣，去應(yīng)對(duì)和感知市場(chǎng)變化。
中臺(tái)其實(shí)就是建機(jī)制、建規(guī)則、建能力，把從具體業(yè)務(wù)線獲得的數(shù)據(jù)、方法論、技術(shù)等記錄并沉淀下來(lái)，進(jìn)行二次加工，成為標(biāo)準(zhǔn)化解決方案回饋給業(yè)務(wù)線，它其實(shí)凝結(jié)的是組織的歷史經(jīng)驗(yàn)。
阿里等于再次把權(quán)力集中，洗牌后又發(fā)牌。前臺(tái)發(fā)現(xiàn)新項(xiàng)目需要有中臺(tái)的資源支持，而中臺(tái)的資源也是有限的，支持誰(shuí)不支持誰(shuí)、誰(shuí)先誰(shuí)后需要去申請(qǐng)預(yù)算，集團(tuán)高層就會(huì)結(jié)合各業(yè)務(wù)線的盈利、人效等指標(biāo)考慮預(yù)算是否合理，以此確定最終的配額。
這對(duì)強(qiáng)勢(shì)部門(mén)和人效高的部門(mén)比較友好，但對(duì)前期投入大產(chǎn)出小的探索性部門(mén)則相當(dāng)不友好，切斷中臺(tái)資源或者遲疑幾個(gè)月，戰(zhàn)機(jī)貽誤，創(chuàng)新性項(xiàng)目可能就涼了。
此外，中臺(tái)凝結(jié)的是歷史經(jīng)驗(yàn)，而阿里最強(qiáng)項(xiàng)無(wú)疑是電商，這使得中臺(tái)抽象和沉淀的能力更多考慮的是電商相關(guān)場(chǎng)景，與電商近的效果會(huì)更顯著。
比如阿里在2016年并購(gòu)了第一個(gè)海外電商項(xiàng)目Lazada，其前端部分無(wú)論客戶與流量、市場(chǎng)營(yíng)銷還是選品都做得非常好，但Lazada后端能力不足，供應(yīng)鏈、會(huì)員體系、數(shù)據(jù)能力與安全能力都薄弱。接入阿里的中臺(tái)后，后端實(shí)力大為提升。
但當(dāng)阿里業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)張，中臺(tái)就需要對(duì)接前臺(tái)千奇百怪的需求，本地生活、文娛、O2O、阿里云等都來(lái)要各種需求，還得來(lái)排期才能解決，其實(shí)就制約了各條業(yè)務(wù)線的發(fā)展。
應(yīng)該說(shuō)，從2015年底阿里推出中臺(tái)戰(zhàn)略，到2020年左右阿里開(kāi)始消解中臺(tái)能力分散到前臺(tái)，將近5年時(shí)間，中臺(tái)一方面像一搜巨大的航空母艦，支撐了上面的戰(zhàn)斗機(jī)完成各項(xiàng)任務(wù)，阿里成為一個(gè)帝國(guó)，2020年股價(jià)逼近9000億美元，每年擴(kuò)張1-2萬(wàn)員工（2021年并入高鑫零售后，阿里又?jǐn)U張近10萬(wàn)人，人數(shù)更是突破20萬(wàn)），如此龐大的體系還能高速增長(zhǎng)，迅速登頂，中臺(tái)功不可沒(méi)。
從當(dāng)時(shí)來(lái)看，在鮮有挑戰(zhàn)者的大擴(kuò)張時(shí)代，選擇高效、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)什么問(wèn)題。企業(yè)的高效、穩(wěn)定是一種重要資本，這促進(jìn)了生產(chǎn)分工的精細(xì)化，提高了效率。成功企業(yè)往往都特別強(qiáng)調(diào)健全規(guī)章制度、建立穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)提高效率。
然而另一方面，高效、穩(wěn)定也會(huì)埋下隱患，那就是破壞性技術(shù)的出現(xiàn)被抑制。
組織的出現(xiàn)本來(lái)克服的就是人的有限理性，是效率機(jī)制的產(chǎn)物。但在許多情況下，組織的運(yùn)行卻強(qiáng)化了有限理性的副作用。
比如，組織的“滿意原則”導(dǎo)致組織只有在出現(xiàn)問(wèn)題而無(wú)法按已有常規(guī)進(jìn)行下去時(shí)才啟動(dòng)“尋求”新答案的機(jī)制。還有，為了節(jié)約信息成本，組織往往在自己最為熟悉的鄰近地域?qū)ふ掖鸢浮?/p>
正因如此，組織常常在它最需要變革時(shí)反而強(qiáng)化了它的固有結(jié)構(gòu)。像中臺(tái)其實(shí)就是在固有歷史經(jīng)驗(yàn)里尋找答案，確實(shí)高效、穩(wěn)定，節(jié)約成本，但卻失去了破壞性創(chuàng)新的可能。
正如我們開(kāi)頭那張表格，阿里內(nèi)部產(chǎn)生的創(chuàng)新性業(yè)務(wù)基本到了2016年夸克、盒馬等出現(xiàn)后就很少了，1688、閑魚(yú)、釘釘、夸克這四大戰(zhàn)略級(jí)創(chuàng)新性業(yè)務(wù)也基本出現(xiàn)在2012年到2016年，阿里頻繁大裂變期間。后來(lái)的淘特更多是用來(lái)阻擊拼多多。
還有直播電商，淘寶早在2016年就推出了，那一年抖音剛剛上線，直到2020年才切入到直播電商賽道，淘寶本具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但在淘寶那里，直播屬于延續(xù)性技術(shù)（即主要推動(dòng)主營(yíng)產(chǎn)品性能改善的技術(shù)，與顛覆性的破壞性技術(shù)相對(duì)立），是貨架電商的延續(xù)和補(bǔ)充，用來(lái)豐富淘寶生態(tài)，并非破壞性技術(shù)。而對(duì)于抖音來(lái)說(shuō)，這是一項(xiàng)破壞性技術(shù)。
包括跟拼多多的競(jìng)爭(zhēng)，淘寶可能也意識(shí)到了消費(fèi)降級(jí)，但在固有的組織結(jié)構(gòu)、做事流程和價(jià)值體系里，會(huì)對(duì)原有價(jià)值網(wǎng)產(chǎn)生挑戰(zhàn)的破壞性技術(shù)就會(huì)降級(jí)成為延續(xù)性技術(shù)，僅作為對(duì)原有業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。
到了2020年，阿里開(kāi)始給各大業(yè)務(wù)“松綁”，探索更為敏捷的組織形式。并推動(dòng)了經(jīng)營(yíng)責(zé)任制改革，以4大板塊分立實(shí)現(xiàn)阿里多元化治理，成立多家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的環(huán)路公司。
其實(shí)就已經(jīng)開(kāi)始在打破相對(duì)集權(quán)的體系，嘗試分權(quán)。直到2023年，權(quán)力更為分散的“1+6+N”組織變革啟動(dòng)，阿里再次進(jìn)入“分權(quán)時(shí)代”。
從阿里的六次變革來(lái)看，目前第六次變革仍在進(jìn)行中，前四次都是眼光超前的主動(dòng)變革，甚至不惜“一拆三”“25個(gè)BU并立”，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理學(xué)。即便是中臺(tái)戰(zhàn)略，對(duì)于解決當(dāng)時(shí)的規(guī)模擴(kuò)張也是非常恰當(dāng)?shù)倪x擇，還使得其他互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛跟進(jìn)。
但慢慢長(zhǎng)成超大型企業(yè)，長(zhǎng)期缺乏強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，且遇到紅利消散、強(qiáng)監(jiān)管的時(shí)代后，阿里的變革慢了下來(lái)。
后兩次分權(quán)顯得遲滯和被動(dòng)，也使得當(dāng)下阿里的變革變得比其他任何時(shí)候都復(fù)雜、迫切。所以阿里既需要放權(quán)讓各個(gè)業(yè)務(wù)板塊探索更多可能性，又需要吳泳銘這種身兼三個(gè)重要CEO的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者大刀闊斧、刪繁就簡(jiǎn)、果斷取舍，摸索新競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的攻守之道。
三、一個(gè)根本矛盾
從阿里的六次變革中，我們可以看出，阿里的幾次大裂變相對(duì)來(lái)說(shuō)犧牲了一些效率，也浪費(fèi)了一些成本，雖然有閑魚(yú)、釘釘、菜鳥(niǎo)等產(chǎn)品出現(xiàn)，但失敗的產(chǎn)品更多。然而，大裂變卻有利于創(chuàng)新，連失敗的產(chǎn)品也可能成為某種試錯(cuò)，失敗的阿里軟件為阿里云試了錯(cuò)，失敗的來(lái)往為釘釘試了錯(cuò)。而在高效、穩(wěn)定的系統(tǒng)之下，有利于組織集約化發(fā)展，規(guī)模的迅速擴(kuò)張，但卻對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)生了一定的阻礙。
這說(shuō)明企業(yè)追求效率，跟追求布局未來(lái)的可持續(xù)性之間，存在著矛盾。
怎么理解呢？
具體說(shuō)來(lái)，一家企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時(shí)此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；但是它的效率越高、對(duì)此時(shí)此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對(duì)未來(lái)環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長(zhǎng)期適應(yīng)能力也就越差。
任何企業(yè)都存在這樣一對(duì)矛盾，只不過(guò)大企業(yè)會(huì)更突出，除了阿里，商業(yè)史上能找到的例子簡(jiǎn)直太多，這里隨便舉兩個(gè)。
第一個(gè)例子。在20世紀(jì)20年代初期，美國(guó)經(jīng)歷了一次經(jīng)濟(jì)衰退，汽車業(yè)的需求萎靡不振。這時(shí)福特汽車公司卻一枝獨(dú)秀。
福特出產(chǎn)的“T”型轎車取得了令人難以置信的高效率，是其他公司所無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)的。這時(shí)福特公司又宣布再降價(jià)25%，而它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用遠(yuǎn)不能達(dá)到如此高效率，無(wú)法與福特在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)。
所以，福特“T”型轎車一下子占領(lǐng)了55%的轎車市場(chǎng)，大有征服整個(gè)汽車世界的勢(shì)頭。
在這個(gè)背景下，通用采取新的戰(zhàn)略對(duì)策，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組，致力于生產(chǎn)不同消費(fèi)群體需要的汽車，適應(yīng)了市場(chǎng)環(huán)境的變化。
結(jié)果1927—1937年，福特?fù)p失了200萬(wàn)美元，市占率下降到16%；而通用卻獲利超20億美刀，市占率達(dá)45%。
第二個(gè)例子是IBM。
IBM曾經(jīng)在大型計(jì)算機(jī)和個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)都處在領(lǐng)先地位，但上世紀(jì)80年代中期，IBM在大型計(jì)算機(jī)和微電腦產(chǎn)業(yè)之間選擇了集中力量發(fā)展大型計(jì)算機(jī)的錯(cuò)誤決定。
說(shuō)來(lái)有趣的是，這一決定正是追求高效率的結(jié)果。當(dāng)時(shí)，IBM在大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域中占有霸主地位，而且利潤(rùn)十分豐厚。這時(shí)個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)剛剛起步，利潤(rùn)微薄。
這個(gè)選擇導(dǎo)致IBM在80、90年代的嚴(yán)重衰退和危機(jī)，甚至一度到了考慮拆散拍賣的地步。
創(chuàng)新有代價(jià)，需要面對(duì)更多不確定性，投入大量成本，費(fèi)力開(kāi)辟成功率很低的第二曲線。
但追求效率也有代價(jià)。要實(shí)現(xiàn)高效率就要求組織分工明確、各司其職、一環(huán)套一環(huán)，成功的企業(yè)通常也會(huì)利用企業(yè)文化來(lái)強(qiáng)化這種組織關(guān)系，使得員工的行為規(guī)范化。
但這也意味著整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程把外界的干擾降低到了最低程度，信息基本上被這一結(jié)構(gòu)圈住了，固定的參加人員、固定的討論課題常常排斥新的信息、新的問(wèn)題。
直接后果就是，企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的敏感度下降，追求的是延續(xù)性技術(shù)，而非破壞性技術(shù)。
從這一角度來(lái)看，一個(gè)具有普遍意義的組織現(xiàn)象是：當(dāng)企業(yè)的效率越高時(shí)，通常意味著它的適應(yīng)范圍越窄，適應(yīng)能力越弱。
而且，穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)常常產(chǎn)生穩(wěn)定的利益集團(tuán)。例如，在IBM考慮主機(jī)和PC機(jī)的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，受到了圍繞主機(jī)銷售、服務(wù)而形成的利益集團(tuán)的影響。
IBM中有關(guān)主機(jī)銷售和服務(wù)的部門(mén)有很高的利潤(rùn)和好處，而微機(jī)面對(duì)的是個(gè)人用戶，沒(méi)有什么售后服務(wù)的油水可言。
穩(wěn)定多年的阿里在改革中同樣有眾多利益集團(tuán)的盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，“分權(quán)時(shí)代”還有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者的存在，某種程度上也是斬?cái)噙@些盤(pán)結(jié)利益的利刃。
所以，分還是合，選擇效率還是可持續(xù)性，什么時(shí)候選，持續(xù)多久換成另一個(gè)，從來(lái)沒(méi)有唯一解法，考驗(yàn)的是一個(gè)組織的變革能力以及企業(yè)家精神。
期待善于變革的阿里能給出“大象跳舞”的獨(dú)特解法。