文 | 藍鯊有貨 陳世鋒

編輯 | 盧旭成

2月22日，據(jù)澎湃新聞報道，79歲的娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后目前正于浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院ICU病房救治。此外，據(jù)紅星新聞報道，宗慶后春節(jié)前就因肺癌病重入住邵逸夫醫(yī)院，情況一直不太好。

而據(jù)騰訊新聞《一線》報道，宗慶后女兒宗馥莉本人于當日傍晚回復稱："我父親確實因為身體原因在醫(yī)院治療，目前情況穩(wěn)定，謝謝關心。"

宗慶后是浙江杭州人，1945年12月出生。1991年，他成立了娃哈哈食品集團公司。2010年、2012年、2013年，宗慶后四年間三次問鼎《福布斯》富豪排行榜，中國內地富豪榜首富寶座。截至目前，娃哈哈集團并沒有上市，但宗慶后家族卻以950億人民幣財富位列《2023年·胡潤百富榜》第31名。

在宗慶后的帶領下，娃哈哈集團穿越了無數(shù)周期，成為中國民營企業(yè)中的“常青樹”。2023年，娃哈哈主營業(yè)務營收和利潤依然實現(xiàn)了“雙增長”。2023年上半年，娃哈哈曾因業(yè)績上漲給全體員工發(fā)放千萬獎金。2024年初，娃哈哈再次為員工發(fā)放6億年終獎登上熱搜。

身體抱恙后，宗慶后或許會退居幕后，但其女宗馥莉能夠繼續(xù)帶領娃哈哈再次增長嗎？

從校辦工廠賣水到食品飲料巨頭

1945年，宗慶后出生于杭州。1963年初中畢業(yè)后，為了減輕家庭負擔，宗慶后去了舟山一個農場，幾年后又輾轉于紹興的一個茶場，長期在鄉(xiāng)下基層工作。直到1978年，由于宗慶后母親退休，33歲的宗慶后才得以回到杭州，頂替母親教職入工農校辦紙箱廠做推銷員。

1987年，宗慶后和兩位退休教師組成了一個校辦企業(yè)經(jīng)銷部，主要是給附近的學校送文具、冰棒等。在送貨過程中，宗慶后發(fā)現(xiàn)了一個機遇：孩子們普遍存在食欲不振、營養(yǎng)不良等問題，家長們也十分頭疼?！爱敃r我感覺做兒童營養(yǎng)液有很大的市場”，已經(jīng)47歲的宗慶后決定要搏一把。

1988年，宗慶后率領這家校辦企業(yè)借款14萬元，組織專家和科研人員，研發(fā)出第一個專供兒童飲用的營養(yǎng)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液，將其產品賣點精準定位到“全面促進兒童食欲”，并通過“實證廣告”和“兒歌廣告”強化這一印象，結果一炮走紅，收獲第一桶金。

哇哈哈營養(yǎng)液娃哈哈兒童營養(yǎng)液供不應求，由此帶來生產瓶頸。為了快速搶占市場，宗慶后將目光瞄向了當時嚴重資不抵債的杭州罐頭食品廠。宗慶后事后回憶道，“如果按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路，立項、征地、搞基建，在當時少說也得二三年時間，很可能會陷入廠房造好產品卻沒有銷量的困境?！?/p>

而在當時，娃哈哈僅有140名員工和幾百平米的生產場地，而杭州罐頭食品廠有2200多名職工。擺在宗慶后面前有三條路：聯(lián)營、租賃、兼并。如果采用前兩種方式，娃哈哈也能立馬解決生產困境，但后續(xù)會有產權糾紛等一系列麻煩。宗慶后選擇了第三種：拿出8000萬元，兼并了杭州罐頭食品廠。這種“小魚吃大魚”的行為，一舉在全國引起了轟動。

兼并，讓宗慶后嘗到了甜頭。之后，娃哈哈通過多次并購，整合了多個省市的生產基地，能夠從生產基地迅速鋪貨到全國各地。

1996年，娃哈哈的產品已經(jīng)從單一的兒童營養(yǎng)口服液擴展到含乳飲料、瓶裝水的三大系列。這一年，宗慶后制定了一個投資金額上億元的長遠規(guī)劃，引入了國際飲料巨頭達能集團戰(zhàn)略投資。達能集團投資了4300萬美元與娃哈哈建立5家合資公司，達能獲得51%的股權。在外資要求控股時，宗慶后堅持“四項基本原則”：牌子不變，董事長位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。

雙方合作的10多年時間內，娃哈哈獲得了長足的發(fā)展，達能集團也賺了數(shù)十億元。直到2007年“達娃之爭”爆發(fā)，法國達能公司欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。

雙方進行長達29輪的訴訟，達能集團無一勝訴。2009年2月，宗慶后放話，如果達能再漫天要價，就解散所有39家合資公司。憑借這一招殺手锏，達能集團最終不得不與娃哈哈達成和解——達能出讓合資公司51%的股權，從此退出娃哈哈。

在此過程中，宗慶后于2000年完成了娃哈哈集團的改制，宗慶后和員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股權，娃哈哈實現(xiàn)了“全員持股”。宗慶后強調，2000年之前，“國家一分錢都沒投。”后來，宗慶后表示，“我白手起家，沒搞權錢交易，沒搞暴利行業(yè)，不介意被人稱為首富，我也不怕當首富，這正是對我個人和企業(yè)價值的肯定，而且這讓更多人關注到娃哈哈，對外合作的機會也多了?！?/p>

宗慶后一直掛在嘴邊的一句話是“企業(yè)如逆水行舟，不進則退?！睘榇?，在宗慶后創(chuàng)業(yè)過程中，一刻也不敢松懈。一年365天，有200天時間親自奔赴一線考察，生活也極其簡單，吃食堂、住辦公室、穿的也不講究，終于成為中國食品飲料巨頭。

“創(chuàng)二代”宗馥莉能否順利接班？

在爆出宗慶后身體抱恙的消息之前，79歲的宗慶后是娃哈哈集團的“定海神針”，親自掌控者娃哈哈的大大小小事務?；蛟S，如今的娃哈哈已經(jīng)到了考慮“接班”的問題了。實際上，之前宗慶后用了將近20年時間，培養(yǎng)女兒宗馥莉接班。

2004年，在美國高校主修國際商務的宗馥莉畢業(yè)歸國，于次年進入娃哈哈集團工作，擔任娃哈哈蕭山二號基地管委副主任，后來兼任娃哈哈童裝、卡倩娜日用化妝品有限公司總經(jīng)理。從工廠起家的宗慶后，對于宗馥莉的歷練也同樣從工廠開始。

2007年，宗馥莉出任宏勝飲料集團（下稱宏勝飲料）總裁。宏勝飲料是娃哈哈的上游OEM代工廠，最初只有一條飲料灌裝線。宗馥莉“掛帥”宏勝飲料后，公司在飲料生產的基礎上，通過投資、設立子公司等方式，逐漸覆蓋了食原配料、印刷包裝、機械制造等產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。

值得關注的是，與宗慶后主導建立的深度分銷體系不同，宗馥莉更傾向于做品牌孵化（這或許也得到宗慶后的首肯）。2016年，以宗馥莉英文名命名、瞄準高端市場的果蔬汁品牌“KellyOne”正式上線，年輕人群是宗馥莉關注的重心。2018年，宗馥莉出任娃哈哈品牌公關部部長，娃哈哈集團隨后開啟了堪稱密集的品牌聯(lián)名與營銷動作，以期建立與Z世代消費群體的聯(lián)系。

宗馥莉推動娃哈哈“年輕化”的一個重要動作是，換掉了與娃哈哈合作20年的王力宏，改用新晉流量明星許光漢為品牌代言人，引發(fā)大眾的熱議。但宗馥莉對此并不妥協(xié)，她表示，“王力宏年紀大了，站在消費者角度，觀眾會審美疲勞?！薄白鳛橄M品企業(yè)，年輕人永遠是我們爭取的頭部目標群體?！弊陴ダ蛟诮邮堋缎氯A網(wǎng)》采訪時提到，“……二次元、潮玩、電競，都是我們未來需要跟年輕人群建立起溝通的橋梁?！?/p>

宗馥莉主導下，娃哈哈在營銷端頻頻發(fā)力，但在產品端娃哈哈始終無法突破——自營養(yǎng)快線后，娃哈哈已經(jīng)很少再出現(xiàn)一款超級單品了。失去了產品力，單靠營銷和渠道驅動，娃哈哈的品牌力難以出圈。

值得一提的是，宗慶后以“實證廣告”（廣告是否更容易被消費者接受，接受后是否更容易產生購買欲望和購買行動）而起家，但他一直堅信“企業(yè)盈利要靠產品去驅動”，比如最早推出的兒童營養(yǎng)口服液。

此外，在宗慶后樸素的品牌理念中，更傾向于“民眾化品牌”，他強調，“假如產品價錢很高，但只有少數(shù)人消費，也不能算什么名牌?！?/p>

而宗馥莉則是含著金鑰匙出生，在其初二時，娃哈哈已經(jīng)有7000萬的凈利潤。小小年紀的她，極有主見，強烈要求父母送她去美國讀書。最終在1996年前往美國讀書，前往美國知名的貴族學校讀書，一直到2004年大學修完了國際貿易專業(yè)的所有課程回國。在這樣的生活環(huán)境下，宗馥莉或許會有更新潮的想法，但這是否與娃哈哈目前的體系相適應？

500億娃哈哈帝國的挑戰(zhàn)

值得關注的是，在2010年娃哈哈營收突破500億元后，宗慶后曾宣布“再造一個娃哈哈”，劍指千億目標，但是娃哈哈業(yè)績在2013登頂后便逐漸下滑。數(shù)據(jù)顯示，2013年娃哈哈營收近783億元，2014-2020年分別實現(xiàn)營收728億元、494億元、529億元、464億元、468億元、464億元、439億元。自2021年開始，娃哈哈營收又重新突破500億元，近兩年營收利潤雙雙增長，但距離娃哈哈巔峰時期仍有較大差距。

娃哈哈這個龐大的食品飲料帝國正在遭遇發(fā)展瓶頸。具體來看，主要有以下幾個方面：

1、產品老化

近年來，雖然娃哈哈推出了多款SKU。比如，2022年娃哈哈發(fā)布了20余款新品，包括蘇打水、運動飲料和“新茶新果汁”等類目；2023年銷售大會上又發(fā)布了17款飲料及大健康新品，加上為2024年儲備的10余款產品，近五年來，娃哈哈已經(jīng)在銷售工作會議上共發(fā)布了約80款新品。但大眾對于娃哈哈的印象還是“老三樣”——AD鈣奶、營養(yǎng)快線、純凈水。

2、聯(lián)銷體模式遭遇新零售沖擊

娃哈哈的發(fā)家，來自獨步天下的“聯(lián)銷體”模式。聯(lián)銷體把經(jīng)銷商分為：總部——經(jīng)銷商——二批商——終端多個環(huán)節(jié)，每個經(jīng)銷商獨占一片區(qū)域，不許串貨，必須遵照娃哈哈的定價系統(tǒng)。因此即使在全國網(wǎng)絡的毛細血管內，娃哈哈依然對經(jīng)銷商維持控制。

隨著互聯(lián)網(wǎng)信息科技力量的不斷發(fā)展，我國進入了電商時代。此時，聯(lián)銷體的冗長鏈條，反而成了拖累：鋪貨慢、撤貨慢、反饋更慢。當飲料界進入“快速迭代”時代，娃哈哈還在以“年”為單位緩慢前進。

有業(yè)內人士指出，娃哈哈的體系已經(jīng)不能匹配整個新零售的需求，也跟不上整個消費升級的節(jié)奏。娃哈哈官方也表示，碎片化的信息時代下，傳統(tǒng)營銷模式也面臨著創(chuàng)新升級，整個食品飲料行業(yè)在新品推廣及賽道創(chuàng)新上亦面臨著更大的挑戰(zhàn)。

3、前有攔路虎，后有追兵

在中國食品飲料行業(yè)中，永遠不缺乏“挑戰(zhàn)者”。之前，農夫山泉通過品類營銷的方式，在包裝水、功能性飲料等品類撕開了一個口子，深諳營銷之道的鐘睒睒還逐漸抓住了年輕人的情緒釋放，通過茶π等產品，以及更年輕的代言人，拉進了與年輕人之間的距離，一步步登頂中國飲料巨頭，成為橫亙在娃哈哈千億營收方面最大的攔路虎。

最近幾年，元氣森林等新的飲料品牌也正在迅猛的速度追趕。抓住了便利店紅利、新消費紅利等諸多紅利的元氣森林，成為迄今為止最快達到70億年銷售額的飲料品牌——統(tǒng)一、可口可樂、東鵬特飲都花了約15年，康師傅花了10年，而元氣森林只花了五六年。如今，元氣森林正在向傳統(tǒng)渠道、下沉市場進軍，這或許會觸及到娃哈哈原本的深度分銷體系。

假如宗慶后退居幕后，宗馥莉能否解決以上問題，帶領娃哈哈走向另一個輝煌？我們拭目以待。