文|胖鯨頭條 林小白
在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，我們似乎正面臨著與日本“失去的三十年”相似的挑戰(zhàn)。曾經(jīng)高速增長的中國品牌，如今也遭遇到了增長瓶頸。在資源緊缺、市場飽和、消費(fèi)者需求多樣化的背景下，如何在激烈的競爭中脫穎而出，成為了擺在中國品牌面前的重要課題。
為此，本文將深入探討六個(gè)關(guān)鍵觀點(diǎn)和趨勢，旨在為中國品牌提供新的增長思路。我們將通過引用國內(nèi)外知名品牌的案例，如薩莉亞、奧樂齊、宜家、名創(chuàng)優(yōu)品、瑞幸咖啡等，來分析他們在市場變革中的成功經(jīng)驗(yàn)與策略。這些案例將為我們揭示如何在市場飽和中發(fā)掘新機(jī)遇，如何在消費(fèi)者需求多樣化中提供更具價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。通過對趨勢的解讀，為中國品牌的未來發(fā)展探索出新的方向。
2024 年開端，由抖音開啟低價(jià)戰(zhàn)略開始，眾品牌/平臺紛紛選擇與此時(shí)更精明的消費(fèi)者“交個(gè)朋友”。
據(jù)相關(guān)報(bào)道，2024年抖音將把“價(jià)格力”定位為優(yōu)先級最高的任務(wù)，因?yàn)閯倓傔^去的2023年中，抖音電商2.2萬億的總成交額，距離“對標(biāo)”拼多多的4萬億還相差不小距離，在2023年，隨著拼多多的市值進(jìn)入新高點(diǎn)，也顯示出消費(fèi)者對于價(jià)格敏感度的提升，以及對于優(yōu)質(zhì)低價(jià)商品的追求，而淘寶在過去一年也“不由自主”地走向了低價(jià)。而淘特的退出，并與淘寶的整合，也篤定了阿里重新回歸核心業(yè)務(wù)的決心。
拼性價(jià)比，本質(zhì)難逃在不斷地?fù)尩讓恿髁炕鶖?shù)，然而在流量見頂?shù)臅r(shí)代下，為了實(shí)現(xiàn)更進(jìn)一步增長，抖音電商還曾推出“9塊9”特價(jià)頻道、專門售賣低價(jià)商品的“超便宜的小店”、萬人團(tuán)超值購等板塊，為低價(jià)商品予以流量等方面的扶持。
在這樣的大背景下，中國消費(fèi)市場呈現(xiàn)出一種獨(dú)特的態(tài)勢。據(jù)相關(guān)趨勢報(bào)告分析，一線城市的消費(fèi)者對于消費(fèi)的體驗(yàn)感和個(gè)性化需求日益增長，而對于價(jià)格的敏感度也在不斷提升，與此同時(shí)，二三線城市以及縣級市場的消費(fèi)者則更加注重性價(jià)比，對于價(jià)低品優(yōu)的商品更有購買意愿。
這種消費(fèi)趨勢的分化，顯示出中國消費(fèi)市場的對于悅己主義的熱情與理性化消費(fèi)并駕齊驅(qū)。簡單來說，期望有好的產(chǎn)品與服務(wù)，但是對于價(jià)格的合理化與透明度的要求越來越高。
正如去年年底，胖東來頻頻登上數(shù)個(gè)熱搜。其中一則是胖東來的茶葉超市突然間銷售額暴增，以前一天的銷售額是4萬-5萬元，現(xiàn)在突然變成了20萬元左右。胖東來茶葉為什么如此火爆？據(jù)有關(guān)網(wǎng)友實(shí)地探訪發(fā)現(xiàn)，店里的茶葉全部是用玻璃罐盛放，透明，里面的茶葉一目了然；其次，每個(gè)玻璃罐蓋子上標(biāo)的很清楚，茶葉產(chǎn)地、多少錢一斤，甚至還標(biāo)注了采購的價(jià)格，以及除去各種費(fèi)用只賺20%，價(jià)格優(yōu)惠透明；另外，包裝是簡易的紙包裝，消費(fèi)者想要精裝需要另外購買，可省去高昂的包裝費(fèi)，這一波貼心操作，也贏得了消費(fèi)者的信任和青睞，有的甚至驅(qū)車幾百公里前來購買。
種種趨勢不難發(fā)現(xiàn)，2024年，對于消費(fèi)市場行業(yè)必然是一場更殘酷的廝殺，企業(yè)和品牌們不單單要思考從面子上在新品創(chuàng)新與營銷上發(fā)力，也可以思考從里子來優(yōu)化自己的成本空間，盡可能地長期與消費(fèi)者做朋友。
面對更精明的消費(fèi)者，企業(yè)如何精準(zhǔn)把握市場需求與供應(yīng)鏈效益？如何有效降低銷售渠道成本，開拓新興市場？如何制定合理的定價(jià)策略，如何確保線上線下渠道的價(jià)格一致性？以及如何在追求成本優(yōu)化的同時(shí)保持品牌價(jià)值和產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量？
基于當(dāng)下的市場背景和消費(fèi)趨勢，針對這些問題，本文將從六個(gè)方面為企業(yè)梳理趨勢、提供思考價(jià)值，幫助企業(yè)在2024年的消費(fèi)市場中脫穎而出，贏得消費(fèi)者的信任和支持。
名創(chuàng)優(yōu)品：合理評估市場需求，精確供應(yīng)鏈效益
以名創(chuàng)優(yōu)品為例，公司成立于2013年，在廣州開設(shè)第一家MINISO 門店，隨后2年迅速擴(kuò)張，2015年國內(nèi)門店數(shù)突破1000+，同時(shí)開啟全球化戰(zhàn)略，以自有品牌零售模式為主，孵化MINISO和TOP TOY兩大品牌。其中，潮玩線TOP TOY涵蓋8種主要品類，包括盲盒、積木、手辦等。
如果說泡泡瑪特首創(chuàng)了潮玩全產(chǎn)業(yè)鏈一體化平臺模式，那么以自研IP為主，就是其合理降本的重要砝碼之一。因?yàn)門OP TOY既有自研又有IP的授權(quán)，此種模式下，主要分為外采和自研兩種形式，這也會(huì)進(jìn)一步提升產(chǎn)品推出市場的效率。在外采層面，TOP TOY的選品邏輯是只要消費(fèi)者或者品牌方認(rèn)可這個(gè)產(chǎn)品，就會(huì)有外采合作的可能。
截至目前，TOP TOY已經(jīng)搭建起200家供應(yīng)商，類似萬代、迪士尼等都有專門的產(chǎn)品合作，并對所有供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)字化整合和連接。保持?jǐn)?shù)據(jù)同步，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)簡化流程，協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率和進(jìn)行成本控制。
另外，供應(yīng)商參與產(chǎn)品研發(fā)過程，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，產(chǎn)品經(jīng)理就會(huì)征求供應(yīng)商意見，產(chǎn)品上市之后，公司也會(huì)與供應(yīng)商共享庫存和銷售數(shù)據(jù)，以便調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏和庫存水平，有效管理存貨。產(chǎn)品生產(chǎn)完成后，由供應(yīng)商直接配送至倉庫，再發(fā)往線下門店。
仔細(xì)看來，此種模式的降本關(guān)鍵所在，就是可以合理評估市場需求，對供應(yīng)鏈有更精確的效益評估。供應(yīng)商既不壓貨款，打款快，也能保證現(xiàn)金流充足，也最大化平衡了供需關(guān)系，讓TOP TOY從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。
薩莉亞：優(yōu)化渠道層級，降低中間成本
降本增效的餐飲巨頭，則不得不提起薩莉亞。一盤番茄味培根面14元，一盤意大利風(fēng)格的蒜香蝸牛只要16元，稍貴一些的肉類如意大利風(fēng)味燴牛肉只需要28元，單價(jià)最貴的牛排和羊排也不超過50元，薩莉亞成功打下了傳統(tǒng)西餐價(jià)格高昂的標(biāo)簽，堪稱西餐界的“價(jià)格俠”。
19世紀(jì)90年代，在日本經(jīng)濟(jì)寒冬的大背景下，眾多餐館紛紛倒閉，薩莉亞卻因“低價(jià)實(shí)惠”的優(yōu)勢日漸水漲船高，巔峰期一年能開100家新店，還依舊保持著20%的利潤。直到今天，薩莉亞產(chǎn)品的價(jià)格都與幾十年前沒有太大的變化。
其實(shí)，薩莉亞能保持?jǐn)?shù)十年如一日的核心就是借勢本土運(yùn)營模式，優(yōu)化渠道層級，即打造全鏈路垂直化的供應(yīng)鏈體系，以構(gòu)筑品牌低價(jià)壁壘。薩莉亞在亞洲擁有1500多家門店，其中在中國開出400多家門店。據(jù)薩莉亞官方發(fā)布，2022年8月，薩利亞凈利潤預(yù)計(jì)將增長4倍，達(dá)到86億日元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于疫情前的2019財(cái)年，增加了超過36億日元。
上游端，薩莉亞在日本搭建了自有農(nóng)場和牧場，完全能夠滿足自產(chǎn)自銷經(jīng)營，并自行研發(fā)了許多蔬菜品種，大大提高了工作效率。另外，薩莉亞還將服裝領(lǐng)域的SPA模式搬到了餐飲行業(yè)之中。SPA模式即從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式。薩莉亞實(shí)現(xiàn)了從商品開發(fā)到食材的生產(chǎn)、加工、配送都一以貫之（整合所有供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)），全程參與管理，盡可能降低中間成本，使料理直達(dá)消費(fèi)者，減少冗余浪費(fèi)的同時(shí)，還能保證質(zhì)量。在采購上，薩莉亞擁有一套垂直的采購體系，公司全權(quán)負(fù)責(zé)門店食材的采購、制作、配送、銷售，節(jié)省了間接的人工費(fèi)用及中間供應(yīng)商的費(fèi)用。
薩莉亞后端供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化提升，體現(xiàn)在積極投資垂直供應(yīng)鏈做深入產(chǎn)業(yè)化、自建明確分工的中央工廠來提升產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)制化，打通產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，來獲取更多的利潤空間。據(jù)了解，目前薩莉亞共有7家自建中央工廠，6家在日本國內(nèi)，1家在澳大利亞。國內(nèi)工廠主要進(jìn)行食材的加工、預(yù)制加工、物流配送等工作；澳洲工廠則利用原產(chǎn)地價(jià)格優(yōu)勢，主要生產(chǎn)預(yù)制牛肉、奶酪醬等預(yù)制食材。共同形成規(guī)?；?yīng)與從零售到生產(chǎn)垂直整合的模式，反哺提升價(jià)格優(yōu)勢，為性價(jià)比策略提供強(qiáng)有力支撐。
不難看出，薩莉亞實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化渠道層級，靠降低中間成本，守住了低價(jià)壁壘，這也是企業(yè)提升競爭力、贏得市場的重要手段。
零食很忙：積極探索新興城市，開拓下沉市場空間
隨著一線城市消費(fèi)市場的飽和，新興城市及下沉市場成為企業(yè)新的增長點(diǎn)。
今年1月27日，量販零食連鎖品牌零食很忙開出其全國最大面積門店“超級·零食很忙”。該店位于長沙主干道芙蓉中路與城南路交叉口，占地超1300平方米，超170平的亮黃色招牌頗為吸睛。據(jù)零食很忙統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，該門店開業(yè)兩天營業(yè)額破78萬元；開業(yè)相關(guān)話題在抖音平臺收獲近700萬熱度，位居長沙本地榜第一。
進(jìn)入2024年，作為量販零食賽道的頭部玩家，零食很忙開始全國化布局。短短幾年，零食很忙以“價(jià)低品優(yōu)”的勢能，在新興城市與下沉市場遍地開花。據(jù)零食很忙官網(wǎng)顯示，2022年11月品牌加盟店進(jìn)一步突破至2000家，2023年6月其門店數(shù)已達(dá)到3000家。在近幾年國內(nèi)疫情線下消費(fèi)受阻的背景下，這一擴(kuò)張速度僅次于茶飲等低成本加盟擴(kuò)店品牌。
加盟招商頁面顯示，品牌深度下沉縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，其最終開店目標(biāo)是覆蓋每個(gè)省會(huì)、每個(gè)地級市、每個(gè)縣城以及多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在下沉市場，低價(jià)是最有力的“武器”。銷售上借助知名零食、飲料產(chǎn)品進(jìn)行低價(jià)引流，真正實(shí)現(xiàn)盈利的是店內(nèi)“品牌工廠同款”白牌零食。盡管價(jià)格不高，但據(jù)官網(wǎng)加盟介紹顯示，零食很忙一家門店投入50萬元后，每日營業(yè)額可在1萬~1.5萬元，但綜合毛利僅18%左右，回本周期達(dá)1.5～2年。
對于零食很忙來說，若以每個(gè)省會(huì)、城市、縣城的最低開店數(shù)量估算，如果完成其全國目標(biāo)，其門店總數(shù)或?qū)⑦_(dá)到2萬家左右，僅次于蜜雪冰城全國門店總數(shù)。
下沉市場，不僅零食“很忙”，品牌們也要“很忙”。
宜家：以定價(jià)為核心，調(diào)整與優(yōu)化產(chǎn)品組合
近日，宜家（中國）投資有限公司的微信公眾號發(fā)布稱，2024年將對超過300款產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格投資，將投入超過一億元人民幣，用于擴(kuò)大價(jià)格投資范圍，在2024年陸續(xù)推出更多的更低價(jià)格產(chǎn)品，財(cái)年累積近500款，涉及臥室、客廳、廚房等多場景家具和家居，及部分宜家食品。比如，設(shè)計(jì)簡潔實(shí)用、適配多種家居風(fēng)格的MALM馬爾姆高架床、便于小空間收納的NISSAFORS耐斯弗思手推車，多款單價(jià)5元內(nèi)的經(jīng)典餐具，咖喱肉丸蔬菜米飯、蝦排和鱈魚兒童餐價(jià)格降至9.99元，還有48款美食小吃價(jià)格低于9.99元。
以口碑和性價(jià)比著稱的宜家，率先突破了家居行業(yè)“先設(shè)計(jì)生產(chǎn)、再根據(jù)成本考慮定價(jià)”的傳統(tǒng)思維，而是采取“先定價(jià)后設(shè)計(jì)”的策略，讓低價(jià)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)過程中被充分考量。此外，依托自身的全渠道生態(tài)體系，宜家繼續(xù)促進(jìn)線上線下的整合，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品組合，并積極拓展物流配送網(wǎng)絡(luò)，提升配送效率，進(jìn)一步降低運(yùn)營成本，為更低價(jià)格的產(chǎn)品加分。
去過宜家的人一定都有體會(huì)，宜家的產(chǎn)品不但看起來很有質(zhì)感，更重要的是很貼合消費(fèi)者的需求。要想洞察市場，必須先進(jìn)入市場，宜家在走訪了中國的幾個(gè)城市后，發(fā)現(xiàn)很多消費(fèi)者在早上比較忙，從起床到出門，有90%多的人平均用時(shí)在1小時(shí)以內(nèi)。針對這一習(xí)慣，宜家在中國的衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品，為用戶節(jié)約了早上的時(shí)間。
再比如，宜家通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)中國的消費(fèi)者普遍都覺得廚房太擁擠，平均每個(gè)家庭擁有1個(gè)砧板、3把菜刀、4口鍋、4個(gè)小家電、8個(gè)調(diào)味罐、11套餐具，但廚房空間小，如何利用空間成了難題。所以宜家根據(jù)這個(gè)痛點(diǎn)創(chuàng)造出了個(gè)性化的廚房儲(chǔ)存收納空間和不同的產(chǎn)品組合，可根據(jù)不同家庭不同的使用習(xí)慣隨意組合，讓廚房變得井井有條。
宜家通過在中國建立完整的價(jià)值鏈，以定價(jià)為核心，得以在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、測試、生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)及配送、零售、購物中心、數(shù)字創(chuàng)新等各個(gè)環(huán)節(jié)不斷實(shí)施改進(jìn)，借助一系列降本增效的措施，實(shí)現(xiàn)更低價(jià)的可能。
瑞幸咖啡：做好價(jià)格管理，堅(jiān)定數(shù)字化驅(qū)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化
在數(shù)字化時(shí)代，線上線下渠道的融合成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。而實(shí)現(xiàn)全渠道的融合，數(shù)字化的支撐是不可或缺的關(guān)鍵因素。
2月23日晚，瑞幸咖啡公布2023年第四季度及全年財(cái)報(bào)引發(fā)熱議。
財(cái)報(bào)顯示，瑞幸咖啡2023年總凈收入為249.03億元，營業(yè)利潤為30.26億元。截至2023年末，瑞幸咖啡國內(nèi)門店數(shù)量達(dá)16218家。其中自營門店10598家、聯(lián)營門店5620家。雖然其9.9元的低價(jià)策略曾被過度關(guān)注，但對于未來是否計(jì)劃調(diào)整定價(jià)策略，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹(jǐn)一表示：“面對激烈的行業(yè)競爭環(huán)境，瑞幸咖啡將會(huì)堅(jiān)持目前的發(fā)展策略和定價(jià)策略。”
與其他追求咖啡文化和人情味的咖啡品牌不同，瑞幸從一開始就選擇的是數(shù)字化戰(zhàn)略。
而數(shù)字化的本質(zhì)是標(biāo)準(zhǔn)化。用即時(shí)、動(dòng)態(tài)、高頻的活數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)決策代替人的決策，對企業(yè)進(jìn)行流程再造。簡而言之，就是用計(jì)算機(jī)逐漸替代人，除了那些實(shí)在替代不了的活動(dòng)。而數(shù)字化成敗的關(guān)鍵就在于是否能把整個(gè)管理流程標(biāo)準(zhǔn)化。瑞幸沿著這個(gè)思路，在標(biāo)準(zhǔn)化的道路上一路狂奔，將賣咖啡這個(gè)生意進(jìn)行了大刀闊斧的改造。
瑞幸全數(shù)字化的線上線下新零售模式，涵蓋人、貨、場，即用戶、產(chǎn)品和門店的運(yùn)營和管理，幫助門店利用算法技術(shù)和大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)客流和業(yè)績增長。通過數(shù)據(jù)分析，對用戶的觀察實(shí)現(xiàn)個(gè)性化推薦，用游戲化的策略不斷地靈活定價(jià)調(diào)整提高營銷效率，加上私域的社群運(yùn)營，瑞幸實(shí)現(xiàn)在數(shù)據(jù)之上的“人”的精細(xì)化運(yùn)營。比如，用戶想通過線上下單，系統(tǒng)可以自動(dòng)匹配最近門店位置，也能精準(zhǔn)計(jì)算出配送時(shí)間，不同的用戶也會(huì)被匹配對應(yīng)的優(yōu)惠券，促使用戶盡快下單。
另外，瑞幸還通過將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，瑞幸能得出無數(shù)種產(chǎn)品組合。整個(gè)研發(fā)過程的標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化，讓瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)顯得更“理性”，并結(jié)合門店端的大量訂單數(shù)據(jù)，來評估咖啡新口味搭配的可行性。研發(fā)過程標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果就是，瑞幸出新品的速度極快。2021年全年，瑞幸共推出了113款全新現(xiàn)制飲品，星巴克中國一年則只推出30款新品。大力出奇跡，新品數(shù)量多，爆款自然會(huì)出現(xiàn)，甚至還能達(dá)到爆款不斷接力的效果。比如，去年的爆款醬香拿鐵、Tom and Jerry等。
還有人員的數(shù)字化管理，在瑞幸門店工作的每個(gè)程序都是限定好的，比如要求店員每半小時(shí)洗一次手，每次搓滿20秒鐘。再比如，每次鏟冰前要先洗手，再戴手套、拿冰鏟，鏟冰流程對不對，冰鏟放置位置，都有規(guī)定，為企業(yè)把用人成本節(jié)約到極致。
依托數(shù)字化系統(tǒng)，瑞幸實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品研發(fā)、人員管理、渠道融合的標(biāo)準(zhǔn)化，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而這，恰恰正是瑞幸在咖啡賽道率先實(shí)現(xiàn)“萬店”的底層基礎(chǔ)。
奧樂齊：低價(jià)不等于放棄品牌，優(yōu)品與服務(wù)是關(guān)鍵
最近，跨國零售企業(yè)的奧樂齊在中國提出了品牌新口號“好品質(zhì)、夠低價(jià)”，上線了全新“超值”系列、迭代包括“超值”系列在內(nèi)的數(shù)百款極具性價(jià)比的自牌產(chǎn)品等。
比如，950ml鮮牛奶8.9元、1升100%葡萄汁9.9元、100g潔面乳9.9元、營養(yǎng)谷物雞蛋20枚15.2元……不少消費(fèi)者看到了價(jià)格標(biāo)簽，都會(huì)感到頗為“驚訝”——怎么會(huì)做到如此優(yōu)惠？為何奧樂齊的“超值”系列可以做到高質(zhì)低價(jià)？
談起奧樂齊，很多上海消費(fèi)者并不陌生，近年來陸續(xù)可在申城的社區(qū)、商場等人流密集地區(qū)看到它的身影。奧樂齊作為一家全球知名的德國零售企業(yè)，起源于1913年德國埃森市，是社區(qū)平價(jià)超市先驅(qū)者，自有品牌的開拓者之一。經(jīng)過一百余年的發(fā)展，奧樂齊至今已在全球10余個(gè)國家擁有超過1萬家店鋪，并成為國際市場上享有盛譽(yù)和備受認(rèn)可的零售品牌。
進(jìn)入中國市場，奧樂齊的定位是平價(jià)社區(qū)超市，深入貼近消費(fèi)者的日常生活。面對諸多競爭對手，奧樂齊堅(jiān)持用好產(chǎn)品、好服務(wù)贏得消費(fèi)者心智。在新店選址上，奧樂齊選擇就近居民社區(qū)、住宅樓群及商業(yè)區(qū)等地點(diǎn)，以便更好地服務(wù)周邊居民，把真正的新鮮方便給到消費(fèi)者。
在門店的布局上，奧樂齊充分考慮到用戶的購物場景以及動(dòng)線習(xí)慣。根據(jù)消費(fèi)者行為調(diào)研，顧客的消費(fèi)旅程是一個(gè)順時(shí)針單向循環(huán)，由此奧樂齊的店內(nèi)合理規(guī)劃布局，讓顧客可以更輕松地完成一站式購物。此外，店內(nèi)的分類導(dǎo)視也進(jìn)行了相應(yīng)優(yōu)化，變得更加簡潔易懂，通過鮮明的色塊和醒目的品類名稱，讓消費(fèi)者能夠迅速找到所需產(chǎn)品，有效節(jié)省了購物時(shí)間。在視覺效果上，奧樂齊門店煥然一新，呈現(xiàn)出簡潔明了的風(fēng)格，減少花哨，提升實(shí)用性。
另外，在產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)上，基本都是符合兩三個(gè)人的小家庭的消費(fèi)需求。傳遞“小包裝新鮮吃，每天隨吃隨買”的概念，并且小包裝的價(jià)格優(yōu)惠絕對不輸大包裝。以“超值”系列鮮牛奶為例，采購團(tuán)隊(duì)從第七次全國人口普查 “上海平均每個(gè)家庭人數(shù)2.3人”的數(shù)據(jù)得到啟發(fā)，將鮮牛奶的產(chǎn)品規(guī)格從原來的1.5升調(diào)整為950毫升，更符合小型家庭每日對鮮奶類產(chǎn)品的消耗需求，避免了因大包裝而造成對新鮮度的犧牲，讓消費(fèi)者能夠天天以更優(yōu)惠的價(jià)格享受到新鮮、高品質(zhì)的牛奶。
如果說用心的好服務(wù)是軟實(shí)力，那么，精選的好產(chǎn)品就是它的硬實(shí)力。奧樂齊根據(jù)市場調(diào)研和過往的零售經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，大部分銷售量往往只集中在少數(shù)幾個(gè)SKU上，因此，奧樂齊遵循著“以有限的SKU創(chuàng)造無限的價(jià)值”的選品思路，精選產(chǎn)品范圍，實(shí)現(xiàn)銷售效能的最大化，并通過規(guī)?；少徑档统杀?。同時(shí)，在門店?duì)I運(yùn)方面，奧樂齊精簡SKU數(shù)量，提高貨架的周轉(zhuǎn)率和坪效，提高了補(bǔ)貨的效率，進(jìn)而減輕了員工工作量。
奧樂齊中國新推出的“超值”系列，就歸屬于生活必需品系列，涵蓋了大約100個(gè)單品。目前，產(chǎn)品線還在不斷擴(kuò)充中。奧樂齊主打的就是“省時(shí)、省錢、省心”的購物體驗(yàn)，面對低價(jià)，消費(fèi)者也可以“閉眼買、不踩坑”。
結(jié)語
當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢，不禁讓人聯(lián)想起日本“失去的三十年”。正如我們最近在《縱觀日本消費(fèi)變遷，2024年中國新消費(fèi)還有戲嗎？》的主題直播中提及，盡管在各種衰退的三十年里，日本也誕生出很多現(xiàn)在依然耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)，比如無印良品，優(yōu)衣庫等。
也正是隨著2024年消費(fèi)市場的激戰(zhàn)正酣，大家似乎看到了六大啟示的深刻內(nèi)涵與實(shí)踐價(jià)值。在這場與更精明的消費(fèi)者的較量中，企業(yè)開始意識到，在重塑供應(yīng)鏈，成本極致優(yōu)化的過程中，需要從多個(gè)維度出發(fā)，與消費(fèi)者建立真誠、透明的信任關(guān)系，才是贏得市場的關(guān)鍵。從合理評估市場需求、優(yōu)化銷售渠道，到積極探索新興城市、調(diào)整定價(jià)策略，每一步都體現(xiàn)了企業(yè)對市場的深刻洞察和對消費(fèi)者的尊重。
正如胖東來春節(jié)期間明碼標(biāo)價(jià)賣茶葉的案例，大家不禁為這種敢于直面消費(fèi)者需求、勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)精神所打動(dòng)。然而，這不僅是一種商業(yè)策略的成功，更是一種品牌價(jià)值觀的勝利。它提示大家，在消費(fèi)者日益理性、成熟的市場環(huán)境中，企業(yè)要想贏得消費(fèi)者的信任和支持，就必須堅(jiān)持誠信經(jīng)營、注重產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)體驗(yàn)。
當(dāng)然，這場消費(fèi)仗的勝利并不屬于某一家企業(yè)或某一個(gè)品牌。它屬于那些能夠緊跟市場趨勢、深刻理解消費(fèi)者需求，精準(zhǔn)把握市場趨勢，并勇于創(chuàng)新的企業(yè)群體。在經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)面前，退一步，也許便是海闊天空。