文|獵云網 韓文靜
一代傳奇謝幕。
2月25日，娃哈哈發(fā)布訃告：娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后同志，因病醫(yī)治無效逝世，享年79歲。
宗慶后的最后一次公開露面，是在2023年12月娃哈哈集團的“2024年全國銷售工作會議”，他仍擔任娃哈哈集團董事長，直到去世前，宗慶后都一直堅守在娃哈哈的掌舵崗位上。
然而英雄難敵歲月，他現在已經停下腳步了。
將時間撥回1987年，42歲的宗慶后迎來了人生中的巨大轉折。在杭州清泰街160號一個50平米的舊房子，他承包了杭州一家校辦企業(yè)經銷部，即“娃哈哈”的雛形。
宗慶后的黃金年代就這樣拉開了序幕。
他掌舵著娃哈哈集團這艘大船，陸續(xù)推出了八寶粥、AD鈣奶、營養(yǎng)快線等熱銷產品，在商海里乘風破浪的娃哈哈，逐漸成長為中國飲料行業(yè)巨頭，也見證著中國改革開放以來的滄桑巨變。
與那些少年得志的青年才俊不同，盡管宗慶后的成功來得相對較晚，但放諸全球創(chuàng)業(yè)歷史上，他的成就和影響不容忽視。2013年，娃哈哈創(chuàng)下收入783億元的紀錄，宗慶后數次成為中國大陸福布斯富豪榜上的首富。
但宗慶后卻說，“我是一個普通人，從底層崛起的凡人。幸運的是，我生于一個大時代?！?/p>
在帶領娃哈哈成為“龐然大物”的道路上，宗慶后一直親力親為、事必躬親，他反對冒進，堅持自己摸索管理模式，認為“所謂的世界500強，所謂的國外企業(yè)也不過如此。”
傳奇落幕，余暉仍在，宗慶后離開后，留下了他另類的經營管理之道。生前事，身后名，宗慶后的經營管理之道，甚至可以寫入他的墓志銘。
專注主業(yè)，小步快跑
成就一個傳奇，從來不會太晚。
創(chuàng)立娃哈哈之前，宗慶后曾在學校擔任代課老師，在電器儀表廠當過管理員，也在校辦工廠做供銷員，誰也沒有想過，宗慶后能成為未來的商業(yè)巨子。
直到不惑之年，宗慶后終于開始了自己的事業(yè)。
1987年，宗慶后靠借來的14萬元，承包了杭州上海校辦企業(yè)經銷部，通過代加工口服液進入市場。
當時，宗慶后認準這可能是人生中最重要的一次機會，他必須抓住，事實證明他的選擇是正確的。
之后的一年，憑借敏銳的市場洞察，宗慶后下定決心推出自己的營養(yǎng)口服液。他瞄準了當時尚未有人涉足的兒童口服液市場，推出娃哈哈營養(yǎng)液。
如今家喻戶曉的“娃哈哈”品牌，正是這一年開始，正式進入了中國百姓的視野。
1988年，娃哈哈兒童營養(yǎng)液年銷售額高達488萬元。而到了1990年的時候，娃哈哈兒童營養(yǎng)液的銷售額更是迫近一億元大關。
1991年，娃哈哈兼并國營老廠杭州罐頭食品廠，以“小魚吃大魚”在全國引起轟動，推動其飛速成長。
后來，娃哈哈先后打造了八寶粥、AD鈣奶、營養(yǎng)快線等家喻戶曉的國民產品，逐漸成長為一個龐大的飲料帝國。根據娃哈哈的官網，在創(chuàng)始人宗慶后的帶領下，娃哈哈35年累計銷售額8601億元，利稅 1740億元，上交稅金 742億元。
作為國內最大的食品飲料企業(yè)集團，娃哈哈的經營哲學是什么？
宗慶后曾總結為：專注主業(yè)，小步快跑。做了感覺做不好，馬上掉頭，不做自己能力做不了的事情，堅持不貸款，還保留大量資金的結余。
這種對于主業(yè)的堅持，像一根定海神針，帶著娃哈哈穿越了經濟周期，穩(wěn)住了企業(yè)底盤。
在2008年金融危機中，娃哈哈的業(yè)績依然保持上漲。對此，宗慶后在公開采訪中就提到，這離不開公司“堅持主業(yè)”的戰(zhàn)略，“我們一直堅持主業(yè)經營，不盲目擴張，我們相信只有把飲料產業(yè)做強做大才能真正提高抵御風險的能力?！?/p>
宗慶后的身價也伴隨著娃哈哈的發(fā)展而水漲船高。2019年10月10日，《2019年胡潤百富榜》揭曉，宗慶后以850億元人民幣財富獲得23名；2020年5月，宗慶后以500億元人民幣位列新財富500富人榜第38位。
賺到了一筆巨大的財富之后，宗慶后沒有像大多數企業(yè)家一樣，急著上市。
一直以來，宗慶后本人對上市的態(tài)度是，“娃哈哈現金流充裕，我們不需要上市”。
在他看來，上市就要給股東負責任。如果最后股票跌了，讓老百姓損失大筆錢，也不合適。
相比于近年來風頭正盛的互聯網、電商行業(yè)涌現出的眾多領軍人物，宗慶后依然堅守著自己那塊實體領域，聚焦主業(yè)，專注產品本身。
宗慶后曾談道，曾經多少次遇到有人找他們做房地產或者別的事，但都被拒絕了。他始終堅持不搞金融、不胡亂融資、不進軍房地產、不讓企業(yè)上市。這種堅守初心的做法，在當今快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，顯得尤為獨特。
事必躬親的“中國式管理”
宗慶后曾說，“娃哈哈是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽和符號。”
娃哈哈30多年的發(fā)展過程中，宗慶后從來沒有離開過一線市場。他每年有一半的時間在全國各地和飛機上，事必躬親。
偌大的娃哈哈，在宗慶后當董事長的很長一段時間里，形成了一套扁平而又絕對集權的管理構架：沒有副總經理分權，總裁之下直接就是“中層干部”，即銷售公司、市場拓展部、策劃部、企管辦、生產部、財務部等各部部長。
從公司策略到產品設計，大事小事宗慶后都親力親為，企業(yè)發(fā)展的初期，買一卷手紙他都要親自簽字，一直到2016年，公司才首次設立副總經理崗位。
對于娃哈哈而言，宗慶后無疑是強勢的掌舵者。久而久之，對于這種個人特色鮮明的“宗式打法”，外界有人佩服不已，也有人質疑聲不斷。
2023年，在央視的一期《對話》中，面對主持人對其“事無巨細大權獨攬”的管理風格提出疑問，宗慶后回答道：“這個大權獨攬我承認，而且我認為這是做得比較對的，你去看看中國現在成功的大企業(yè)，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專制的。我認為在中國現階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明?！?/p>
早在2018年接受《環(huán)球人物》采訪時，宗慶后就直言：“都說我在娃哈哈大權獨攬，這一點說得對，第一代民營企業(yè)家都有點這樣，不集權內耗太大，根本做不起來，這是時代造成的?！?/p>
“前些年理論界經常攻擊我，他們都把西方的管理理論奉為經典，要給我們提供咨詢啊之類的，但是我沒有理他們?！弊趹c后認識到外國人不懂中國國情，中國這里的事情，自己怎么反而去請教他們呢？從此以后，宗慶后在管理上更注重“適合”，適合的才是最好的。
處處以人為本，體現人性關懷
作為一名身家千億的富豪，宗慶后因為總是穿一雙布鞋，被親切地稱作“布鞋老總”，雖然自己“一年花費不超過5萬元”，但宗慶后經常掛在嘴邊的一句話是“企業(yè)發(fā)展離不開員工?！?/p>
宗慶后總說，“讓企業(yè)的發(fā)展成果和員工共享，這是企業(yè)家精神的升格。”“體系、規(guī)矩要有，但還是要以人為本?！?/p>
他也一直把員工當作家人，把利潤大部分分給員工，為員工提供優(yōu)厚的福利和待遇。這也是宗慶后深諳中國傳統(tǒng)人情文化的結果。
在談及娃哈哈成功的秘訣時，長宗慶后把“家文化”放在了第一位，他表示，遍布全國的3萬名員工是娃哈哈集團最大的財富。
隨著企業(yè)發(fā)展的需要，宗慶后把“健康你我他歡樂千萬家”定為企業(yè)宗旨，之后又提出“凝聚小家，發(fā)展大家，報效國家”的企業(yè)和諧價值觀。
早2019年，位于杭州市中心的娃哈哈老罐頭廠拆除后，宗慶后決定在原廠址上投資9.42億元，建千余套廉租房，租金為幾百元/套。此外，在海寧、成都、涪陵等地，娃哈哈為員工提供了廉租房、房改房、經濟適用房等不同住房類型。
打造家文化、為員工蓋房等舉措，正是宗慶后“以人為本”管理哲學的直觀反映。
宗慶后對于娃哈哈意味著什么？有媒體在采訪中問宗慶后的女兒宗馥莉：“如果娃哈哈減去宗慶后等于什么？”宗馥莉毫不猶疑地說道：“等于零。”
宗慶后在給自己傳記的序言中，曾這樣寫道：“我是一個普通人，從底層崛起的凡人。幸運的是，我生于一個大時代；更幸運的是，我獲得了一個機會，締造了一家公司，并且因之而成為‘中國首富’，得到了價值的實現與認同。”
回顧宗慶后的創(chuàng)業(yè)史，他曾在風起云涌的創(chuàng)業(yè)時代，帶領娃哈哈品牌始終屹立于國內飲料消費市場；如今，電商和新消費品牌的沖擊，蠶食了娃哈哈的大片市場，娃哈哈同樣面臨發(fā)展乏力等困境。
已過而立之年的娃哈哈，渴望改變和創(chuàng)新。如今，這份壓力給到了宗慶后的女兒宗馥莉。
在去年參加央視財經《對話》2023年特別策劃時，宗慶后就談到接班人的問題。宗慶后曾表示，守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難，并表示自己不會退休，但是會退居二線，讓年輕人在前面沖鋒，自己在后面看著，走偏的時候扭轉一下，出點主意。
事實上，近年來宗馥莉已逐步走向臺前。
2018年，宗馥莉出任娃哈哈公關部部長，其間大舉創(chuàng)新改革，開始了IP化策略，打造AD鈣奶月餅、粽子，記憶中的國民品牌生動了起來。
2021年12月，娃哈哈集團官宣，宗馥莉出任集團副董事長兼總經理。宗馥莉具體負責什么業(yè)務，公告并未詳細闡述，只稱宗馥莉負責日常工作，但作為集團接班人逐漸走向舞臺中央。
放眼未來，宗馥莉將帶著娃哈哈這艘商業(yè)巨艦航向何處，需要時間和市場校驗。