文|快刀財經(jīng) 朱末
當(dāng)時代準備拋棄你時，連一句再見都不會說。
28年跌宕起伏，不僅能見證一個人的成長，還能親歷一家商超的興衰。就在近期，曾經(jīng)的“民營超市第一股”人人樂發(fā)布業(yè)績預(yù)告，公司預(yù)計2023年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損為4.7億-5.2億元，上年同期虧損5.07億元。
根據(jù)深交所股票上市規(guī)則，人人樂公司股票將可能在2023年年度報告披露后被實施退市風(fēng)險警示，而這已經(jīng)是其“三進宮”。
與此同時，人人樂的門店數(shù)量持續(xù)縮水。截止2022年底，人人樂門店數(shù)量113家，較2020年的149家減少36家，全年未開新店，而隨著負債的走高，人人樂的現(xiàn)金流同樣緊張，截至2023年三季度末，人人樂資產(chǎn)負債率達108.70%，已處于資不抵債的境地。
按照這樣的發(fā)展軌跡，沉船只是時間問題，可關(guān)鍵在于，它是人人樂啊。作為早期的本土大賣場超市，創(chuàng)辦于1996年的人人樂，曾和華潤萬家、新一佳齊名，被稱為“廣東超市三大巨頭”。
即便在和家樂福、沃爾瑪?shù)韧鈦砭揞^對上演“肉搏戰(zhàn)”時，人人樂也絲毫不懼，憑借靈活的銷售打法，使沃爾瑪損失了幾百萬。最風(fēng)光的時候，人人樂市值一度突破120億，創(chuàng)始人何金明也以90億的身價登上江西首富的寶座。
然而，好景不長，隨著人人樂高管相繼離職、賣身易主、入不敷出，曾經(jīng)炙手可熱的狠角色，如今也只能眼睜睜地看著自己江河日下。
能站在巔峰的，往往不是贏家，可以笑到最后的，才是真正的王者。從巔峰到谷底，人人樂究竟做錯了什么？
01 大戰(zhàn)兩大外資商超，人人樂的輝煌歲月
人人樂的名字，在零售行業(yè)曾是響當(dāng)當(dāng)?shù)拇嬖凇?/p>
90年代的中國，經(jīng)濟發(fā)展一日千里，大量人口從農(nóng)村沖進城市，從內(nèi)地殺向沿海，隨著中國城鎮(zhèn)化進程的飛速發(fā)展，一大批本土零售連鎖企業(yè)順勢崛起。
1994年，張文中在北京開出了第一家物美超市，同期步步高超市的前身“湘潭步步高食品公司”成立；1995年，新一佳在深圳成立，永輝超市的創(chuàng)始人也在福建開了家100平米的小超市。
1996年，44歲的何金明辭去公職，在深圳開出了第一家“人人樂”超市。人人樂以生鮮超市起家，通過樹立品牌口碑，很快站穩(wěn)腳跟。
緊接著，人人樂憑借蜂窩式的擴張策略（即先進軍一個區(qū)域中心，成熟后迅速在區(qū)域內(nèi)開出多家新店，以形成規(guī)模和品牌優(yōu)勢），先后設(shè)立華南、西北、西南、華北四個運營大區(qū)，網(wǎng)點覆蓋幾十個大中城市，成功實現(xiàn)跨區(qū)域連鎖經(jīng)營，躋身中國連鎖百強，可謂所向披靡。
其中最為外界津津樂道的，還要數(shù)和外資商超家樂福、沃爾瑪?shù)亩瘫唤?，盡顯英雄本色。1997年，家樂福已經(jīng)在大陸開了三家店，深圳南山區(qū)新店開業(yè)不久，店里便迎來了一位日日光顧的神秘顧客。
這個蹲點的神秘顧客正是何金明，通過每天的觀察走訪，何金明整整記錄了400多頁紙。在“破解”對手的經(jīng)營策略后，人人樂迅速“揭竿而起”，不僅堆頭陳列照著家樂?！耙罉赢嬈啊保黉N也比家樂福頻繁，家樂福一天變一次，人人樂就一天變兩次、三次，雙方價格戰(zhàn)打得如火如荼。
眼看家樂福銷售額腰斬，而人人樂的銷售額卻攀升到了60多萬，為避免惡性競爭，家樂福主動揚起了白旗。何其威風(fēng)的家樂福，竟讓無名小卒打得失了分寸，這一役也讓人人樂自此聲名鵲起。
暗流洶涌的較量還沒有結(jié)束。1999年6月，不信邪的沃爾瑪宣布要在距離人人樂不到200米的地方開一個2.3萬平方米的賣場。彼時，沃爾瑪在深圳有5家店，人人樂僅有1家6800平方米的門店。
得知消息后，何金明快速在深圳福田和廣東惠州各開了一家店，壯其聲勢。人人樂先是做了一周的購物節(jié)，讓沃爾瑪開店促銷不利，然后出其不意地突然關(guān)店追修，趁沃爾瑪因為之前的跟進虧損超百萬，無力招架之際，人人樂又突襲開業(yè)，大打促銷和廣告，打得沃爾瑪節(jié)節(jié)敗退。
士氣大增的人人樂開始進入爆發(fā)期。2002年之后，人人樂超市的總銷售規(guī)模每年都能保持30%左右的增長速度；2010年1月13日，人人樂順利登陸A股，營收突破百億大關(guān)，凈利潤達2.37億，全國門店數(shù)達到78家，店面數(shù)量年增幅28.1%，這時的家樂福和沃爾瑪，店面年增幅只有20%左右。
春風(fēng)得意的人人樂此時怎么也沒料到，“上市即巔峰”的命運，會印證在自己身上。
02 盲目擴張轉(zhuǎn)型遲緩，一手好牌打得稀爛
時代的風(fēng)向總是說變就變，來不及擁抱變化，即使曾經(jīng)叱咤風(fēng)云，也一樣會被拍死在沙灘上。
2011年，人人樂一口氣開了24家門店，當(dāng)年新開門店占其期末門店總數(shù)的20%。然而，人人樂還沒享受到勝利的果實，來勢洶洶的互聯(lián)網(wǎng)零售已開始劇烈沖擊傳統(tǒng)零售商，傳統(tǒng)零售企業(yè)很快進入寒冬期，人人樂的“跑馬圈地”不僅沒能達到預(yù)想中做大規(guī)模的效果，還成了虧損的導(dǎo)火索。
騎虎難下的人人樂，卻依然選擇緊守線下渠道不撒手，2012年，人人樂首次出現(xiàn)虧損，虧損額為8961萬元，而這僅僅是開端。禍不單行，由于股權(quán)激勵分配問題，人人樂又出現(xiàn)了大批高管離職現(xiàn)象，內(nèi)部動蕩頻頻見諸報端。
惡性循環(huán)還在繼續(xù)，2014年和2015年，人人樂迎來關(guān)店狂潮。其中2014年關(guān)閉門店18家，直接造成關(guān)店損失16285.12萬元；2015年關(guān)閉11家，計提損失19123.38萬元。
從關(guān)閉門店的區(qū)域來看，大本營華南區(qū)頻繁關(guān)店，子公司舉步維艱無力自拔，這種大面積的虧損，必然導(dǎo)致人人樂整體業(yè)績的潰不成軍。
2015年，無法直視現(xiàn)狀的何金明再度出山，一面著手解決主營業(yè)務(wù)虧損問題，一面借助各種力量手段，期望順利轉(zhuǎn)型。人人樂開始加快推進線上線下融合轉(zhuǎn)型，包括搭建“人人樂購”網(wǎng)上商城、“人人樂園”APP移動應(yīng)用、人人樂微商城等線上購物平臺。
然而，由于突發(fā)股災(zāi)，人人樂計劃增發(fā)股份募集資金的計劃泡湯，沒有雄厚的資金作為支撐，轉(zhuǎn)型計劃只能就此擱淺。
隨后，不甘心的人人樂又確立了以高端精品超市與社區(qū)生活超市為主的外延發(fā)展方向，并在2016年開了4家Le super高端精品超市，4家社區(qū)生活超市。
盡管各種新業(yè)態(tài)多點開花，人人樂公司股票還是被“披星戴帽”。其實，在短時間內(nèi)探索多種業(yè)態(tài)的難度非常大，對比不同業(yè)態(tài)之間，從選品、選址到運營都存在巨大的差異，不僅很難帶來新業(yè)務(wù)的增量，反而讓人人樂身陷囹圄，背負起了龐大的債務(wù)。
疲于奔命的人人樂只得通過出售旗下物業(yè)暫時擺脫退市的困局，但這波輸血也僅讓它撐了兩年。2019年4月，人人樂再一次被ST，公司股票簡稱由“人人樂”變更為“*ST人人樂”，走投無路之際，人人樂將控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了西安曲江文化產(chǎn)業(yè)投資（集團）有限公司，實際控制人變更為西安曲江新區(qū)管理委員會。
這意味著，人人樂正式易主，此前的大股東只剩創(chuàng)始人何金明所持15.19%的股份，退居第二大股東的位置。
一手好牌生生打爛，人人樂的高開低走，如何能不叫人唏噓。
03 試水多種業(yè)態(tài)自救，人人樂究竟錯在哪
雪崩的時候，沒有一片雪花是無辜的，從頭回溯，人人樂的接連失利，其實早有跡可循。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)零售的風(fēng)越刮越猛時，人人樂本有機會盡快轉(zhuǎn)身，卻仍然堅持高舉高打的擴張策略，最終付出了沉重代價。在“僥幸”心理下，人人樂的改變更多停留在表面，人人樂的購物商城始終基于PC客戶端，并沒有覆蓋到移動端用戶，也未曾花大力氣推廣，只是為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，所以“人人樂購”一直沒有起色。
家族式的“一言堂”也讓人人樂組織僵化、管理落后。人人樂上市第二年，便出現(xiàn)了數(shù)十名高管出走事件，這種情況下，人人樂也很難吸引到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人加入進來開疆拓土。
管理層面跟不上，造成的重大后果就是許多類商品的經(jīng)營權(quán)被轉(zhuǎn)交給了聯(lián)營商戶，甚至包括其具有核心競爭力的生鮮業(yè)務(wù)，進一步導(dǎo)致人人樂公司資源分散，無法統(tǒng)一供應(yīng)鏈。而供應(yīng)鏈就是零售企業(yè)的生命線，沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，也就失去了競爭力。
反觀曾經(jīng)不如人人樂勢頭兇猛的永輝超市，則堅持在生鮮方面深耕細作，從而建立起一套成熟的運營模式，永輝超市的主打賣點始終是生鮮，靠生鮮盈利，這一領(lǐng)域受到的電商沖擊也最小。
同時，永輝的求變態(tài)度更加務(wù)實、及時，一直在積極尋求成熟電商平臺的合作，在2015年時，永輝實施了大規(guī)模的增發(fā)，其中京東以43億元入股永輝，雙方在電商、物流、供應(yīng)鏈進行線上線下互補。
人人樂日漸式微后，重新掌舵的何金明試圖通過不同的渠道和業(yè)態(tài)來提升整體營收，但急功近利之下，結(jié)果依然事與愿違。
西安曲江接手后，情況依然沒有得到扭轉(zhuǎn)。雖然其從多個方面繼續(xù)嘗試重振人人樂的業(yè)績，包括關(guān)閉虧扭無望的門店、擴大供應(yīng)鏈前移與建立自主供應(yīng)鏈、深化生鮮品類經(jīng)營、加碼線上布局，在營銷方式上也嘗試引進網(wǎng)紅商品、拓展直播渠道、積極發(fā)展線上等，但在具體零售業(yè)務(wù)方面，依然只是忙著跟風(fēng)，治標(biāo)不治本。
比如，2021年時，人人樂入局倉儲會員店，兩個月內(nèi)在深圳和天津以及咸陽落地3家門店。但倉儲會員店作為實體零售業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢，并非簡單追求低價，核心更多是追求高性價比，想要鋪設(shè)會員店對供應(yīng)鏈和資源的能力要求更高，對于此前探索多種業(yè)態(tài)都尚未成功的人人樂而言，并不是好出路。
對比起新型大賣場、社區(qū)生活超市、精品超市和會員折扣店四大業(yè)態(tài)，前兩者平均門店面積相差近10倍，但坪效差異并不大，而所謂的精品超市，其坪效只有大賣場的一半。
2021年經(jīng)營業(yè)態(tài)對應(yīng)的門店坪效
突如其來的新冠疫情，又成了壓倒人人樂的最后一根稻草。的確，人人樂曾是行業(yè)的英雄，但面對電商競爭反應(yīng)遲緩，盲目試錯多種業(yè)態(tài)拖累營收，走到今日地步，人人樂并不冤枉，想要解決頑疾，人人樂必須要在包括渠道和經(jīng)營戰(zhàn)略方面刮骨療毒、徹底改革。
人人樂能否得到真正的救贖尚未可知，但有一點可以肯定的是，市場留給人人樂的時間，已經(jīng)不多了。
參考資料：
1.納食《令人噓噓！28年商超巨頭曾碾壓家樂福沃爾瑪，如今退市、資不抵債》
2.市值風(fēng)云《大敗局：人人樂如何從輝煌走向沒落》
3.跨境黑馬《從一代零售巨頭到連年虧損，人人樂無奈賣身，原來是因為犯了這幾個錯誤》