文｜新莓daybreak 小輝 李歡
編輯｜翟文婷
可能瑞幸自己都不知道，當門店數(shù)量和營收比肩星巴克后，這個游戲就變味了。
一邊是不可限量的咖啡消費市場，一邊是手里有錢伺機而動的投資商，產(chǎn)生的效果是，咖啡連鎖的大躍進。
其中聲量最大、席卷投資商程度最高的當屬庫迪。眾所周知，陸正耀出局瑞幸之后，經(jīng)過一段時間探索迷茫，重新殺回咖啡賽道，搞出庫迪——一個瑞幸翻版。
從2022年10月開始，平均每月庫迪新開411家門店。今年2月26日，庫迪咖啡宣布全球門店數(shù)達到7000家。
這個過程中，陸正耀沒有使用投資機構的一分錢。他和團隊大力推廣聯(lián)營模式——號召吸引社會碎片化資本跟他一起創(chuàng)業(yè)（也可以說是豪賭）。你投一家，我投一家，風險我們共擔，收益共享，7000家店就是這么來的。
新莓daybreak接觸的一些聯(lián)營商，大部分沒有咖啡情結，甚至沒有興趣經(jīng)營一家店，庫迪于他們而言就是一個投資品。他們只關心收益。
他們對庫迪的態(tài)度是，一邊黑，一邊追。在不自覺與瑞幸的對比之下，不論銷量還是聲量，庫迪似乎總是差那么一點。但放眼望去，庫迪又是一個理智現(xiàn)實的選擇。
陸正耀和團隊知道聯(lián)盟內(nèi)的人心，瑞幸本身就是庫迪投資故事的重要一環(huán)。他們應該也知道，這些聯(lián)營商之所以愿意投入家當，接受目前的虧損，本質是要賺錢的。
如果不能讓聯(lián)營商賺錢，庫迪就是建立在海邊的一座沙灘城堡。
庫迪聯(lián)營商的集體畫像
2023年，王強先在山西一所高校內(nèi)開出第一家?guī)斓?，幾個月后又開出第二家店。這兩家都采用「托管模式」。
王強不愛喝咖啡，說自己胃不好。他也不懂咖啡生意，不清楚店里賣得最好的咖啡是哪一款，猜測「應該是拿鐵多?！挂粋€月去不了店里一次，全權交給店長打理。關鍵他還有其他生意，無法分身，最關心的是庫迪賬上還有多少錢。半年時間后，他對店長不滿意，要求換人。
談及最初加盟庫迪的動機，他告訴新莓daybreak，是因為看到了咖啡生意的蓬勃，也考察過瑞幸等其他品牌，最終還是選了庫迪。
王強可能代表了一部分庫迪聯(lián)營商的群體特征：把咖啡門店當做一個投資生意或副業(yè)，不關心、也不是很懂咖啡產(chǎn)品和運營，只在意收益。
一位前庫迪招商經(jīng)理向新莓daybreak證實，類似王強這樣的投資者不在少數(shù)?！附?jīng)濟大環(huán)境波動，手里有些資金的人開始轉換投資標的。相比投資房產(chǎn)，咖啡可能算是一個投資前景不錯的生意。不會一下子虧掉很多，還能逐步回本。從這個角度講，庫迪是不是一個好項目？」
這些投資者還有另外一個共同特征：基本選擇托管，即由總部招聘代理店長管理門店。上述招商經(jīng)理所接觸的店主，基本沒有親自下場經(jīng)營。
除了這些單純看中投資屬性的店主，還有一定比例的庫迪聯(lián)營商，是從奶茶轉向咖啡的，畢竟奶茶已經(jīng)卷到極致。
劉鋒就是其中的代表。他在新疆一個地州花四年時間開出3家茶百道、2家?guī)斓稀Ｐ陆父偁幧?、物價高」的市場環(huán)境下，他的奶茶生意很好：「夏天旺季時，茶百道每月單店利潤四五萬元、冬天淡季也有兩萬多?！?/p>
奶茶店穩(wěn)定之后，他將主要精力投入兩家?guī)斓希患议_在211大學，一家在商業(yè)街。作為全職、有經(jīng)驗的飲品賽道玩家，劉鋒拒絕托管，全程自己來。他很看好這個行業(yè)：「咖啡市場現(xiàn)在就像奶茶爆發(fā)的前夜?！?/p>
這些人看中咖啡賽道，同時瞄準庫迪還有一個重要原因，就是瑞幸的成功示范效應。
這家經(jīng)歷過財務造假風波卻觸底反彈的上市公司，不僅門店數(shù)量超過星巴克，還成功盈利了，這樣的商業(yè)故事對每個持幣待投的店主來說，都是無法抵抗的誘惑。
截止2023年底，瑞幸有16248家店，大部分為自營店，其中5620家為聯(lián)營加盟店，占比超過1/3。
但是加入瑞幸的門檻太高。晚點LatePost報道，瑞幸對加盟商的驗資要求為150萬，在當?shù)氐糜蟹?，且具備三年以上的?jīng)商經(jīng)驗。而且瑞幸加盟的名額很難搶到，且在很多區(qū)域如新疆等，還沒有放開加盟。
多種硬門檻下，很多人只能轉頭加入庫迪。據(jù)庫迪招商手冊，不算房租，最低25.8萬元（含5萬保證金）就可開一家「店中店」——在已經(jīng)成型運行的店鋪中開辟一角進行咖啡運營。標準店也僅需35.2萬（同等5萬保證金下，瑞幸45㎡標準店需41萬）。
瑞幸（左）VS庫迪（右）聯(lián)營投入成本，數(shù)據(jù)來自官網(wǎng)截圖
正如一位前瑞幸員工說的：「庫迪吃下的絕大多數(shù)都是我們不要的人」。
云南庫迪店主豆豆向新莓daybreak表示：「如果我有更多啟動資金，我肯定選擇瑞幸?！?/p>
上述前庫迪招商經(jīng)理分析，在這些聯(lián)營商眼中，庫迪雖然是次優(yōu)選，但并不差。
從供應鏈、營銷、品牌等方面都堪稱正規(guī)軍。他說，除了瑞幸，沒有一個咖啡品牌比庫迪做得更好。請王一博做代言前，庫迪會定期請明星及網(wǎng)紅在抖音做推廣，甚至還贊助阿根廷國家隊。
最重要的是，庫迪和瑞幸有著共同的創(chuàng)始人陸正耀。他證明過自己，就有再次成功的可能。選擇庫迪的聯(lián)營商在等（準確地說在賭），庫迪成為下一個瑞幸的機會。
甚至庫迪投資吸引力的重要組成部分，就是瑞幸這個參照物的存在。
庫迪的故事里，不能沒有瑞幸
沒有瑞幸，庫迪的故事就很難成立。
一道「瑞幸創(chuàng)始人8.8元請你喝咖啡」的橫幅，讓大眾將庫迪和瑞幸緊密聯(lián)系在一起，然后有意無意發(fā)現(xiàn)更多相同點。
貼臉開店是公開的秘密，也是默認操作法則。北京朝陽區(qū)常營地鐵站附近的一條街上，瑞幸和庫迪中間只隔了一個店面；在西北一座四線城市，庫迪和瑞幸只相差200米，轉角就到。
庫迪明里暗里鼓勵店面貼著瑞幸開。據(jù)晚點LatePost報道，如果庫迪加盟商把店開在瑞幸100米內(nèi)，售出的每杯咖啡會有1.5元補貼；100-200米補貼1元；200-300米補貼0.5元。
一位庫迪招商經(jīng)理告訴我們，本質上，這是一種高效且強規(guī)避風險的選址方法。
「瑞幸所在的地方，本身就有受眾，加上長時間的運營，受眾數(shù)量和忠誠度增加，而且瑞幸門店在一個地方開得越久，說明這個選址肯定能盈利；不能盈利的話，早就被關掉了。庫迪過來，不需要培育養(yǎng)成受眾，直接分享成果就好?！?/p>
除此之外，產(chǎn)品策略，庫迪和瑞幸也是高度對齊。瑞幸推出醬香拿鐵，庫迪就做米乳拿鐵，還號稱「深夜的酒傷你的肝，清晨的粥養(yǎng)您的胃?！箮斓系纳描F、生酪拿鐵、星辰拿鐵，可與瑞幸的生椰拿鐵、生酪拿鐵、隕石拿鐵一一對應。
最重要的是，庫迪緊盯瑞幸的定價。去年價格戰(zhàn)瑞幸推出一杯9塊9，庫迪就8塊8；最近瑞幸9塊9活動縮水，僅剩8款產(chǎn)品可選時，庫迪反向強推全場9.9元……
在庫迪狂奔的17個月里，「貼著瑞幸打」已經(jīng)成了一個高調(diào)的標簽。而如果不是聯(lián)營模式，庫迪很難得到這樣一個機會。
瑞幸成立很長一段時間，都采用直營，不開放加盟。后來陸正耀團隊退出，2021年1月開始，開始采用「聯(lián)營模式」——零加盟費，加盟者只需要投入生產(chǎn)設備、裝修費用等資金和保證金。盈利后，再階梯式抽成。
關于聯(lián)營，瑞幸也出現(xiàn)過反復，2022年8月，瑞幸以「嚴厲打擊山寨瑞幸及虛假加盟」為由，短暫停止加盟。但很快，在庫迪的猛烈攻勢下，年底又放開。
同時2023年年初，瑞幸一邊放開縣城加盟，一邊通過「帶店模式」快速拓店——加盟商有租賃合同期內(nèi)正在經(jīng)營的商鋪，自有產(chǎn)權商鋪，就可申請加盟。
根據(jù)瑞幸財報，2023年瑞幸門店凈增加8034家，是2022年的3.7倍，幾乎每小時新增一家店。
瑞幸自營和聯(lián)營門店增速及占比
大舉擴張后，繼2022年1月，瑞幸門店超過星巴克中國后；2023年瑞幸以249.03億元營收首次超過星巴克中國，成為中國咖啡市場的NO.1。
到了庫迪，聯(lián)營的魔力進一步被重視和釋放。這也是庫迪開店大躍進的本質原因。
庫迪首席策略官李穎波去年接受媒體采訪時說，在前一個品牌（指瑞幸），成功經(jīng)驗來自從大店到小店的模式創(chuàng)新，這讓成本結構發(fā)生翻天覆地的變化。「這次（指庫迪）我們最可取的就是聯(lián)營模式的體制創(chuàng)新。」
庫迪和瑞幸的聯(lián)營模式基本相同，只是比瑞幸投資資金更少、抽成比例更低。
瑞幸（左）VS庫迪（右）聯(lián)營收益對比，數(shù)據(jù)來自官網(wǎng)截圖
為了把聯(lián)營商門檻降到最低，庫迪還推出了「托管模式」，由總部招聘代理店長管理門店，同樣雙方階梯式分利。也就是說，沒有經(jīng)驗的小白也可以切入咖啡賽道。只要你有錢。
這種高度近似的選址、產(chǎn)品、模式，導致庫迪聯(lián)營商不斷地尋求跟瑞幸的對比，一邊借助瑞幸的品牌光環(huán)效應，一邊打量庫迪的投入產(chǎn)出比。內(nèi)心隨時都能激起波瀾，激烈搖擺。
佛系到「一個月去不了一次店里」的王強專門提到，去年他店鋪所在的高校新進了一家瑞幸，「肯定會受到?jīng)_擊?！?/p>
劉鋒斥巨資開了兩家?guī)斓?，但心里想的全是瑞幸。哪怕庫迪店里生意忙得不可開交，他依舊堅持：「等今年五六月，瑞幸放開新疆加盟后，直接將兩家?guī)斓戏曜鋈鹦?，哪怕到時庫迪已經(jīng)盈利賺錢了。
一場未知的豪賭
投資念頭遇到咖啡賽道，這是時代情緒的催化。但凡是商業(yè)神經(jīng)敏感的人都意識到，當下空前的一種咖啡消費熱情。
之前所有人都想做中國的星巴克，復制空間故事、咖啡文化。瑞幸的樣本讓大家意識到，兼具性價比和本土風味，即買即走的「快咖啡」形態(tài)更符合中國國情。
首先，價格越來越成為年輕人的重要消費決策指標。一位每天必買咖啡的上班族說，雖然星巴克的味道略勝一籌，但無奈瑞幸實在是便宜大碗。此外，咖啡本土化的另一個特征是，奶咖盛行。
也就是說，咖啡正逐漸變成和奶茶一樣的大眾化飲料，這成為本土咖啡品牌和聯(lián)營投資者，擺脫星巴克存在的束縛，找到感覺和突破點的重要原因。
他們對咖啡沒有什么情結，更多是當成一種投資品對待。
陸正耀也曾在內(nèi)部提到，庫迪的打法是「先面后點」，即先鋪開擴張，然后再復制被驗證成功的、能盈利的門店。本質上也是廣撒網(wǎng)再篩選的邏輯。
不論是品牌還是聯(lián)營商，雙方都無比清楚，這是一場未知的賭局。
庫迪知道賺錢的重要性。李穎波說，開店數(shù)量并不是庫迪的關鍵指標。這些開出來的店到底能不能賺錢，能賺多少錢，這件事情是最重要的。
但不論從社交平臺的反饋，還是我們所接觸的店主，大部分庫迪門店處于「餓不死，也不賺錢」的狀態(tài)?，F(xiàn)實可能沒有讓陸正耀的篩選機制如意。
王強在山西的兩家店都不大，平均投入在50萬元左右，各有煩惱。
高校店人流量大，大學生對咖啡的需求和接受度高，每個月能賣近2萬杯，但是學生追求低價，基本是團購券，8塊多的成本，均價9.9元。他告訴新莓daybreak，半年時間代理店長都在做口碑，搞活動，回本和盈利艱難。
另一家是商業(yè)街上的店中店——成本低很多，情況稍微樂觀，消費者都是到店點單，很少用優(yōu)惠券，單價高點，但每月銷量比高校店少一半，只有1萬多杯。
而且這家店的正對面就是瑞幸，旁邊是幸運咖，一條街上，密集聚集著咖啡奶茶店，聞到咖啡味之前，全是火藥味。
蔡東在西安高新區(qū)一棟寫字樓的一層開了庫迪，并把它當做生命中最重要的事業(yè)。他將運營時間、服務態(tài)度等拉到滿分——4個全職、1個兼職兩班倒，親自配送，只為提升銷量。
開業(yè)剛滿兩個月，日銷量400杯、最高600杯已經(jīng)是很不錯的成績了。但蔡東和王強的表述相同：「95%以上都是活動價8.8元、9.9元，不賺錢?！鼓壳?，這家店還處于前期10萬營收內(nèi)免服務費階段，庫迪品牌還沒有抽成。
這種情況下，蔡東的心情是矛盾的，在庫迪開店速度最快的那段時間加入，感覺這個品牌有未來，現(xiàn)在計劃再開一家店，但庫迪的聯(lián)營政策一直在變，他的信心嚴重受挫。去年一家?guī)斓系曛械甑淖畹屯度氤杀臼?1.5萬元，今年已經(jīng)變成20.8萬元。
2023年3月（左圖）與2024年3月（右圖），庫迪的投入成本對比。
去年9月，在聯(lián)營商無法承受低價帶來的低利潤之痛時，庫迪承諾2023年6月前的加盟商，其虧損由庫迪品牌評估補足。同時如果開第二家店還會有額外補貼，需要指出的是，這些補貼加盟商只能用來在庫迪系統(tǒng)里訂貨。
當然，整個世界都被「二八定律」包裹，庫迪也有少數(shù)門店經(jīng)營狀況比較樂觀。
王強告訴我們，和他同期開業(yè)、投入差不多的太原中北大學店，近一年的時間，不僅回本，還有盈余。
但20%賺錢的店鋪，無法提振全體庫迪聯(lián)營商的士氣。很多人失去耐心。
云南店主豆豆已經(jīng)在小紅書轉讓庫迪店鋪，附文「還剩5萬服務費」——按庫迪10萬營收免服務費額度制度，豆豆開店一年營收5萬。
劉鋒等到新疆放開瑞幸聯(lián)營資質，就轉店?！笌斓蠜]有大家以為的成本低，和星巴克一個檔次的物料，但最終一杯咖啡只賣9.9。很難看到盈利的那一天?！惯@也是大多數(shù)加盟商的心聲。他現(xiàn)在開庫迪單純是為了給門店養(yǎng)流量、培育消費者的消費習慣，為后面的瑞幸店打基礎。
然而這些都是他的構想和猜測，是否能真正變成現(xiàn)實，還是巨大的未知。無數(shù)像劉鋒、王強一樣的聯(lián)營商，命運走向都不在自己掌握之中。
（應采訪對象要求，文中王強、劉鋒、蔡東、豆豆為化名）