文 | 略大參考 付饒
編輯 | 原野
“培養(yǎng)用戶心智，新會員加入，增加用戶粘性，老會員復購”，所有的消費品牌都希望形成這樣一套完美的消費閉環(huán)。
這一點上，過去的幾年時間里，迪卡儂在中外市場都做得非常成功。一組數(shù)據(jù)就能證明：根據(jù)迪卡儂2023年12月的數(shù)據(jù)顯示，迪卡儂75%的營業(yè)額是由長期消費的會員帶來的，其中老客復購占到60%以上。
在中國市場，迪卡儂更是憑借超高性價比俘獲一眾消費者，其“窮鬼樂園、直男天堂、物美價廉“等標簽深入中國消費者內心，以至于盡管這些都不是迪卡儂真正成功的關鍵因素，但也成為了其身上甩不掉的標簽。
甚至在運動裝備圈流行一句話：遇事不決迪卡儂。它不一定是最好的，但一定夠用。
但春江水暖鴨先知，也恰恰正是這群忠實復購的老客戶最先感知到：迪卡儂好像越賣越貴了。
一位常年愛好戶外的迪卡儂老用戶告訴“略大參考”，迪卡儂的漲價趨勢越來越明顯，尤其是在這兩年戶外運動火了之后。在2022年2月，她購買的兩款戶外登山鞋價錢分別為299元和349元（實付257元、279元），如今，同款產品在門店和官網(wǎng)的價錢已經上漲至399元和499元，店內也毫無優(yōu)惠。
不光單品在漲價，高客單價商品在迪卡儂的占比貌似也越來越高。
位于北京東四環(huán)大郊亭商圈的迪卡儂門店，是迪卡儂首次進入北京的標志性門店，同時也是中國目前最大的門店。“略大參考”最近走訪發(fā)現(xiàn)，即便是在這家最能代表迪卡儂“大而全”特色的門店里，藍色貨品（首推價低于50元的產品）的擺放也并不顯眼，只占據(jù)13米長貨架的一小豎列。而在此前，國海證券在2022年11月曾統(tǒng)計過，迪卡儂旗下五個子品牌的藍色商品共計156個，占比高達71.8%。
但顯然，貨架上的商品陳列，呈現(xiàn)的是另一種模樣。以其登山品牌為例，一款輕薄羽絨服的價錢賣到600元甚至更高，而這個價錢，和波司登薄款羽絨服價錢差不多了。
不管老粉們想不想承認，迪卡儂已經偷偷預謀漲價很久了。
2021年，這波漲價風潮率先吹到了臺灣地區(qū)。據(jù)媒體報道，大約有十分之一的商品進行了價錢調整，漲幅約在26%。對此，迪卡儂給出的解釋是：由于近兩年大環(huán)境的影響，整個原材料、運輸?shù)某杀径荚谏蠞q，所以產品價格也隨之上漲。
這種理由看似合理。從整個行業(yè)來看，安踏、耐克等品牌也有不同幅度的漲幅。但隨著原材料與運輸成本趨于穩(wěn)定，迪卡儂持續(xù)漲價之下，“提高身價”的真實目的，也就越發(fā)清晰。
轉型
迪卡儂變了。
首先體現(xiàn)在logo上。
3月12日，迪卡儂集團宣布全球品牌煥新，發(fā)布了包含“軌道”形標志的全新品牌logo。要知道，這是迪卡儂48年品牌歷史上第4次更新logo，而距離上一次更新logo，還不到3年。
在運動品牌里，換logo并不是一件常見的事，但每一次logo的更新，都表明著品牌方向的轉舵。例如有著60年品牌歷史的耐克，在2021年為了卡塔爾世界杯，更換了使用36年的品牌logo；安踏為走向國際化路線，在去年更新了使用20年的logo。
迪卡儂全球首席客戶官Celine Del Genes表示：“一個品牌需要logo標識、需要口號、需要商業(yè)活動。當我們想不再僅僅被視為零售商，而是被視為運動品牌時，我們需要豐富品牌形象。這就是我們的戰(zhàn)略，打造一個多領域的專業(yè)運動品牌?！?/p>
可見，迪卡儂不再滿足大眾化的品牌定位，而是想往專業(yè)化運動品牌拓展。
為此，迪卡儂在業(yè)務上，也在進行改變。
其中一個重大轉變就是收縮重組業(yè)務線。之所以這么改，擔任迪卡儂集團產品和運動部門主管法比安·布羅斯（Fabien Brosse）解釋道：“此前，80個品牌過于分散，產品之間也存在大量重復?！痹谑湛s重組后，迪卡儂將不同品牌的產品歸為九大運動品類，面向廣大的用戶群眾。同時，迪卡儂還單獨設立了四大專業(yè)品牌，分別是公路自行車、跑步、攀巖、狩獵。
不過，相比品類調整，基于價格帶的產品變化，似乎在門店來得更早也更明顯。
一位在迪卡儂自行車部門工作的中層管理者告訴“略大參考”，迪卡儂集團在業(yè)務戰(zhàn)略上的變化，暫時對于她所在的門店影響并不是很大。不過，從去年開始，其門店就已經開始上新一些其專業(yè)品牌產品，為其品牌高端化、專業(yè)化轉型作鋪墊。
就比如，那款售價高達2.5萬的公路車，早就已經陳列在店內，盡管咨詢的人很多，但真正購買的人還是很少，來店的專業(yè)騎行人群更多還是青睞像閃電、捷安特比較出名的自行車品牌。
盡管在小紅書這樣的內容平臺，迪卡儂的關鍵詞還停留在“平替之光”，但它的高端化轉型意圖，也早早體現(xiàn)在人事的頻繁變動里。
2022年，迪卡儂找來職業(yè)經理人Barbara Martin Coppola，出任迪卡儂首任CEO。加入迪卡儂前，這位曾在IKEA、Google、YouTube、三星（Samsung）等公司負責數(shù)字化業(yè)務的女高管，擅長市場營銷，帶領業(yè)務轉型上。此次出任迪卡儂CEO，顯然也會為它的轉型把握大方向。
今年初的另一項人事變動，則更受中國市場關注。迪卡儂挖來lululemon前中國區(qū)品牌負責人張曉巖加入，擔任中國區(qū)CMO。作為lululemon在中國市場的開拓者，張曉巖在8年的任期內，領導lululemon通過精準定位消費人群和社群運營的模式，成功建立了品牌粘性。
可見在運動消費市場仍在保持增長的大環(huán)境，中低端市場已經飽和的情況下，迪卡儂也想通過引進新高管，精簡業(yè)務線，抓住更多戶外經濟紅利，在高端的牌桌上也分得一份羹。
布局
其實，迪卡儂的高端化布局，比多數(shù)人想象中的都要早。
打進高端局，迪卡儂的手段是引進高端品牌，自己作為分銷商進行產品售賣。早在1976年品牌誕生之初，迪卡儂就曾邀請過知名自行車品牌入駐。
而后，迪卡儂還引進過許多知名品牌，例如跑步子品牌KIPRUN引進亞瑟士、耐克、阿迪等專業(yè)跑鞋；羽毛球子品牌PERFLY引進尤尼克斯產品；籃球子品牌TARMAK，與NBA達成戰(zhàn)略合作......
甚至在迪卡儂官網(wǎng)上，現(xiàn)在仍可以選購到其他品牌的高端產品。
可以說，迪卡儂對于高端化品牌的入駐，態(tài)度是“包容”的。
這種包容，也是一種戰(zhàn)略需要。
之前，迪卡儂給自己的定位是一家運動零售商，相比于其他已經在各運動專業(yè)領域有建樹的產品，迪卡儂的品牌專業(yè)知名度并不夠。在這種情況下，引入專業(yè)品牌的產品，不光是迪卡儂“專業(yè)化”的門店擔當，更是以高客單價作為高端化產品存在。據(jù)一位曾在沈陽某迪卡儂門店任職的員工稱，當時她所在的跑步部門里，亞瑟士一款1299元的跑鞋是最貴的產品。
從另一層面來講，迪卡儂也需要通過高端化、專業(yè)化的產品來吸引高凈值人群消費。就像前兩天，雷軍表示，小米汽車也可以兼容用蘋果系統(tǒng)的用戶。但本質上，這種“開放”的初衷，是想吸引使用蘋果手機的那批客戶。
不過，眼下，這種“包容”正隨著迪卡儂高端化轉型而變化。
盡管迪卡儂集團表示，在門店貨架上，彪馬（Puma）和阿迪達斯（Adidas）等運動品牌正在回歸，但略大參考最近走訪北京門店發(fā)現(xiàn)，貨架上還是很難大范圍見到其他品牌。
相反，在迪卡儂自有品牌的產品中，高價格帶的品類產品明顯增多。以KIPRUN跑鞋為例，在其官網(wǎng)上，價格在500元以上的18款跑鞋中，12款是迪卡儂自有品牌產品。
當然，從官方表述來看，迪卡儂無意進行全面高端化。近期，迪卡儂全球首席產品品牌官Fabien Brosse最近接受界面新聞采訪時表示，“做高端品牌不是一件容易的事情，低門檻的體育仍然是迪卡儂核心的商業(yè)理念，但兩者是可以并行的。希望旗下建立的子品牌，可以不再貼上迪卡儂制造的標簽，為專業(yè)運動員設計體育服裝和用品。”
也就是說，迪卡儂既想要性價比，也要高端化，從而實現(xiàn)兩條腿走路。
在這一系列動作背后，其實動機只有一個：賺更多的錢。
近兩年，盡管戶外經濟給迪卡儂帶來經濟紅利，讓這個法國運動零售巨頭在2022年的銷售額高達154億歐元（約合1117.7億元人民幣），僅次于耐克和阿迪。但在利潤率上，迪卡儂的凈利率為5.9%，遠遠低于耐克阿迪的11.6%和10%。在利潤上力不從心，在營收增速上，迪卡儂也放慢了腳步，從2021年的21.3%下滑至了2022年的12%。
薄利多銷這條路并不好走。
而想要賺更多的錢，迪卡儂便只有提高利潤率這一個路子。眼下，迪卡儂勢必要上探價格帶，打造多個定位高端的品牌。
不過，想往高端化轉型，迪卡儂的挑戰(zhàn)也不小，不僅僅是在品牌矩陣中增加幾個定價高的品牌就可以。
某種程度上，迪卡儂的處境，好似手機界的小米。即成功且長期的性價比路線，已經讓消費者形成了足夠深刻的品牌認知。當品牌想從中低端往高端突破時，重新培養(yǎng)消費心智的過程，既漫長又充滿不確定性?！谑?，小米汽車SU7的價格揭曉后，流行的段子是：懂行的消費者都在等待紅米汽車。
迪卡儂也類似。
有消費者表示，在迪卡儂看見一輛3000元的折疊自行車時，試騎過后體驗感也不錯的情況下，第一反應不是“迪卡儂的折疊車真不錯”，而是“折疊車真不錯”。在近三千的價格帶，有消費者表示，寧愿再添點錢去買大行（此處非廣）。
靠消費下沉火了的迪卡儂，再讓人消費升級，只能說難上加難。