文|胖鯨頭條 何苗

在銷售模式上，以不變應(yīng)萬(wàn)變是行不通的。

日前，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)宗慶后因病逝世的消息，不僅掀起了80、90乃至00后們的集體回憶殺，更引發(fā)了全國(guó)網(wǎng)友對(duì)宗老各種形式的悼念。一時(shí)間，娃哈哈的產(chǎn)品也再次迎來(lái)了搶購(gòu)熱潮。

在線上，娃哈哈官方旗艦店抖音賬號(hào)自2月25日（宗老師逝世當(dāng)天）起，雖暫停了直播，但賬號(hào)下店鋪中的商品卻賣爆了。

根據(jù)第三方數(shù)據(jù)平臺(tái)顯示，在2月25日之前的四天時(shí)間里，娃哈哈官方旗艦店抖音賬號(hào)的商品銷量均為1000-2500，銷售額為2.5萬(wàn)-5萬(wàn)。但從2月25日停播后開始，該賬號(hào)的商品銷量開始明顯上升。

28日，銷量一度暴漲到1萬(wàn)-2.5萬(wàn)，銷售額50萬(wàn)-75萬(wàn)，與27日相比，銷量和銷售額日漲幅均高達(dá)500%。其中，銷量最好的產(chǎn)品不出所料是AD鈣奶。

3月1日，娃哈哈官方旗艦店發(fā)布聲明感謝每一位支持娃哈哈的人，并建議大家理性消費(fèi)，按需拍單，賬號(hào)當(dāng)天還下架了所有商品（現(xiàn)已重新上架）。

而在線下，娃哈哈的銷售也同樣火爆。

據(jù)杭州新聞聯(lián)播報(bào)道，杭州慶春路上的某大型超市，2月25日傍晚開始，娃哈哈的商品銷量就有了明顯上漲。該超市值班經(jīng)理表示，AD鈣奶銷量同比增長(zhǎng)了100%，整體娃哈哈的銷售情況，增幅也有20%-30%。

綿陽(yáng)日?qǐng)?bào)也報(bào)道稱，多地超市娃哈哈出現(xiàn)賣斷貨的情況。全國(guó)各地都有不少網(wǎng)友也在社交平臺(tái)分享娃哈哈的線下銷售情況。

而娃哈哈這樣異?；鸨匿N售戰(zhàn)績(jī)，上一次出現(xiàn)還是在十幾年前。

娃哈哈旗下最火爆的大單品AD鈣奶，于1996年橫空出世，一經(jīng)推出便直奔巔峰，僅用一年時(shí)間就生產(chǎn)了10.7億瓶，創(chuàng)造產(chǎn)值6.85億元。2009年AD鈣奶的銷售額達(dá)到頂峰，直接超過(guò)30億元。

不只是AD鈣奶，娃哈哈先后推出的礦泉水、非常可樂(lè)、營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、八寶粥等產(chǎn)品，也是上個(gè)世紀(jì)90年代末期到2014年前后市面上的爆款飲料及食品。

多款爆品加身的娃哈哈，在2003年銷售額突破百億，2010年達(dá)到500億元，2013年不光創(chuàng)下了783億元的營(yíng)收巔峰，更是讓宗慶后以116億美元的身價(jià)在當(dāng)年問(wèn)鼎中國(guó)首富，成了國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)名副其實(shí)的“飲料大王”。

而在這樣的高光時(shí)刻之下，隱藏著一個(gè)“大工程”，即宗慶后親手搭建的“聯(lián)銷體”銷售渠道管理模式，它就像人體的骨架一樣，支撐起娃哈哈品牌做大做強(qiáng)。

“聯(lián)銷體”模式創(chuàng)立史

娃哈哈的“聯(lián)銷體”銷售渠道管理模式，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是娃哈哈的產(chǎn)品到達(dá)全國(guó)各地的零售終端，要逐一經(jīng)過(guò)各省分公司到一級(jí)/特約一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)批發(fā)商/特約二級(jí)批發(fā)商和三級(jí)批發(fā)商的層層經(jīng)銷管理，這個(gè)模式就像一張龐大的“蜘蛛網(wǎng)”，整合了全國(guó)各地一流飲料經(jīng)銷商資源。

但“聯(lián)銷體”這一模式的由來(lái)，并不是三言兩語(yǔ)就能概括的，一切還得從頭說(shuō)起。

1987年4月，彼時(shí)的宗慶后剛承包了杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，一開始主要是代銷汽水、棒冰及文具紙張，不久便被中國(guó)保靈公司看中，順勢(shì)成為其旗下中國(guó)花粉口服液的代理商，并成功帶動(dòng)了中國(guó)花粉口服液的銷售。

同年7月，在保靈公司產(chǎn)能不足的情況下，宗慶后以中國(guó)花粉口服液銷貨款和5萬(wàn)元銀行貸款作為原始資金，籌建工廠為保靈公司代加工中國(guó)花粉口服液。

當(dāng)時(shí)的學(xué)齡兒童普遍面臨營(yíng)養(yǎng)不良的困境，在宗慶后點(diǎn)對(duì)點(diǎn)推銷之下，不到一年的時(shí)間中國(guó)花粉口服液便實(shí)現(xiàn)了銷售的量變。同時(shí)掌握了生產(chǎn)線和銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的宗慶后，便開始了自主品牌娃哈哈的創(chuàng)業(yè)之路，聯(lián)銷體模式也開始萌芽。

1988年，在浙江醫(yī)科大學(xué)營(yíng)養(yǎng)學(xué)系朱壽民教授指導(dǎo)下，宗慶后成功研發(fā)出娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液。伴隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語(yǔ)，兒童營(yíng)養(yǎng)口服液走紅全國(guó)。1990年，公司產(chǎn)值突破億元大關(guān)，宗慶后和娃哈哈也完成了資本原始積累。

就像《大江大河》與《繁花》最終的劇情走向那樣，到了90年代，我國(guó)個(gè)體經(jīng)濟(jì)也開始迅速發(fā)展，“楊巡”與“汪小姐”一個(gè)接一個(gè)地冒頭，娃哈哈與時(shí)俱進(jìn)，將新興的小型個(gè)體批發(fā)商與市場(chǎng)大戶結(jié)合，在這樣的模式下，經(jīng)銷商數(shù)量雖然大幅增加，產(chǎn)品也加速滲透市場(chǎng)。

但隨之而來(lái)的是愈演愈烈的竄貨現(xiàn)象，各個(gè)區(qū)域即使明確劃分，但還是防不住一些批發(fā)商為了一己薄利，隨意買賣，導(dǎo)致各渠道之間無(wú)法和平共處。

同時(shí)，公司壞賬也越積越多?！?993年前后，娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款達(dá)1億元之巨，有一位經(jīng)銷商欠娃哈哈多達(dá)200萬(wàn)元，很多銷售員跑市場(chǎng)最重要的工作便是討錢清欠，連宗慶后有時(shí)候也不得不為此輾轉(zhuǎn)全國(guó)，費(fèi)盡口舌。”

在這樣的背景之下，宗慶后于1994年首創(chuàng)了“聯(lián)銷體”模式。

聯(lián)銷體模式的特色：制度明晰，權(quán)責(zé)分明

為了解決批發(fā)商拖欠貨款的燃眉之急，宗慶后在聯(lián)銷體模式中提出了嚴(yán)格的“保證金制度”。主要面向一級(jí)批發(fā)/經(jīng)銷商，要求他們每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨。

而針對(duì)竄貨問(wèn)題，娃哈哈特地明確了區(qū)域銷售制度，規(guī)定在一個(gè)地區(qū)內(nèi)只能有一家一級(jí)批發(fā)商的存在，并對(duì)區(qū)域的經(jīng)銷商進(jìn)行仔細(xì)編號(hào)，詳細(xì)說(shuō)明每個(gè)編號(hào)人員負(fù)責(zé)的銷售地區(qū)，一旦出現(xiàn)跨地區(qū)銷售，那么整個(gè)區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商都將受到經(jīng)濟(jì)懲罰。并且針對(duì)各個(gè)地區(qū)的實(shí)際消費(fèi)情況，娃哈哈對(duì)于各個(gè)等級(jí)批發(fā)商的批發(fā)價(jià)格與零售價(jià)格也有著不同定價(jià)，以充分確保各地各級(jí)批發(fā)商的利益。

同時(shí)，娃哈哈也規(guī)定了各批發(fā)商的責(zé)任與義務(wù)。各一級(jí)批發(fā)商主要承擔(dān)物流商的作用，負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、資金和送貨到終端等服務(wù)，并要管理每個(gè)地區(qū)內(nèi)的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)批發(fā)商又要對(duì)三級(jí)批發(fā)商負(fù)責(zé)，以此類推。同時(shí)還要接受娃哈哈的定期考核，一旦有批發(fā)商考核不達(dá)標(biāo)，就會(huì)取消其經(jīng)銷資格，并立即引進(jìn)新的批發(fā)商。

有考核當(dāng)然也有激勵(lì)，娃哈哈對(duì)批發(fā)商實(shí)行返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)政策。一方面，針對(duì)完成了既定目標(biāo)的批發(fā)商，娃哈哈會(huì)給他們一大筆年終返利。另一方面，每年娃哈哈會(huì)根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費(fèi)用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商做好市場(chǎng)。各省分公司會(huì)派人幫助經(jīng)銷商進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、定位，指導(dǎo)鋪貨、理貨以及廣告促銷等工作。

多管齊下之下，娃哈哈既可以激發(fā)各級(jí)批發(fā)商的積極性，又保證了各層級(jí)批發(fā)商高于市場(chǎng)的可觀利潤(rùn)，因而可以做到在促進(jìn)銷售的同時(shí)，而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。

因此，即便在面臨大額保證金的情況之下，娃哈哈依然吸引了一大批優(yōu)質(zhì)批發(fā)商。到現(xiàn)在為止，娃哈哈所屬的一級(jí)批發(fā)商已經(jīng)超過(guò)一千個(gè)。在這樣“你好我好大家好”的滾雪球效應(yīng)之下，其他二三級(jí)經(jīng)銷商對(duì)娃哈哈品牌也有著極高的黏性。

“聯(lián)銷體”模式也是一把雙刃劍

聯(lián)銷體模式在娃哈哈的大力推行之下，以下幾大優(yōu)勢(shì)很快便顯現(xiàn)了出來(lái)，讓當(dāng)時(shí)的統(tǒng)一、康師傅、可口可樂(lè)等企業(yè)紛紛效仿。

優(yōu)勢(shì)一：為企業(yè)良性發(fā)展提供了充足的現(xiàn)金流保障

正如《大江大河》中雷霆企業(yè)結(jié)局所揭示的那樣，現(xiàn)金流關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。在保證金制度下，大量一級(jí)批發(fā)商的預(yù)付款為娃哈哈提供了充足的現(xiàn)金流。讓其不僅能償還銀行欠款，還可以用作新品研發(fā)、企業(yè)與產(chǎn)品宣傳（娃哈哈在當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷宣傳投入可以說(shuō)是史無(wú)前例級(jí)的大手筆），在促進(jìn)批發(fā)商們產(chǎn)品銷售的同時(shí)，更有效規(guī)避了壞賬、死賬等，保證了企業(yè)的健康、有序運(yùn)轉(zhuǎn)和長(zhǎng)期發(fā)展。

優(yōu)勢(shì)二：降低竄貨風(fēng)險(xiǎn) 加強(qiáng)了渠道成員間的友好合作

而嚴(yán)密細(xì)致的區(qū)域銷售責(zé)任劃分制度和獎(jiǎng)懲制度，讓各級(jí)廠商之間形成了“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體，保證了各自都有可觀的利潤(rùn)，讓渠道間的關(guān)系也變得更加融洽，有效避免了批發(fā)商們?yōu)闋?zhēng)搶各自利益出現(xiàn)竄貨與糾紛。這在根本上也能促進(jìn)娃哈哈產(chǎn)品的銷售和正面品牌形象的建立。

優(yōu)勢(shì)三：強(qiáng)化了企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理及市場(chǎng)的敏銳度

得益于聯(lián)銷體模式的高度系統(tǒng)性，娃哈哈對(duì)自身供應(yīng)鏈的監(jiān)管彈性也大幅提升，娃哈哈還特地建立了一套客戶管理系統(tǒng)，對(duì)于供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)信息、批發(fā)信息、零售信息以及市場(chǎng)信息等都能有全面的掌握。一旦某一環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，娃哈哈總部能盡在掌握，避免了因消息閉塞而造成巨大損失與危機(jī)。

那個(gè)行業(yè)才起步、飲料產(chǎn)品種類稀少的年代，得益于聯(lián)銷體模式，娃哈哈每推出一款產(chǎn)品便能快速成為市面上的爆款。其鋪貨速度更是驚人，有報(bào)道這樣寫到：“據(jù)說(shuō)其生產(chǎn)的非?？蓸?lè)，可以在不到一周時(shí)間就能從東北小鎮(zhèn)鋪到海南小漁灣。”

甚至那幾年由于娃哈哈的發(fā)展勢(shì)頭太過(guò)兇猛，圈內(nèi)還流傳出了一句廣為人知的話：“凡是娃哈哈在做的產(chǎn)品，最好不要做，因?yàn)橐呀?jīng)沒(méi)有暴利；凡是娃哈哈退出的市場(chǎng)，最好不要進(jìn)入，因?yàn)橐呀?jīng)沒(méi)有利潤(rùn)?！?/p>

當(dāng)然，任何渠道銷售模式都不是百利而無(wú)一害的。

隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，市場(chǎng)上逐漸涌現(xiàn)出越來(lái)越多的入局者，快消品零售模式也發(fā)生了翻天覆地的變化，娃哈哈的聯(lián)銷體模式的局限性也日益顯露。

劣勢(shì)一：渠道層級(jí)過(guò)長(zhǎng)，推新難度加大

聯(lián)銷體的渠道層級(jí)鏈條過(guò)長(zhǎng)，會(huì)大大削弱總部對(duì)渠道終端的掌控力，這在新產(chǎn)品的推廣上體現(xiàn)得格外明顯?？颗l(fā)起家的各級(jí)經(jīng)銷商更在意“快進(jìn)快出”，而其下線終端又是天然拒絕賣新品，這使得娃哈哈的新品在渠道上推動(dòng)起來(lái)較慢。這也是為什么，近年來(lái)娃哈哈也在堅(jiān)持推出新品，但為大眾所熟知的仍然是最初那么幾個(gè)的原因。

事實(shí)上，娃哈哈在新品開發(fā)上，向來(lái)就不缺執(zhí)行力和敏銳的判斷力。其很早就推出過(guò)健康類的新品，如維生素飲料“激活”，護(hù)眼飲料“晶睛”，身體管理的飲料“輕奈”等。如今被元?dú)馍仲u爆的外星人電解質(zhì)水，早在20年前，娃哈哈便意識(shí)到這一品類可能會(huì)走紅，并推出過(guò)電解質(zhì)水產(chǎn)品。

劣勢(shì)二：總部高度集權(quán)，危機(jī)與問(wèn)題處理滯后

在娃哈哈“聯(lián)銷體”中的全國(guó)幾十家分廠與銷售分公司中，至今都沒(méi)有一個(gè)分廠或者銷售分公司具備獨(dú)立法人資格，即既無(wú)經(jīng)營(yíng)權(quán)，亦無(wú)資金控制權(quán)。所有的資金、分配權(quán)利全部都集中在總公司手中。而營(yíng)銷又由總經(jīng)理直接管控，這些都容易導(dǎo)致各方渠道過(guò)于依賴總公司的力量，無(wú)法作為也缺乏主觀能動(dòng)性，一旦遇到問(wèn)題層層上報(bào)也會(huì)導(dǎo)致喪失處理問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī)。

劣勢(shì)三：物流平臺(tái)缺乏可能造成成本黑洞

在聯(lián)銷體體系中，所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)總部，而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn)，并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉(cāng)庫(kù)。娃哈哈并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái)，其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸，而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?。由此?huì)產(chǎn)生各種“拼車”和“調(diào)運(yùn)”問(wèn)題，不僅加大了調(diào)度人員的工作量，隨著每次調(diào)貨利潤(rùn)會(huì)無(wú)形蒸發(fā)的同時(shí)，成本也充滿不確定性。

劣勢(shì)四：線上渠道的沖擊和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的喪失

由于對(duì)聯(lián)銷體模式的過(guò)度依賴與“自信”，導(dǎo)致娃哈哈在面對(duì)電商新浪潮時(shí)遲遲不愿作出改變，雖然后來(lái)也搭建了OAO模式，將網(wǎng)店與實(shí)體店融合為一體化模式并和支付寶進(jìn)行聯(lián)合營(yíng)銷，三年前也開始在抖音賣貨，但相比起早已布局線上渠道的農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一等，還是落后了許多。

再加上消費(fèi)需求升級(jí)，從前以單品低售價(jià)吸引了不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)者的娃哈哈，這一優(yōu)勢(shì)也隨著城市化進(jìn)程不斷加快而逐漸消弭。

除此之外，聯(lián)銷體的模式也會(huì)因?yàn)樽陨聿粩鄩汛蠖兊糜纺[，內(nèi)部腐敗、經(jīng)銷商抱團(tuán)、瞞報(bào)問(wèn)題等現(xiàn)象也會(huì)變得日益常見。

依靠聯(lián)銷體模式快速積累資本促成品牌量變與質(zhì)變的娃哈哈，在風(fēng)光了20來(lái)年之后，自2014年開始，其營(yíng)收便下滑到了728億元，且旗下引以為傲的AD鈣、營(yíng)養(yǎng)快線也在第二年陷入食品安全危機(jī)，給公司造成了高達(dá)70億元左右的損失。

受此影響，2015年娃哈哈的營(yíng)收就驟降到了494億元。此后幾年，盡管不斷嘗試重振并涉足兒童服飾、奶茶、機(jī)器人等新領(lǐng)域，但營(yíng)收始終在500億元前后徘徊。2020年，受疫情影響，娃哈哈的營(yíng)收又一次出現(xiàn)大幅縮減，只剩下了439.8億元，跌到2009年的水平，創(chuàng)下近十年新低。

結(jié)語(yǔ)

正所謂“成也渠道，頹也渠道”，在市場(chǎng)環(huán)境不斷演化之下，沒(méi)有任何一種銷售模式是能歷經(jīng)萬(wàn)變而不變，并能始終帶領(lǐng)企業(yè)勇立潮頭。曾經(jīng)一度將娃哈哈品牌送達(dá)行業(yè)巔峰、為整個(gè)食品飲料乃至快消品行業(yè)所推崇的“聯(lián)銷體”模式也不例外。只有不斷地與時(shí)俱進(jìn)，緊跟市場(chǎng)變化調(diào)整和優(yōu)化銷售模式與結(jié)構(gòu)，才能讓老樹不斷發(fā)新芽，并永葆枝繁葉茂狀態(tài)。

顯然，在宗慶后老先生離世之后，渠道變革與煥新的接力棒交到了新任掌門人宗馥莉的手中，昔日飲料大王是否能重拾輝煌，還得看宗馥莉的魄力與決心。但眼下飲料市場(chǎng)不僅強(qiáng)敵環(huán)伺，產(chǎn)品品類更新周期也日益縮短，留給宗馥莉的時(shí)間已經(jīng)不多了。

參考資料

[1]嚴(yán)冬青:娃哈哈營(yíng)銷渠道管理研究.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2019, (33).

[2]北冥有漁(知乎作者):娃哈哈營(yíng)銷渠道分析

[3]楊強(qiáng)：娃哈哈，還能撐到什么時(shí)候？首席品牌觀察