文|財經(jīng)無忌 山核桃
本地生活戰(zhàn)場，是阿里巴巴投入較多精力、變動十分頻繁的業(yè)務(wù)版圖之一。
如果從全資收購餓了么算起，在這塊戰(zhàn)場上，阿里從投資人到下場者的角色轉(zhuǎn)變，無疑為本地生活的競爭格局增加了新看點，但巨頭下場的另一面，則是其一舉一動都備受關(guān)注。
最近的變動來自組織層的“一號位”。
據(jù)媒體報道，阿里巴巴集團CEO吳泳銘向本地生活集團（高德、餓了么）全體員工發(fā)布內(nèi)部信，宣布本地生活集團董事長兼餓了么CEO俞永福將于阿里本財年結(jié)束時卸任他在本地生活集團的管理職務(wù)，交棒給新任的80后管理層。
在阿里內(nèi)部一直流傳著一個說法：“要整合，找永福?！?/p>
俞永福加入阿里的十年中，其中負責本地生活近三年，此次卸任消息看似突然，但也是某種必然。
一是向內(nèi)看，三年里，阿里本地生活業(yè)務(wù)的總體方向基本清晰，經(jīng)營基本面也明顯改善。其中，餓了么自2021年俞永福接管以來，虧損得到有效控制，并于2022年首次實現(xiàn)單位經(jīng)濟效益為正。
此后的每個季度，餓了么的減虧情況和各項經(jīng)營指標都有明顯好轉(zhuǎn)，市場份額也出現(xiàn)了止跌和小幅回升。
二是向外看，阿里正在通過管理團隊的年輕化改革，更好地擁抱變化，從此前的淘天到如今的本地生活，都印證了這一點。
但改革并非一蹴而就，本地生活競爭依舊激烈，隨著俞永福的交棒，餓了么在這些年究竟有哪些變化？接棒者又會帶來什么影響？
本文主要回答三個問題：
1、俞永福的管理下，餓了么的變化在哪里？
2、接棒的新任管理層，有何特點？
3、新餓了么的未來走向是什么？
01 “整合大師”俞永福：完成餓了么的防守式進攻
在宣布卸任前，公開資料顯示，俞永福最近一次的公開內(nèi)部發(fā)聲是針對市場上“抖音收購餓了么傳聞”的辟謠。
“假的終歸是假的?！庇嵊栏Ｔ趦?nèi)網(wǎng)這樣回應(yīng)。
在俞永福看來，之所以會有如此傳言，源于公司也在一步步變好，所以市場關(guān)注的聲音越來越多。
客觀來說，餓了么的持續(xù)減虧和各項經(jīng)營指標的好轉(zhuǎn)印證了俞永福的結(jié)論。但如果更進一步，具體拆解這三年俞永福對餓了么的改造，更準確的說法是一次“防守性的進攻”。
俞永福究竟為餓了么帶來了什么？可以總結(jié)為三點：轉(zhuǎn)變心態(tài)、業(yè)務(wù)聚焦、組織變革。
首先，是轉(zhuǎn)變心態(tài)，從激進到穩(wěn)健。
在外界看來，餓了么在過去三年里變得更為務(wù)實低調(diào)，本質(zhì)上是內(nèi)部逐步意識到本地生活是一場持久戰(zhàn)，短期的勝利無法決定長期未來。
在俞永福上任后發(fā)給本地生活全員的第一封內(nèi)部信中，他將本地生活形容為 “一場不激烈但很殘酷的競賽”，對內(nèi)強調(diào)：“過程對標競對，結(jié)果只看自己?！?/p>
在這樣的思路下，餓了么回歸到圍繞商流、物流等基本能力的建設(shè)中，更專注修煉內(nèi)功，加強提升經(jīng)營質(zhì)量。
一位接近餓了么人士向財經(jīng)無忌提到：“外面看起來，餓了么還是那個餓了么，但三年變革下，餓了么已非昨日。”
其次，是業(yè)務(wù)聚焦，從全線進攻到做減法。
俞永福在阿里內(nèi)部被稱為“整合大師”，縱觀餓了么的這三年，也是通過整合“做減法”的三年。
從暫緩推進企業(yè)訂餐業(yè)務(wù)到生活服務(wù)SaaS平臺客如云的獨立發(fā)展，再到下架停運餓了么星選APP以及去年3月高德與口碑的合并，一系列調(diào)整之后，聚焦到家生活服務(wù)的餓了么逐步將核心資源和精力投入到餓了么超級APP和物流建設(shè)上來，這也對應(yīng)了俞永福對本地生活業(yè)務(wù)實質(zhì)的判斷，本地生活業(yè)務(wù)實質(zhì)上是由 “即時商流” 與 “即時物流” 雙輪驅(qū)動的業(yè)務(wù)。
最后，則是重塑組織，從被動解決問題到主動發(fā)現(xiàn)問題。
據(jù) 《晚點LatePost》報道，俞永福在內(nèi)部強調(diào)了 “每天找 bug 解 bug” 的工作方法，腳踏實地最簡單的方法就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，“迷茫時就去解 bug ”。
有阿里員工曾描述俞永?！安凰Ｗ炱ぷ樱晃?PPT 論，能打硬仗”，在此期間，俞永福也搭建了一個能在本地生活領(lǐng)域打硬仗的隊伍。
可以這么說，從救火到卸任，俞永福在任期間，餓了么一方面通過厘清自身的業(yè)務(wù)邊界，做長長板、補足短板，另一方面則是在阿里本地生活業(yè)務(wù)整合的大背景下，完成了與其他業(yè)務(wù)更好的協(xié)同。
02 接棒的人：一位技術(shù)型高管，一位供應(yīng)鏈專家
一切公司人的變動，都可以視為背后公司下一步發(fā)展戰(zhàn)略的變動。
外界更關(guān)注的是，隨著“整合大師”俞永福的卸任，餓了么的新任管理層有何特點？又會如何帶隊伍？
公開資料顯示，新任餓了么董事長為吳澤明，是阿里最年輕的80后合伙人之一，新任餓了么CEO韓鎏則是阿里最年輕的85后總裁之一。具體來看，一位是技術(shù)型高管，另一位則是供應(yīng)鏈專家。
吳澤明是一位年輕的技術(shù)高管，花名范禹。他在2004年加入淘寶，先后擔任新零售技術(shù)事業(yè)群總裁、本地生活業(yè)務(wù)首席技術(shù)官、阿里集團首席技術(shù)官、阿里達摩院副院長等職務(wù)。
總結(jié)吳澤明過去做了什么和擅長干什么，可以分為三點：首先，他深度參與阿里電商體系技術(shù)架構(gòu)的建設(shè)，曾多次擔任雙 11 的技術(shù)總負責人。其次，他同樣擅長整合。在擔任新零售技術(shù)事業(yè)群總裁時，吳澤明開始整合 B2B、淘寶、天貓的技術(shù)資源，2021年又開始兼任阿里本地生活 CTO。最后，他是一位有業(yè)務(wù)視角的技術(shù)高管，阿里內(nèi)部對其的評價為“一線技術(shù)崗位成長起來的技術(shù)型高管”。
而出生于1988年韓鎏（花名：昊宸）則是一位供應(yīng)鏈管理專家。
韓鎏加入阿里后，歷任餓了么資深副總裁、即時零售業(yè)務(wù)負責人、蜂鳥即配總裁。
各方信息來看，韓鎏的“長板”顯著：首先，他在電商領(lǐng)域打拼數(shù)年，在物流及供應(yīng)鏈領(lǐng)域有著十余年經(jīng)驗，十分熟悉物流和商流在新時代（特別是即時電商時代）的變化。
他曾有一個“三明治”的獨到洞察，認為即時電商與傳統(tǒng)電商的一個本質(zhì)區(qū)別，就是物流從對商流的簡單承接關(guān)系，變?yōu)椤叭髦巍保何锪飨刃?，再有商流，再有物流——物流能力及其表達前置，為用戶提供標準化、個性化、場景化的服務(wù)，極大提高了商流效率。
其次，出于對商流和物流的深刻理解，韓鎏掌舵期間，蜂鳥推進了一方面物流超算平臺建設(shè)，另一方面則是搭建了全新的藍騎士發(fā)展和保障體系。一位阿里人士評價，其“兼具遠、中、近場電商豐富的商流和物流經(jīng)驗”。
兩位新任80后管理者的共性特點在于，年輕且兼具業(yè)務(wù)能力和管理能力，這對餓了么的利好有二：一是年輕化代表開放包容，未來或意味著餓了么在組織和業(yè)務(wù)上的響應(yīng)速度更快，執(zhí)行力更強。二是專業(yè)能力則代表決策更精準，離一線戰(zhàn)場更近，意味著一線可以直接呼喚炮火 。
當然，組織變動對餓了么的下半章也有新挑戰(zhàn)。
首先，俞永福在給出阿里本地生活的基本方向后，新任管理層需要給出更具體的規(guī)劃圖。其次，本地生活領(lǐng)域的競爭依舊激烈，餓了么在證明自己能夠活下去后，接下來的命題則是如何活得更好。
03 首個挑戰(zhàn)：即時零售的硬仗，餓了么將怎么打？
眼下，擺在餓了么新管理層面前的第一場硬仗，可能就是即時零售（也可稱為即時電商）。
人口紅利不再、互聯(lián)網(wǎng)增長見頂，在“零售外賣化”新趨勢下，以便捷、個性和高效為主要特點的即時零售已成為下一個萬億市場淘金地。
據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會的數(shù)據(jù)，近年來，即時電商連年保持兩位數(shù)以上的增長，2018-2022年均復合增長率達到65%，市場規(guī)模持續(xù)擴大至5000億元。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，即便根據(jù)最保守的估算，即時電商也至少還有一萬億的增長機會。
包括餓了么在內(nèi)的玩家們，圍繞即時零售的這場“近場戰(zhàn)爭”，其勝負也將決定了各自未來的走向。
即時零售并非是新鮮事物，當下的即時零售戰(zhàn)場，也主要可分為兩類玩家，一類是以餓了么等為代表的平臺模式玩家，另一類則是以大潤發(fā)、盒馬為代表的自營模式。
平臺模式的玩家主要依靠的是雙邊效應(yīng)，在供給兩端形成“更多商家入駐供給產(chǎn)品-更多消費者購買-更多騎手配送-更多商家入駐”的閉環(huán)，此前玩家們也多是在供給兩端發(fā)力，一邊拓展品牌商家，一邊加大用戶補貼，優(yōu)化體驗。
但隨著競爭的白熱化，路線也發(fā)展分化。
一種路線是美團的“無邊界競爭”，在即時零售采取“自營+平臺”兩條腿走路，以“我”為主，以封閉生態(tài)下的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模優(yōu)勢取勝。
另一種路線則是以餓了么的“有邊界競爭”，走重運營、強連接的開放生態(tài)路線。餓了么也正在從一個大眾熟知的外賣平臺向一個即時零售生態(tài)打造者與服務(wù)者的轉(zhuǎn)變。
去年11月，餓了么對外宣布啟動“雙百計劃”，所謂的“雙百計劃”，即餓了么將通過數(shù)字化經(jīng)營能力和工具，將攜手100個零售品牌，用兩年時間，實現(xiàn)100%的增長。
據(jù)餓了么當時給出的數(shù)據(jù)，過去三年間，餓了么已和近500家品牌展開合作，成功助力品牌實現(xiàn)單月交易額過億，與品牌一同打造了10余個億級單品。
需要指出的是，兩種模式并無優(yōu)劣之分，餓了么的優(yōu)勢在于靈活，以生態(tài)服務(wù)者的角色更能發(fā)揮連接優(yōu)勢，利于供給端的豐富和擴張。
同時，在數(shù)字化技術(shù)上，餓了么圍繞即時物流網(wǎng)絡(luò)的搭建，以物流反哺商流，也能提高經(jīng)營和匹配效率。
但毫無疑問，對餓了么來說，這也是一條更難的路。無論是建生態(tài)，還是完善物流基建，都是一場依賴長期投入的馬拉松。在新任管理層的領(lǐng)導下，餓了么的2024依舊還是需要打硬仗的一年。