文|華商韜略 潘斜月
老大被揍，老二撿漏?
中國包裝飲用水市場，農(nóng)夫山泉已經(jīng)當了多年第一。
但是誰當了多年的第二？答案不是娃哈哈，不是百歲山、不是康師傅，更不是其他品牌，而是幾乎只在貨架出現(xiàn)，很少在媒體露臉的怡寶。
中商產(chǎn)業(yè)研究院最新數(shù)據(jù)顯示：農(nóng)夫山泉和怡寶的市場份額，分別為26.4%、20.9%。如今，農(nóng)夫山泉遇上事兒了，怡寶有機會撕下“千年老二”的標簽嗎？
【行業(yè)開創(chuàng)者】
包裝飲用水行業(yè)看似簡單，其實同樣刀光劍影，怡寶則是見證了整個歷史的品牌。
從某種意義上來說，中國大陸包裝飲用水的歷史，最早可以追溯至1984年。
那一年，改革開放總設計師鄧小平，首次視察了經(jīng)濟特區(qū)深圳；那一年，怡寶的前身——中國龍環(huán)（蛇口）有限公司，在深圳蛇口工業(yè)區(qū)成立。
不過，創(chuàng)立初期的龍環(huán)公司，并沒有涉足包裝飲用水生意，而是主營碳酸飲料的生產(chǎn)、銷售，主打產(chǎn)品是源自貴州的“刺梨汁”。
但這種帶有明顯地域特色的飲品，卻不怎么被廣東消費者接受，當時的龍環(huán)基本上也只有拓展廣東市場的能力，其產(chǎn)品銷售始終都不怎么理想。
而競爭卻在加劇，以可口可樂、百事可樂為代表的外資品牌，加速進入中國內地市場，對龍環(huán)公司所處的碳酸飲料行業(yè)，也造成了不小的沖擊。
內外交困之下，相對弱小的龍環(huán)公司，急需尋找新的出路，時年40歲的總經(jīng)理周敬良，也站在了公司命運的轉折點。
作為改革開放的前沿陣地，深圳當時受香港很大影響，長期行走在兩地之間的周敬良，看到香港街頭的男男女女，對包裝飲用水產(chǎn)品青睞有加，決心在內地復刻其成功。
1990年，在周敬良的推動下，龍環(huán)公司注冊“怡寶”商標，并在深圳的蛇口工業(yè)區(qū)，建立大陸首個包裝飲用水生產(chǎn)線，生產(chǎn)600ml×15規(guī)格的蒸餾水。
這也是內地的第一瓶包裝水，怡寶也因此成了一個行業(yè)的開創(chuàng)者。
改革春風吹拂下的消費者，熱衷擁抱新事物，專門從香港請來設計師，設計好包裝的怡寶包裝飲用水問世之后，吸引了人們的眾多目光，這其中，就包括萬科的創(chuàng)始人王石。
1991年，從怡寶包裝飲用水身上，看到這一行業(yè)廣闊前景的王石，帶領萬科收購了龍環(huán)公司51%的股份，然后將不溫不火的刺梨汁生產(chǎn)線砍掉，全力拓展包裝飲用水市場。
也就在萬科完成收購的第二年，締造怡寶的周敬良選擇離開自己一手帶起來的龍環(huán)，但卻并不打算離開自己看好的事業(yè)，改而創(chuàng)辦了后來憑借“水中貴族”這一廣告語，殺出市場重圍的百歲山，也成了怡寶有力的競爭對手。
不過，品牌締造者的離開，并沒有影響到怡寶的擴張進程，被萬科收購之后的幾年，怡寶在嶺南市場高歌猛進，一步步壯大自身實力，然而就在前景大好之際，萬科卻打起了退堂鼓。
1999年，為將業(yè)務聚焦于房地產(chǎn)，王石對萬科進行大刀闊斧的改革，其核心是剝離地產(chǎn)之外的各種非核心業(yè)務，怡寶即便處于快速增長階段，也依舊成為萬科的一枚“棄子”。
與萬科交集頗深的央企華潤從中看到機會。當時，華潤旗下的華潤創(chuàng)業(yè)，正在大面積收購飲料、啤酒業(yè)務，同樣看好包裝飲用水的他們，最終以1000萬元的價格接手了怡寶。
【通往”一哥“之路】
華潤接手怡寶之后，一改萬科此前的專注策略，立刻開始了多元化的產(chǎn)品布局。
豆奶的利潤率比包裝飲用水更高，于是財大氣粗的華潤，投資兩億元為怡寶搭建生產(chǎn)線，怡寶豆奶因此誕生；豆奶之后，F(xiàn)eel果味茶、純茶等怡寶新品，也相繼在千禧年前后問世。
有華潤這棵大樹作為靠山，怡寶快速進行了更多的產(chǎn)品布局，但飲料市場卻不是有錢投廠就可以，快速上新之后的很長時間內，擁有眾多產(chǎn)品的怡寶，能打的依然是包裝飲用水。
甚至，其新品非但沒有增加公司的盈利，反倒拖了公司以更大力度做包裝飲用水的后腿。
進退維谷之下，怡寶再次被人打起了收購的主意。
正在中國市場大舉攻城略地，并且先后與娃哈哈合資，同時收購了樂百氏、益力等本土品牌的法國飲料巨頭達能，將收購的目光投向了怡寶，并向依然在啤酒業(yè)高速擴張的華潤創(chuàng)業(yè)提出一個計劃：以怡寶加若干現(xiàn)金，置換達能旗下在武漢、唐山的兩家啤酒廠。
簡單說就是，讓華潤用包裝飲用水和飲料業(yè)務，換達能的啤酒廠業(yè)務。
這個計劃看似非常雙贏，有利于兩家公司更加聚焦各自的主業(yè)，華潤也一度動了心，但談判的最后關頭，面對啤酒業(yè)務誘惑的華潤，還是決定將怡寶留下。
經(jīng)歷了險些被賣的風波后，時任怡寶總經(jīng)理的劉洪基決定奮起直追，提振怡寶的發(fā)展，為了明確公司未來發(fā)展方向，決定召開廈門務虛會。
在這次會議上，怡寶管理層明確了新的戰(zhàn)略方向：要做全國專業(yè)化的飲用水公司，并盡快擴大自身規(guī)模、增強實力。采取多元化戰(zhàn)略的怡寶，再次All in包裝飲用水。
專注的力量是巨大的。
廈門會議之后，怡寶很快在包裝飲用水市場上，實現(xiàn)了業(yè)績倍增。到2007年，其年營業(yè)額已達13億元，包裝飲用水銷量突破百萬噸，成為華南市場占有率第一。
贏下大本營華南市場后，怡寶又第一時間啟動了“走出廣東計劃”，并且找來麥肯錫咨詢公司協(xié)助，制定了“西進、東擴、北伐”的全國性發(fā)展戰(zhàn)略。
為在其他地區(qū)打開市場，怡寶學習華潤啤酒的“蘑菇戰(zhàn)略”：將全國市場劃分為一朵朵蘑菇，在各自區(qū)域內自建工廠、尋找代工，在輻射范圍內做大市場份額，最后連成一片大的市場。并且以“全員鋪市”行動，不放過任何一個銷售終端的“巷戰(zhàn)”強力突圍。
瞄準全國市場之后的怡寶，在華潤的地位也得到了提升。2008年，怡寶被列入華潤集團管理體系，進入了集團一級利潤中心，正式成為“華潤怡寶”，并且提出了嶄新的目標：
未來5年營收破100億元。
2010年，華潤集團啟動“十二五”規(guī)劃，華潤怡寶進一步提出了三大戰(zhàn)略目標：“跑贏大市”“從區(qū)域走向全國”“從單品到多品”。
這三大戰(zhàn)略的第三項，華潤怡寶是吃過虧的，因而對此更加審慎。最終，公司決定，通過對外合作來實現(xiàn)多品的發(fā)展，并很快找到了心儀的合作對象——日本飲料巨頭：
麒麟控股株式會社（Kirin Holdings Company，Limited）。
成立于1907年（明治40年）的麒麟，是一家主要從事食品與飲料業(yè)務的上市公司，2011年，華潤怡寶與麒麟按60%：40%的股份比例成立了合資公司，并各自將產(chǎn)品注入合資公司，開始了攜手發(fā)展的新里程，曾經(jīng)被擱置的多元化之路也被再次重啟。
與麒麟的合作，極大地豐富了華潤怡寶的產(chǎn)品矩陣，由麒麟引入的午后奶茶、火咖、魔力等產(chǎn)品，也快速打開市場。在包裝飲用水、多元化產(chǎn)品的齊頭并進下，華潤怡寶的業(yè)績快速飆升。
華潤怡寶官網(wǎng)顯示：2015年，華潤怡寶營業(yè)額首次超過百億元，五年復合增長率達41%。
但細究華潤怡寶的增長，核心依然還是靠了包裝水的快速發(fā)展。
尼爾森數(shù)據(jù)顯示：當年12月，華潤怡寶以20.4%的市場占有率，超越農(nóng)夫山泉的20.1%占比，成為包裝飲用水行業(yè)的“一哥”。
【”老二“的魔咒】
但是，華潤怡寶的“一哥”地位沒保持多久，就被農(nóng)夫山泉再度反超，并在被趕超之后，長期處于包裝飲用水行業(yè)的“老二”位置。
這不是華潤怡寶不努力，而是農(nóng)夫山泉沖得更猛。
中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示：2022年，中國包裝飲用水市場份額中，農(nóng)夫山泉占比26.4%，華潤怡寶占比20.9%，百歲山、康師傅、冰露，分別占比9.6%、9.3%、8.8%。
從中可以看出，華潤怡寶的市場份額幾乎是原地踏步，而農(nóng)夫山泉則是強者恒強。
在包裝飲用水行業(yè)，華潤怡寶之所以被農(nóng)夫山泉壓制，似乎與行銷、渠道相對乏力且守舊等因素有關。這從街頭巷尾的飲料專柜陳設也可看出，農(nóng)夫山泉的行銷一直引領行業(yè)，渠道幾乎是無孔不入，而華潤怡寶則相對欠缺能見度。
另外，華潤怡寶對電商等新渠道的布局也相對遲滯。華商韜略掌握信息顯示，怡寶直到2020年底，才上線“怡寶官方商城”小程序；2021年7月，才開通怡寶天貓旗艦店。
反觀農(nóng)夫山泉，則早在2015年就在天貓開設旗艦店，在2019年將品牌自動售販機升級為“芝麻店”項目，并在同年上線了“送水到府”App。
包裝飲用水行業(yè)之外，華潤怡寶與麒麟的合作也并不理想，并且同樣相比農(nóng)夫山泉要遜色很多。
華潤怡寶總經(jīng)理劉洪基曾表示：華潤怡寶因“水”成名，隨著消費的升級，一瓶普通的瓶裝水，已經(jīng)不能滿足消費市場的需求，水和飲料“兩條腿”走路，成為華潤怡寶“十三五”期間，需要突破的重點。
但這條路依然走得相對坎坷。如今，華潤怡寶雖然擁有午后奶茶、火咖、魔力、小主菌、feel蘇打水等產(chǎn)品，涵蓋奶茶、咖啡、功能性飲料、乳酸菌飲料、氣泡水等多個品類，但卻沒有幾個真正能打的品牌。
反觀對手農(nóng)夫山泉旗下，東方樹葉、尖叫、農(nóng)夫果園、茶π、維他命水等多元化產(chǎn)品，幾乎都比華潤怡寶的多元化產(chǎn)品知名。
從營收的數(shù)據(jù)來看，華潤怡寶的多元化戰(zhàn)略更是輸?shù)脧氐住?/p>
根據(jù)華潤怡寶《社會責任報告》數(shù)據(jù)：其2019年的全部新品營收為2.52億元；而農(nóng)夫山泉財報顯示：同年公司僅僅子品牌茶π，營收就達到了16億元。
財報顯示：整個2022年，農(nóng)夫山泉實現(xiàn)營收332.39億元；其中包裝飲用水產(chǎn)品營收182.63億元，營收占比為54.9%；其他產(chǎn)品營收136.68億元，營收占比為41.1%。
與華潤怡寶相比，農(nóng)夫山泉才是真正實現(xiàn)了水和飲料“兩條腿”走路。
多元化業(yè)務的乏力，也讓華潤怡寶在整體經(jīng)營業(yè)績上，與農(nóng)夫山泉的差距持續(xù)拉大。
華潤怡寶《社會責任報告》顯示：2020年至2022年，公司分別實現(xiàn)凈利潤10.37億元、12.05億元和13.75億元；而農(nóng)夫山泉財報則顯示：同樣在2020年至2022年，這一數(shù)字分別為52.77億元、71.62億元和84.95億元。
簡單說就是，農(nóng)夫山泉的凈利潤，已是華潤怡寶的6倍多。
農(nóng)夫山泉多元化戰(zhàn)略的成功，很重要一個是方向瞄得更準，并且也更長期耕耘的結果。比如，它2003年就推出了果汁飲料：農(nóng)夫果園，又在第二年推出功能性飲料：尖叫，并在2011年推出了如今的爆品東方樹葉。這些新品推出之初業(yè)績也都不理想，但公司相信自己的方向——健康與功能是正確的，并且持之以恒。
“第二增長曲線”的發(fā)展不如人意，也讓日本麒麟公司對雙方的合作有了改變。2022年2月，麒麟將自己在合資公司中持有的股份以1150億日元（折合9.1億美元）的價格，轉讓給了另外一家公司，華潤怡寶也因此結束了“麒麟歲月”。
但背靠央企、又是行業(yè)開創(chuàng)者的華潤怡寶，顯然不想一直處于被動地位。最近幾年，公司就正在包裝飲用水、多元化飲品之上持續(xù)升級投入，包括在品牌行銷上進一步加大力度。
包裝飲用水方面，早在2019年，華潤怡寶就與中國國家隊簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，2023年，又更新品牌主張為“中國國家隊官方飲用水”，更加彰顯和樹立品牌的健康良好形象。
更值得關注的是在水源上的布局。根據(jù)公開信息，僅在2021年，華潤怡寶就與長白山、宜興、南平、河源四大飲用水基地簽約，計劃投資60億元建廠擴產(chǎn)，加速著追趕之勢。
在多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略方面，麒麟離開后的華潤怡寶也在繼續(xù)強化新品，如2022年推出了新品海鹽荔枝、佐味茶事，2023年推出了新品礦泉水：本優(yōu)，最近又推出了高端新品：
竹山風月。
與此同時，華潤怡寶還曾在2022年之后，兩度傳出將要上市的消息，雖然至今仍未明確進展，但其上市想必也是大勢所趨。
種種跡象之下，華潤怡寶似乎正憋著一股勁兒，對農(nóng)夫山泉發(fā)起更大挑戰(zhàn)。
也就在這樣的時刻，農(nóng)夫山泉遭遇了堪稱公司史上的最大危機。
時來天地皆同力、運去英雄不自由。華潤怡寶能抓住機會，扭轉乾坤嗎？
【參考資料】
[1] 華潤怡寶官方網(wǎng)站
[2]《怡寶PK農(nóng)夫山泉：創(chuàng)立早了13年，利潤不及20%》36氪未來消費
[3]《怡寶傳上市，華潤找出路》子彈財經(jīng)
[4] 農(nóng)夫山泉財報