文|中外管理雜志

曾經(jīng)三次問(wèn)鼎中國(guó)首富的浙商領(lǐng)袖、娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后在2月25日與世長(zhǎng)辭，享年79歲。生于苦難，蹉跎于時(shí)代洪流，又崛起于改革大潮，宗慶后的一生有著濃郁的時(shí)代色彩，也是那一代企業(yè)家的縮影。在此，我們重溫他的經(jīng)營(yíng)管理智慧，以此緬懷！

經(jīng)營(yíng)企業(yè)還是要靠天賦，靠經(jīng)驗(yàn)的，生搬硬套西方理論往往并不見(jiàn)效。我認(rèn)為，做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別在中國(guó)市場(chǎng)上，那就是：詩(shī)人的想象力、科學(xué)家的敏銳、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。

創(chuàng)業(yè)：鐘情“大眾品牌”

生于1980年代前后的人，很多都會(huì)記得娃哈哈營(yíng)養(yǎng)口服液曾經(jīng)的火爆日子。那也是娃哈哈打響的第一炮。當(dāng)時(shí)我們盡管條件比較差，但技術(shù)還是非常好的，還得過(guò)國(guó)家星火二等獎(jiǎng)。價(jià)格也便宜，5塊錢(qián)一盒，并不暴利。

關(guān)于品牌，我的想法一向和別人不太一樣。我喜歡大眾化品牌，認(rèn)為應(yīng)該制造消費(fèi)者覺(jué)得物廉價(jià)美的產(chǎn)品。如果產(chǎn)品價(jià)格很高，但只能少數(shù)人消費(fèi)，也不能算什么名牌?，F(xiàn)在的名牌服裝實(shí)際上也有很多都在中國(guó)制造，過(guò)度地追捧高價(jià)名牌實(shí)際上是人類(lèi)的虛榮心理造成的。

1990年代，娃哈哈由保健品業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)飲料業(yè)也與此有一定的關(guān)系。當(dāng)時(shí)保健品的銷(xiāo)售形勢(shì)是比較好的，但感覺(jué)市場(chǎng)比較亂，國(guó)家還沒(méi)有有效的措施來(lái)管理這個(gè)短期內(nèi)火爆起來(lái)的新市場(chǎng)，相應(yīng)的開(kāi)發(fā)審批手續(xù)也很麻煩。風(fēng)險(xiǎn)比較大，我覺(jué)得接著做下去可能會(huì)碰到問(wèn)題。還有一個(gè)關(guān)鍵的因素是：當(dāng)時(shí)的消費(fèi)水平和現(xiàn)在還不一樣，保健品消費(fèi)量也不是很大，畢竟是有錢(qián)人才會(huì)買(mǎi)。所以，娃哈哈最后選擇進(jìn)入了消費(fèi)量比較大的大眾飲料行業(yè)。

這么多年過(guò)去，情況不同了。最大的變化是產(chǎn)品的多元化。老百姓在追求更高的享受。以前可口可樂(lè)換了口味，消費(fèi)者都不同意，現(xiàn)在呢？——不換就沒(méi)人要了。

管理就是“管”和“理”

和技術(shù)方面一樣，在管理上，娃哈哈也更多依賴(lài)“自創(chuàng)”。

娃哈哈一直都是推行集權(quán)管理方式的。長(zhǎng)期下來(lái)，大家也都比較習(xí)慣了。而且，這么多年來(lái)，也沒(méi)什么大的失誤，員工們都比較信任我。不過(guò)，在高度集中背后，我們其實(shí)也早就開(kāi)始了分級(jí)授權(quán)管理，只是分級(jí)授權(quán)的權(quán)力大小不同而已。畢竟，我們現(xiàn)在也是信息化管理，能控制得住。

我們也一直沒(méi)有空降兵。其實(shí)以前也嘗試過(guò)，來(lái)自跨國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)企業(yè)的空降兵都招過(guò)。但事實(shí)證明能力也不行，而且總跟我們的企業(yè)文化精神格格不入。當(dāng)然以后也不一定一直不招，主要還是看能不能用。

在我看來(lái)，管理就是“管”和“理”，要把整個(gè)流程理順，并按要求去管。當(dāng)然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。我現(xiàn)在投入精力最大的就是市場(chǎng)，還有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、新技術(shù)的引進(jìn)，和以前相比，也沒(méi)什么變化。

我感覺(jué)我們管理學(xué)界崇洋媚外非常嚴(yán)重。而事實(shí)上，中國(guó)人比西方人更聰明。當(dāng)然，西方研究企業(yè)管理起步比較早，有可學(xué)之處，但不能硬套。西方人的思維都比較死板，中國(guó)人則比較靈活，碰到同樣的問(wèn)題，中國(guó)人走不過(guò)去時(shí)就繞過(guò)去，而按西方人的思維，就退回來(lái)了。當(dāng)然，西方的理論也不是要完全拒絕，但引進(jìn)以后要用中國(guó)文化給改造一下。

詩(shī)人+科學(xué)家+哲學(xué)家+戰(zhàn)略家

當(dāng)年我們?cè)谂c達(dá)能合資的時(shí)候堅(jiān)持保持娃哈哈品牌，并堅(jiān)持不讓達(dá)能干預(yù)具體的管理。根據(jù)同樣的原理，在娃哈哈和達(dá)能在印尼合作辦的廠里，我們就完全不參與管理，只在技術(shù)上給予支持。因?yàn)樵谀抢铮覀儗?duì)市場(chǎng)并不十分了解。

不過(guò)，將來(lái)娃哈哈的國(guó)際化路徑不一定效仿這個(gè)。今后做國(guó)際化，可能還是以我們?yōu)橹鞯摹?/p>

世界變化太快了，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)也不可能總按老的套路去出牌。但我認(rèn)為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別在中國(guó)市場(chǎng)上，那就是：詩(shī)人的想像力、科學(xué)家的敏銳眼光、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。

我們的飲料，其實(shí)是用各種各樣的食品兌出來(lái)的，這就需要有想像力：什么和什么配合在一起口味會(huì)更好；而要了解消費(fèi)者的潛在需求，就需要眼光敏銳，可能比別人要快半步；哲學(xué)家的頭腦也很重要，必須判斷所做的事情是否符合規(guī)律：如果是，即使現(xiàn)在有困難，將來(lái)也能成；戰(zhàn)略家的本領(lǐng)：有些可能局部的現(xiàn)象只是暫時(shí)的，如果不能從戰(zhàn)略高度看問(wèn)題的話，可能就會(huì)迷失方向。

拿舊品種低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，拿新產(chǎn)品創(chuàng)造利潤(rùn)

這么多年來(lái)，刻骨銘心的事情太多了，以至于都沒(méi)有“最”了。印象比較深刻的是：1991年兼并罐頭廠的時(shí)候，員工從100多個(gè)馬上變成2000多個(gè)，當(dāng)時(shí)我們的口服液確實(shí)供不應(yīng)求，但要滿足2000多人的生產(chǎn)還是不夠。所以我們開(kāi)發(fā)了第二個(gè)產(chǎn)品，就是娃哈哈果奶。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)剛打開(kāi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就找來(lái)執(zhí)法部門(mén)說(shuō)我們不合格，用另外產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量我們的產(chǎn)品，制造了大量輿論，一下子消費(fèi)者就不敢買(mǎi)了。當(dāng)時(shí)罐頭廠可以說(shuō)還人心不穩(wěn)，馬上變的沒(méi)活干了，壓力非常大。這次風(fēng)波持續(xù)了兩個(gè)多月。后來(lái)我們據(jù)理力爭(zhēng)，才扳回來(lái)。

這是第一次遭遇大的危機(jī)。后來(lái)，這樣的事情比較多，都習(xí)慣了。我的心態(tài)應(yīng)該還是比較好的，日子也過(guò)得蠻有滋味。中國(guó)企業(yè)的歷史都還不長(zhǎng)，現(xiàn)在活的最好的企業(yè)也就活了幾十年，到最后還能活多久我看也是個(gè)未知數(shù)?，F(xiàn)在多數(shù)企業(yè)都存在很大的危機(jī)，吹牛的多。

經(jīng)常有人問(wèn)我：娃哈哈的挑戰(zhàn)是什么？我的回答是：“沒(méi)有”。我們的產(chǎn)品品種也多，具有整體優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是：拿舊品種進(jìn)行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，拿新產(chǎn)品創(chuàng)造利潤(rùn)。

我偶爾也去上個(gè)香，測(cè)個(gè)字，并不是說(shuō)有宿命感，只是找個(gè)心理安慰吧……我覺(jué)得最重要的還是要靠自己奮斗。

宗慶后：強(qiáng)勢(shì)的另一面

宗慶后確實(shí)擁有獨(dú)到的商業(yè)眼光以及縝密的心機(jī)。

1987年，當(dāng)他帶領(lǐng)兩名退休教師、靠14萬(wàn)借款創(chuàng)辦娃哈哈的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部之后不久，就想到了向國(guó)家工商局商標(biāo)局申請(qǐng)“娃哈哈”品牌注冊(cè)。更令人稱(chēng)奇的是，為了防御其他企業(yè)注冊(cè)相近商標(biāo)，宗慶后還想到一招，他同時(shí)注冊(cè)了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等三個(gè)“防御性商標(biāo)”。

到1995年，娃哈哈的品牌價(jià)值已經(jīng)達(dá)到了一億元。

然而在1996年，這個(gè)強(qiáng)人在與達(dá)能的合資中，“居然”同意將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給娃哈哈與達(dá)能合資的公司（后改為使用權(quán)轉(zhuǎn)移）。對(duì)于滴水不漏的宗慶后而言，這似乎是個(gè)難以原諒的“過(guò)失”。

宗慶后何出此舉？

其實(shí)早在1992年，宗慶后就開(kāi)始著手解決另外一個(gè)問(wèn)題要對(duì)100%國(guó)有性質(zhì)的娃哈哈集團(tuán)“改制”，間接實(shí)現(xiàn)宗慶后及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)的所有權(quán)。但幾年下來(lái)，多遭變數(shù)，致使與達(dá)能的合作，逐漸演變成為一條重要的通路。1996年2月29日，宗慶后答應(yīng)了達(dá)能的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓條件，即后來(lái)讓他無(wú)比懊惱的——中方要使用娃哈哈商標(biāo)，必須經(jīng)過(guò)合資公司董事會(huì)通過(guò)。正是宗的這一讓步促成了娃哈哈集團(tuán)與達(dá)能的合作。但最初，在幾家公司共同成立的合資企業(yè)中，娃哈哈與達(dá)能持股比例等同，均是49%?？刹痪煤螅捎谶_(dá)能接受了另外一家合作者百富勤公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)黾恿岁P(guān)鍵的2%股權(quán)，成了控股方。

當(dāng)然，宗慶后也同樣在這次合作伊始就做好了“防御性規(guī)章”。這就是他與達(dá)能著名的“約法四章”：品牌不變；董事長(zhǎng)的位置不變；退休職工待遇不變；45歲以上職工不許辭退。由此不難看出，宗慶后其實(shí)還是預(yù)料到了百富勤退出、達(dá)能控股的結(jié)局。

但這個(gè)強(qiáng)人或許自信能夠處置得當(dāng)，因而義無(wú)反顧地在合資協(xié)議上簽下了自己的名字。

隨后，宗慶后果然憑借其在娃哈哈多年的威望、強(qiáng)硬的作風(fēng)，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權(quán)。他回顧說(shuō)：“合資之后，達(dá)能曾向娃哈哈派駐了一個(gè)搞市場(chǎng)策劃的、一個(gè)搞技術(shù)的，都被我趕走了。因?yàn)槲矣X(jué)得他們完全不懂中國(guó)市場(chǎng)，所以就不甘心聽(tīng)任達(dá)能擺布。”

1999年，宗慶后還和中方?jīng)Q策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達(dá)能沒(méi)有合資關(guān)系的公司。到了2006年，這些非合資公司的總數(shù)發(fā)展到了61家，總資產(chǎn)達(dá)到56億元，當(dāng)年利潤(rùn)為10.4億元。從某種角度上看，這些非合資公司幾乎堪稱(chēng)宗慶后大膽與強(qiáng)勢(shì)的終極產(chǎn)物。

不知宗當(dāng)時(shí)是否預(yù)料到，這一當(dāng)時(shí)看來(lái)極其“智慧”的做法，會(huì)在日后給他帶來(lái)如此大的麻煩。

不得不承認(rèn)，達(dá)能多年來(lái)一直無(wú)可奈何于宗，至少在某種程度上，與其強(qiáng)勢(shì)不無(wú)關(guān)系。這種強(qiáng)勢(shì)和自信的確使娃哈哈突飛猛進(jìn)。

超乎人們想像的是：擁有兩萬(wàn)多名員工的娃哈哈，居然連個(gè)“副總”都沒(méi)有。宗慶后曾表示：“在我們公司，只有我一個(gè)總經(jīng)理，沒(méi)有副總經(jīng)理。因?yàn)楦闫髽I(yè)與打仗一樣，機(jī)會(huì)來(lái)了，要快速反應(yīng)，及時(shí)決策。沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。”

在市場(chǎng)開(kāi)拓方面，宗慶后強(qiáng)烈地“相信自己來(lái)自市場(chǎng)的第一感覺(jué)”，他覺(jué)得自己具有相關(guān)的天分。

1998年，“非?？蓸?lè)——中國(guó)人自己的可樂(lè)”在娃哈哈90%員工反對(duì)的情況下面市。在此之前，已經(jīng)有7家所謂的“中國(guó)可樂(lè)”倒在與“兩樂(lè)”（可口可樂(lè)、百事可樂(lè)）相爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)上。

但宗成功了。依靠錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)及強(qiáng)大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，和宗氏獨(dú)創(chuàng)的聯(lián)銷(xiāo)體模式（代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數(shù)量的年度銷(xiāo)量。作為回報(bào)，廠商把該區(qū)域的商品代理權(quán)交給該經(jīng)銷(xiāo)商并且支付超出銀行“數(shù)倍”的保證金利息，將娃哈哈的自身利益與經(jīng)銷(xiāo)商的利益捆綁在一起），2006年年底，非常可樂(lè)在中國(guó)碳酸飲料的市場(chǎng)占有率已經(jīng)提升到16%~17%，而在二、三線城市的占有率更達(dá)30%左右！

2005年推出“營(yíng)養(yǎng)快線”，成為宗慶后的另一妙筆。僅僅一年時(shí)間，營(yíng)養(yǎng)快線就實(shí)現(xiàn)了400%以上的增長(zhǎng)，銷(xiāo)售收入26個(gè)億。

不斷的成功顯然強(qiáng)烈支持了宗慶后的自信。

他曾坦然表示：娃哈哈的企業(yè)文化是“家文化”，忠誠(chéng)和團(tuán)結(jié)是基本的道德要求。而在回顧上馬非?？蓸?lè)曾遭遇員工的強(qiáng)烈反對(duì)時(shí)，宗甚至說(shuō)：“我認(rèn)為基本不會(huì)有什么大的影響，因?yàn)殚L(zhǎng)期下來(lái)，他們（員工）也都比較習(xí)慣，而且，這么多年來(lái)，也沒(méi)什么大的失誤，他們都比較信任我?！?/p>

但強(qiáng)勢(shì)給宗慶后帶來(lái)的，顯然并不都是好處。

既然不設(shè)副總，宗慶后的忙碌程度可想而知?！耙荒曛辽?00天在外出差”是典型的宗氏生活方式。他對(duì)企業(yè)的掌控度，也讓人嘆為觀止。盡管他否認(rèn)了“買(mǎi)卷手紙、買(mǎi)把笤帚都要自己簽字”的坊間傳言，但他也曾證實(shí)：自己曾為購(gòu)置一臺(tái)電動(dòng)車(chē)而簽過(guò)字。

而因?yàn)樽趯?duì)市場(chǎng)感覺(jué)的依賴(lài)，一旦感覺(jué)有誤時(shí)，企業(yè)就不得不掏出一筆學(xué)費(fèi)。上馬童裝的失誤，即折射出強(qiáng)人當(dāng)家的另一面。

2002年5月，娃哈哈投資數(shù)億元打造童裝品牌。但后來(lái)，宗慶后不得不承認(rèn)：“現(xiàn)在看來(lái)，我們這項(xiàng)決策有些失誤，雖然童裝的需求量大，但兒童的身體長(zhǎng)得很快，真正買(mǎi)品牌童裝的人還不太多。而且這個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展有個(gè)過(guò)程。”

宗慶后的“超級(jí)實(shí)用主義管理哲學(xué)” 用30余年塑造的7個(gè)“娃哈哈性格”

宗慶后自身性格的一大特點(diǎn)是極為樸實(shí)、實(shí)在，兩件小事就可見(jiàn)一斑。一次，一位著名企業(yè)家到杭州想拜會(huì)宗慶后，他的答復(fù)是：“有什么事？如果沒(méi)什么事就不用見(jiàn)了?！庇幸荒甏汗?jié)之際，英國(guó)伊麗莎白女王邀請(qǐng)宗慶后參加聚會(huì)，他出人意料地婉拒了，因?yàn)樗J(rèn)為與其參加這樣的活動(dòng)還不如在家陪陪家人……

下面，我們看看宗慶后30余年來(lái)給企業(yè)塑造的“娃哈哈性格”。

管用

宗慶后的一大杰作，是創(chuàng)立了娃哈哈“聯(lián)銷(xiāo)體”。這一銷(xiāo)售渠道模式，猶如人體的血管系統(tǒng)遍布全身，延伸到全國(guó)各地的大街小巷、鄉(xiāng)村院落。甚至有人在西藏那曲發(fā)現(xiàn)，地上除了牦牛糞，就是印有王力宏頭像的娃哈哈塑料瓶。宗慶后因此被業(yè)界尊稱(chēng)為“織網(wǎng)大師”。宗慶后在成本控制上卡得很?chē)?yán)，但如果認(rèn)為他摳門(mén)，那就錯(cuò)了。他追求的是投入產(chǎn)出比。

“聯(lián)銷(xiāo)體”中經(jīng)銷(xiāo)商的年度凈利潤(rùn)率達(dá)到5％-6％左右（包括返利），遠(yuǎn)高于寶潔、可口可樂(lè)的1.5％-2％。將成千上萬(wàn)經(jīng)銷(xiāo)商捆綁成利益共同體，是“聯(lián)銷(xiāo)體”成功的關(guān)鍵。

此外，“聯(lián)銷(xiāo)體”實(shí)行“款到發(fā)貨”，一舉解決了讓無(wú)數(shù)企業(yè)頭痛不已的回款難題。由此看到，宗慶后設(shè)計(jì)的“聯(lián)銷(xiāo)體”模式是多么管用。這一創(chuàng)新獲得了“中國(guó)管理學(xué)院獎(jiǎng)”，還被美國(guó)哈佛商學(xué)院引用為中國(guó)渠道新案例。

效率

宗慶后做事不但追求功用，而且追求最高的效率。宗慶后說(shuō)：“搞企業(yè)與打仗一樣，機(jī)會(huì)來(lái)了，要快速反應(yīng)、及時(shí)決策?！笨煽诳蓸?lè)中國(guó)區(qū)總裁曾經(jīng)這樣感慨：“我們其他都可以比娃哈哈更優(yōu)秀，但市場(chǎng)決策的速度無(wú)法與娃哈哈相比?！?/p>

3萬(wàn)人規(guī)模的娃哈哈做到了“請(qǐng)示不隔夜”，決策效率可見(jiàn)一斑。宗慶后是怎么做到的呢？原來(lái)，娃哈哈在20多年前就采用了扁平化結(jié)構(gòu)。整個(gè)集團(tuán)只有四級(jí)：總經(jīng)理——部級(jí)——科級(jí)——員工。為了減少層次（也為了杜絕小團(tuán)體和辦公室政治），宗慶后獨(dú)出心裁地不設(shè)副總經(jīng)理和總監(jiān)。娃哈哈的產(chǎn)供銷(xiāo)、人財(cái)物統(tǒng)統(tǒng)集權(quán)于只有區(qū)區(qū)20多人的“總經(jīng)辦”。

娃哈哈沒(méi)有董事會(huì)或決策委員會(huì)之類(lèi)的，決策由宗慶后獨(dú)自做出。同時(shí)，他還最大限度地增加了直接管理人數(shù)。10多個(gè)部長(zhǎng)、40多個(gè)省區(qū)經(jīng)理、近100個(gè)子公司總經(jīng)理（生產(chǎn)廠長(zhǎng)）直接向他匯報(bào)。在他那里，沒(méi)有所謂的管理幅度限制。他憑借每年365天、每天16小時(shí)的工作時(shí)間突破了極限，創(chuàng)造了奇跡。

經(jīng)驗(yàn)

宗慶后不相信咨詢(xún)公司。他說(shuō)：“很多調(diào)查報(bào)告都是不真實(shí)的，還不如我自己的直覺(jué)判斷準(zhǔn)確。”在娃哈哈歷史上，僅有一次請(qǐng)了一家國(guó)際著名咨詢(xún)公司做過(guò)戰(zhàn)略。宗慶后看后得出的結(jié)論是“沒(méi)用”。娃哈哈“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，來(lái)自宗慶后對(duì)農(nóng)村的親身經(jīng)歷。

“我在農(nóng)村整整生活了15年，對(duì)農(nóng)村有深厚的感情，我對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的了解，不是那些整天研究數(shù)據(jù)的辦公室白領(lǐng)所能理解的?！彼f(shuō)。但是，經(jīng)驗(yàn)會(huì)過(guò)時(shí)，直覺(jué)會(huì)遲鈍，對(duì)此，宗慶后當(dāng)然不會(huì)不知。為了解決這個(gè)問(wèn)題，他除了每天必看大量的報(bào)表和相關(guān)信息之外，還采取了一個(gè)最“笨”的辦法——暴走，體驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)，獲取一手資料。他常年奔走于全國(guó)各地，訪問(wèn)經(jīng)銷(xiāo)商、零售商、消費(fèi)者，觀察自己和對(duì)手產(chǎn)品的鋪市、陳列等。他說(shuō)：“如果你不經(jīng)常跑市場(chǎng)，你也不會(huì)產(chǎn)生對(duì)市場(chǎng)的敏感度?；盍投床炝?，都是用腳板子跑出來(lái)的?！?/p>

適合

宗慶后從不追逐時(shí)髦的管理方法，不管是東方的還是西方的。娃哈哈曾經(jīng)與達(dá)能合作過(guò)。期間，宗慶后覺(jué)得西方那一套在中國(guó)“沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)，反爾耽誤決策”，貽誤戰(zhàn)機(jī)。1998年他曾向達(dá)能建議響應(yīng)國(guó)家號(hào)召進(jìn)軍中國(guó)西部，但達(dá)能一聽(tīng)到“對(duì)口支援”這類(lèi)詞匯，覺(jué)得類(lèi)似于公益，肯定不賺錢(qián)，于是斷然拒絕。宗慶后認(rèn)識(shí)到外國(guó)人不懂中國(guó)國(guó)情，中國(guó)這里的事情，自己怎么反而去請(qǐng)教他們呢？從此以后，宗慶后在管理上更注重“適合”，適合的才是最好的。在別人那里成功的方法，拿過(guò)來(lái)未必好用。他對(duì)理論化、學(xué)院式的管理學(xué)基本不感興趣，就是這個(gè)原因。

適應(yīng)

娃哈哈產(chǎn)品之所以能夠在村鎮(zhèn)至三線城市的廣大區(qū)域占據(jù)很大優(yōu)勢(shì)，得益于宗慶后對(duì)這些地區(qū)消費(fèi)心理的精準(zhǔn)把握。

訣竅之一是產(chǎn)品物美價(jià)廉，性?xún)r(jià)比高。因?yàn)榍钒l(fā)達(dá)地區(qū)是價(jià)格敏感型消費(fèi)占主導(dǎo)，娃哈哈AD鈣奶，純凈水、茶飲料等，價(jià)格都比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜了10％-20％，自然成為農(nóng)村居民的首選。

訣竅之二是竭力在產(chǎn)品包裝、廣告宣傳等方面能夠打動(dòng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。如：純凈水的紅色視覺(jué)，非?？蓸?lè)的加糖口味，宣傳口號(hào)上的簡(jiǎn)單明了等。不過(guò)，如果認(rèn)為當(dāng)然娃哈哈只會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)，只會(huì)生產(chǎn)“廉價(jià)的、土氣的、農(nóng)村人用的”產(chǎn)品，那就錯(cuò)了。宗慶后是因地制宜。針對(duì)一二線大城市，娃哈哈推出營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪等一大批產(chǎn)品，檔次、售價(jià)都不低。

簡(jiǎn)明

宗慶后接受過(guò)很多采訪，但說(shuō)話不多，也沒(méi)有華麗的辭藻或豪言壯語(yǔ)。因此，給人的印象是語(yǔ)言表達(dá)能力不強(qiáng)。不過(guò)，宗慶后將這個(gè)“缺點(diǎn)”轉(zhuǎn)化成了優(yōu)點(diǎn)——語(yǔ)言簡(jiǎn)單明了、一語(yǔ)中的，常常發(fā)揮“四兩撥千斤”的作用。宗慶后掛在嘴邊的口號(hào)是“凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國(guó)家”。簡(jiǎn)單而順口的12個(gè)字就將內(nèi)涵深刻的娃哈哈的“家文化”自己的終極追求展示出來(lái)了。廣告語(yǔ)“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，多么生活化的口號(hào)，一下就被市場(chǎng)記住和接受了。后來(lái)的“營(yíng)養(yǎng)快線”“ 爽歪歪”也與“娃哈哈”一樣，很有銷(xiāo)售力。他們的產(chǎn)品名稱(chēng)和廣告語(yǔ)不追求什么廣告金獎(jiǎng)，而是追求植入人們頭腦。這一點(diǎn)很像寶潔。

穩(wěn)健

娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，八寶粥、果汁飲料、綠茶等產(chǎn)品都屬于典型的跟進(jìn)型產(chǎn)品。這種辦法能節(jié)省前期大量消費(fèi)者教育的費(fèi)用，減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高新產(chǎn)品成功率。在跟進(jìn)中創(chuàng)新，在降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)又差異化創(chuàng)新，一箭雙雕。這完全符合宗慶后穩(wěn)健發(fā)展的原則。

娃哈哈的一系列打法，都是在這種原則指導(dǎo)下進(jìn)行。“小步快跑”“領(lǐng)先半步”戰(zhàn)略都是這一原則下的產(chǎn)物。宗慶后談道：曾經(jīng)多少次遇到有人找他們做房地產(chǎn)或者別的事，但都被拒絕了。娃哈哈雖曾幾次試水相關(guān)多元化，但都是小規(guī)模，不曾動(dòng)搖以飲料為主業(yè)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。史玉柱曾說(shuō)上新項(xiàng)目作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，如果失敗的損失達(dá)到總資產(chǎn)的1/3就會(huì)放棄。但在宗慶后這里，這個(gè)上限肯定不是1/3，甚至連1/10都不到。宗慶后說(shuō)：“堅(jiān)持謹(jǐn)慎的滾動(dòng)發(fā)展，堅(jiān)決不做自己力所不能及的事情，堅(jiān)決不做自己心中無(wú)底的事情”。娃哈哈為什么一直沒(méi)有上市？宗慶后說(shuō)，用資本的錢(qián)，心里沒(méi)底。在現(xiàn)今全球抗疫經(jīng)濟(jì)“停擺”之際，娃哈哈豐厚的家底足以使其“高枕無(wú)憂”，讓無(wú)數(shù)企業(yè)羨慕不已。

“超級(jí)實(shí)用主義”的來(lái)源在哪里？

從上看到宗慶后在企業(yè)管理中的顯著特點(diǎn)：直面現(xiàn)實(shí)、直擊核心、“一劍封喉”、一切以看得見(jiàn)摸得著的實(shí)績(jī)?yōu)樽罡咴u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有“花架子”，最大限度地消除甚至消滅不確定性。這是典型的實(shí)用主義。

2018年12月，宗慶后獲得“影響改革開(kāi)放進(jìn)程的企業(yè)領(lǐng)袖”。在頒獎(jiǎng)典禮上，宗慶后念起一封信——《致一直在奮斗的人們》，其中說(shuō)道：“為這個(gè)世界本身的進(jìn)步和建設(shè)提供意見(jiàn)，提供建設(shè)性的思維模式和建設(shè)性的處世方案，這才是企業(yè)家?guī)Ыo這個(gè)世界的最大感動(dòng)，亦同時(shí)是一個(gè)人的存世價(jià)值?！边@說(shuō)明，在管理哲學(xué)上，他一定在用心為之。

30多年來(lái)，宗慶后遵循實(shí)用主義方法論，在生產(chǎn)制造、渠道配送、市場(chǎng)推廣、人力資源、行政管理等方面都最大限度地壓縮了成本，從而在行業(yè)中做到了成本領(lǐng)先。在快消品行業(yè)中，“物美價(jià)廉的產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的?！弊趹c后抓住關(guān)鍵不放，打造了娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這一絕對(duì)優(yōu)勢(shì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)不發(fā)怵。娃哈哈從來(lái)不怕價(jià)格戰(zhàn)，即使產(chǎn)品價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜10％-30％，并且以不弱于對(duì)手的廣告投放，仍可以獲取10％-20％的凈利潤(rùn)率。在快消品行業(yè)，這無(wú)疑是個(gè)奇跡。成本優(yōu)勢(shì)筑起了難以逾越的護(hù)城河，因而娃哈哈在軟飲料行業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)居中國(guó)老大，也躋身世界前幾名。

如果追溯歷史，設(shè)身處地，我們就不難理解宗慶后為何具有強(qiáng)烈的實(shí)用主義傾向。他曾說(shuō)：“我們這一代人，吃過(guò)太多苦，經(jīng)受過(guò)太多磨難。”因家庭成分“偏高”，從有記憶時(shí)起他就受社會(huì)歧視，還因此被師范學(xué)校拒之門(mén)外。16歲的宗慶后就開(kāi)啟了謀生之旅，修汽車(chē)、爆炒米、賣(mài)紅薯、下紹興農(nóng)場(chǎng)干農(nóng)活、進(jìn)校辦工廠搞推銷(xiāo)，風(fēng)里來(lái)雨里去，歲月蹉跎。直到42歲他才獲得一個(gè)承包機(jī)會(huì)，從蹬三輪送校簿、冰棍開(kāi)始，一分一厘地積累，將娃哈哈打造成行業(yè)翹楚。因此，他萬(wàn)分珍惜來(lái)之不易的機(jī)會(huì)和成果，只能勝不能敗。娃哈哈不僅是他的事業(yè)，而且是他的生命。“娃哈哈是我在這個(gè)世界存在過(guò)的證明?！彼@樣深情地說(shuō)。因此，他一直小心翼翼地駕駛著這艘大船，避開(kāi)一切暗礁淺灘，劈波斬浪，駛向遠(yuǎn)方的“新大陸”。

實(shí)用主義作為一種思潮發(fā)源于美國(guó)，體現(xiàn)為美國(guó)人的思維方式和行為習(xí)慣，并成為美國(guó)精神的代表。從美國(guó)人設(shè)計(jì)的一系列制度就可清晰地看見(jiàn)實(shí)用主義烙印。這是歷史短暫的美國(guó)在20世紀(jì)超越諸多歐洲老牌強(qiáng)國(guó)，一躍成為世界頭號(hào)強(qiáng)國(guó)的文化基礎(chǔ)和深層根源。當(dāng)然，宗慶后未必深究過(guò)美國(guó)的實(shí)用主義學(xué)說(shuō)，但在實(shí)踐層面，兩者一致。例如，彼得·杜拉克認(rèn)為：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果?！边@與宗慶后不謀而合。

“專(zhuān)制”與“開(kāi)明”

宗慶后的超級(jí)實(shí)用主義給娃哈哈打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也帶來(lái)了一些問(wèn)題。

宗慶后最被詬病的是他的“專(zhuān)制”“獨(dú)裁”。對(duì)此，他并不否認(rèn)。他說(shuō)：“說(shuō)我在娃哈哈大權(quán)獨(dú)攬我承認(rèn)，而且我認(rèn)為這個(gè)做得對(duì)。你去看看中國(guó)現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，我覺(jué)得都有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，都是大權(quán)獨(dú)攬而且專(zhuān)制的，我認(rèn)為中國(guó)現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，必須專(zhuān)制而且開(kāi)明。”應(yīng)該說(shuō)，宗慶后說(shuō)的不無(wú)道理。但是，在“專(zhuān)制”的同時(shí)如何做到“開(kāi)明”呢？他還說(shuō)，企業(yè)家就是要少犯錯(cuò)誤，甚至不犯錯(cuò)誤。那么，怎么來(lái)保障呢？這些問(wèn)題，考驗(yàn)著宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)智慧。

在中國(guó)企業(yè)界，宗慶后是“不做戰(zhàn)略”的代表人物。他多次說(shuō)過(guò)，娃哈哈一直在為生存而戰(zhàn)斗，他一般只會(huì)考慮當(dāng)下，不會(huì)考慮五年、十年以后的事，娃哈哈沒(méi)有戰(zhàn)略。也許在他看來(lái)，做戰(zhàn)略規(guī)劃這種事屬于“務(wù)虛”，不但浪費(fèi)時(shí)間精力，還不一定管用。這種走一步看一步的做法，在商業(yè)范式?jīng)]有大的變化時(shí)是可行的，而且往往更實(shí)用。但是，今天已經(jīng)處于第四次工業(yè)革命時(shí)期，商業(yè)范式革命隨時(shí)都可能發(fā)生。強(qiáng)大的商業(yè)帝國(guó)也可能在一夜之間被“野蠻人”所顛覆，甚至不知道他們將來(lái)自何方。中國(guó)的樂(lè)凱、芬蘭的諾基亞、美國(guó)的摩托羅拉等等都是前車(chē)之鑒。如果沒(méi)有更超前的預(yù)判，難免出現(xiàn)“臨時(shí)抱佛腳”的情況。

由于對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的忽略，娃哈哈在人才梯隊(duì)建設(shè)上存在薄弱環(huán)節(jié)。俗話說(shuō)“百年樹(shù)人”。人才培養(yǎng)在很大程度上是投資未來(lái)，效果只能在未來(lái)慢慢體現(xiàn)，而且企業(yè)要忍受親手栽培的人才跳槽而去之痛（極端的例子是通用電氣為世界500強(qiáng)培養(yǎng)了100多位CEO）。因此，人才培養(yǎng)這件事在很大程度上不“實(shí)用”，因?yàn)橥度氪?，產(chǎn)出不確定。娃哈哈不是代加工企業(yè)，而是要靠品牌打天下，因此人才仍是未來(lái)致勝的關(guān)鍵。可是，宗慶后這樣的意志強(qiáng)人很難復(fù)制。有記者曾問(wèn)宗馥莉：娃哈哈減去宗慶后等于什么？回答是“等于零”。這也基本上是娃哈哈員工和外界的共同看法，于是引發(fā)了人們對(duì)娃哈哈未來(lái)的擔(dān)憂。

重塑中的娃哈哈……

有些人批評(píng)宗慶后因循守舊、故步自封，這種看法有些表面化。其實(shí)，宗慶后拒絕的都是他看來(lái)不實(shí)用、不適合的東西。他曾說(shuō)，他做事的原則從來(lái)只有一個(gè)，那就是怎么有利于娃哈哈的發(fā)展就怎么辦。他時(shí)時(shí)刻刻保持著對(duì)市場(chǎng)變化的警覺(jué)，不敢心生惰性，更不會(huì)畫(huà)地為牢。一旦察覺(jué)情況有變，或者發(fā)現(xiàn)更有效的方案時(shí)，他會(huì)勇于創(chuàng)新。娃哈哈歷史上的幾次重大轉(zhuǎn)型，就是很好的例證。

在2014年一場(chǎng)峰會(huì)上，宗慶后公開(kāi)批評(píng)電子商務(wù)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了負(fù)面影響，曾引起非議。實(shí)際上，他并不是反對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和電商，“我一直反對(duì)的是互聯(lián)網(wǎng)大規(guī)模燒錢(qián)買(mǎi)流量，把實(shí)體經(jīng)濟(jì)辛苦的成果賤賣(mài)，擾亂了實(shí)體經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)價(jià)格?！比绻紤]到娃哈哈產(chǎn)品重量大附加值小的基本屬性，他的煩惱不難理解。但是，娃哈哈在2017年9月與阿里巴巴牽手共同推出了共享服務(wù)信用亭，在2018年12月上線“哈寶游樂(lè)園”試水社交電商，2019年后進(jìn)一步在抖音、微信、微博等平臺(tái)進(jìn)行產(chǎn)品推廣。2020年3月24日，杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司成立；4月2日，娃哈哈宏振跨境電子商務(wù)有限公司成立。這表明，宗慶后要在電商上發(fā)猛力了。

過(guò)去娃哈哈一直沒(méi)有采用職業(yè)經(jīng)理人制度，原因在于宗慶后認(rèn)為中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人階層并未形成，職業(yè)道德也有待提高，分權(quán)的成本太高、風(fēng)險(xiǎn)太大。他說(shuō)的是實(shí)情，也完全符合他的思維邏輯。不過(guò)，我們沒(méi)有理由不相信，對(duì)于集權(quán)的成敗利鈍，宗慶后早已了然于胸。實(shí)際上，2018年以來(lái)他已經(jīng)多次公開(kāi)談道：娃哈哈在搞制度設(shè)計(jì)，流程改造，實(shí)行崗位責(zé)任制，分級(jí)授權(quán)，讓下屬做到權(quán)責(zé)結(jié)合，自己逐步退居二線，希望從人治轉(zhuǎn)為制度管理。