文|聞道商學苑
蔡崇信幾日前的發(fā)聲，可以被看作是阿里對過去一年變革的某種坦承、解釋與總結。
4月3日下午，挪威主權財富基金發(fā)布了其首席投資官Nicolai Tangen與阿里巴巴聯(lián)合創(chuàng)始人、董事局主席蔡崇信的專訪視頻。
訪談中，蔡崇信分享了自己的成長經(jīng)歷，以及在阿里巴巴的工作體驗。對過去幾年阿里巴巴，蔡崇信承認“過去我們可能沒有關注用戶體驗”。他進一步言：我們忘了真正的客戶是誰，在某種程度上，我們有點自食其果。
蔡崇信毫不避諱的認錯，為近年阿里巴巴的失意、甚至是失敗找到了源頭。
但阿里的錯僅僅只是忘了用戶是誰、忽視用戶體驗么？這個問題太大、太難，更有些“哈姆雷特”，任誰都難以給出一個明確答案。
對于糾錯，大部分人其實都錯過蔡崇信更有分量的后一句話：
“大公司的組織結構是固定的，然后他們就不會改變，因為人們不喜歡改變。他們不想換工作，他們害怕被解雇之類的事情，然后你開始將公司的方向融入到你的組織結構中?！薄暗聦嵅粦撌沁@樣。你應該定義方向是什么，然后設置公司的組織。
換言之，阿里的組織設置是圍繞戰(zhàn)略方向進行的，后者決定了前者。
在我們嘗試理解這段話前，我們需要理清，近年阿里和他們的電商同行們都經(jīng)歷了什么。
01 低價戰(zhàn)略：從遠遠跟隨到選擇性放棄
2015年，拼多多正式上線。3年后，拼多多如愿在納斯達克敲鐘。
直到這時，這個從五環(huán)外崛起，靠著一首魔幻歌在朋友圈瘋狂裂變的新電商平臺，才引起了各方足夠重視。
在確定無法扼殺這股勢力后，各個大廠開始了模仿與跟隨。京喜、淘特紛紛上馬，只是后來不及預期。
在很長一段時間里，即便拼多多取得了巨大的商業(yè)成功，但在消費者體驗中并不友好，甚至是飽受爭議。
“流氓式裂變”“略帶強制的邀好友砍一刀”“低價直接帶來的爭議品質”以及“相對延時的物流”......如果用用戶體驗來衡量成功與否，拼多多應該不能算成功，甚至有些失敗。
但拼多多最初便抓住了下沉用戶對低價的超強剛需。而后隨著各行業(yè)增速放緩、經(jīng)濟下行，越來越多的用戶下沉到拼多多的用戶池中。
從最初瞄準下沉用戶到用戶主動下沉，拼多多扣準了時代脈搏。
在用戶另一端，拼多多深度切入了大廠有所疏忽的（農(nóng)業(yè)）產(chǎn)業(yè)帶。于是，在很多鄉(xiāng)間地頭，我們看到拼多多在深入農(nóng)貨源頭，以品牌共創(chuàng)扶持等方式，拿到了更多低價貨源，完成了供需兩端的適配。
在拼多多的兇猛沖鋒中，受沖擊最大的自然是定位相近、“淘便宜貨”的淘寶。但此時，作為國內最大電商平臺，淘寶還在做著吸引商家入駐的生意。
一個鏈接產(chǎn)業(yè)，另一個鏈接商家；一個主動提供低價產(chǎn)品，另一個需要“淘”出低價貨。少一道工序的前者，成本更小，更有利于成交，也更具想象空間。從某種意義上說，這是新產(chǎn)業(yè)互聯(lián)對傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)電商的變革與沖擊。
或者說，阿里沒敗，也沒做錯什么，只是它的對手尋到了更鋒利的產(chǎn)業(yè)電商之矛。后者，如同當年的自己一樣，更有成長性、更有顛覆力。
所以，與其說阿里“沒有關注用戶體驗”，不如說阿里忘了用戶的真正需求是什么。低價，至少是關鍵一項。
對于低價，阿里執(zhí)行的不夠堅決，且姍姍來遲。
直到在2022年第四季度電話會上，張勇被問及如何看待同行的低價補貼，他的回答是，價格是十分重要的客戶體驗，但通過低價補貼和低水平競爭無法改變格局，“只有技術和商業(yè)機制創(chuàng)新，才能真正讓商家把最好的商品和價格給到消費者，形成正循環(huán)?！?/p>
此前阿里管理層確定的淘寶2023年的五大戰(zhàn)略依次是直播、私域、內容化、本地零售和價格力。價格力也排在最后，且與低價內涵也有著不小區(qū)別。
02 海外市場：從領頭羊到追趕者
比低價更早，阿里更早押注了海外戰(zhàn)場。
2009年，速賣通上線，阿里最初將其定位為海外版“淘寶”。
但彼時，全球供應鏈體系尚不成熟發(fā)達，加之此后持續(xù)三年大疫，延緩了速賣通的步伐。
但三分天災，七分人禍。在本世紀第二個電商的黃金十年，阿里系電商將核心焦點放在了國內。加之新電商平臺迅速崛起，阿里無暇他顧，再無多余精力放在海外。
“月活上不去、成交量增長緩慢、高層頻頻更迭”，是速賣通頭10年的真實寫照。當然，這一時期，速賣通也沒有太多對手。誠如網(wǎng)易嚴選等選手，還不如速賣通。
“很長一段時間，速賣通是懈怠的，至少在戰(zhàn)略層面是這樣?！币晃婚L期從事海外電商業(yè)務的人士如此評價。
但靜水深流，總有好手在暗中蓄勢，一飛沖天。
2012年創(chuàng)立的SHEIN，逐漸構建了自營品牌+平臺的雙引擎發(fā)展的獨特模式。憑借創(chuàng)新的按需生產(chǎn)柔性供應鏈模式，SHEIN可以依據(jù)實際市場需求來預測銷售和控制生產(chǎn)。
從一個SKU（100-200件）起訂，SHEIN小單快反、小步快跑，摸著全球用戶心智過河，多次登上跨境電商第一寶座。
柔性供應鏈模式背后，SHEIN在持續(xù)深入賦能供應商產(chǎn)業(yè)數(shù)字化變革、助力制造產(chǎn)業(yè)升級。截至2023年上半年，SHEIN已累計支持供應商工廠修建面積近24萬方、培訓超240場，通過全方位推動供應商工廠綜合能力提升，助力服裝制造產(chǎn)業(yè)轉型升級和國際化出海。
援引媒體報道，2023年SHEIN銷售額或達450億美元，直接服務全球超150個國家的消費者。
經(jīng)過10年供應鏈深耕，SHEIN在跨境領域的頭馬地位不可撼動。
拼多多旗下Temu，則完美演繹了黑馬的兇悍。
2022 年9月1日，Temu正式上線美國。目前Temu在美月活用戶超過1.5 億、覆蓋美國九成以上電商用戶。根據(jù)匯豐調查報告估算，2023年Temu或已貢獻拼多多總收入的20%以上。
瘋漲的業(yè)績，源于瘋狂投入。
2024年2月11日，Temu第二次買下美國最貴廣告位橄欖球總決賽“超級碗”。各種權益，Temu一次投入3600萬美元。參照去年Temu在Meta和Google投放數(shù)十億美元，今年這個數(shù)字只多不少。
在拼多多內部，海外業(yè)務早已站上戰(zhàn)略一號工程。
2023年8月，拼多多組建了法律與合規(guī)委員會，聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席CEO陳磊擔任聯(lián)席主席，核心目的是 “確保在全球各地區(qū)的法律合規(guī)問題”。
SHEIN與Temu之外，抖音Tiktok也在風生水起。無論是此前周受資舌戰(zhàn)群儒，還是不久前給美國民眾 “Keep TikTok”彈窗，都顯示了其強大的抗壓能力。
拋開海外市場存在的諸多不確定性，就商業(yè)本身而言，這些海外淘金者無疑是成功的。
根據(jù)披露，2020年中， TikTok 在美月活超9100萬用戶，3年后這個數(shù)字變?yōu)?.7億。在用戶支撐下， TikTok全年營收也輕松破千億規(guī)模。
盡管TikTok定位社交，但電商業(yè)務也是其最重要的一環(huán)。2023年9月，被擱置兩年的TikTok Shop在美全面上線，超過20 萬名商家和10萬名創(chuàng)作者開始在平臺賣貨。
2022年，阿里終于為速賣通物色到了新掌舵人，蔣凡開始全權負責阿里國際業(yè)務。除2020年因私生活被除名阿里合伙人這一“污點”外，蔣凡幾乎沒有任何短板，出了名的業(yè)務能力強：他曾經(jīng)阿里最年輕合伙人，一度統(tǒng)領淘寶、天貓、阿里媽媽三部。
兩年后，蔣凡交出了不錯的成績單。截至2023年12月31日所在的這個季度，阿里國際數(shù)字商業(yè)集團收入同比增長44%至285.16億元。具體來看，速賣通以及其他海外本土電商平臺的營收為232.6億元，速賣通訂單同比增長超60%。
此前幾個季度，阿里國際電商也是阿里增速最快的業(yè)務板塊。目前，國際電商業(yè)務已經(jīng)占到阿里巴巴集團總營收的10.95%。
如今，蔣凡管著2個國內跨境業(yè)務——速賣通和國際站，4個海外本土業(yè)務——東南亞的Lazada、西班牙電商平臺Miravia、土耳其電商Trendyol以及南亞電商平臺Daraz。
阿里的目標是2036年服務全球20億的活躍買家。目前，阿里國內用戶約10億、海外用戶3億，這7億的增量更多來自海外，且只能背在蔣凡身上。
但蔣凡的挑戰(zhàn)是，海外電商競爭早已白熱化。面對全球供應鏈優(yōu)勢愈發(fā)穩(wěn)健的SHEIN，依靠金錢不斷砸出市場的Temu，通過社交切入的TikTok shop，速賣通壓力不小。
速賣通這個老師傅，如今也要從這些晚輩身上找經(jīng)驗與思路。比如，2022年末，蔣凡將“全托管”模式作為新的業(yè)務增長點。
但與SHEIN、Temu、TikTok shop大舉戰(zhàn)略壓上相比，阿里國際商業(yè)探索還處在新的探索、試水階段。
從海外市場看，蔡崇信那句“我們忘了真正的客戶是誰”似乎是正確的。在馬云回歸、蔡崇信登臺那一刻，阿里便釋放出海外市場的重要性。
在很多場合，阿里都在強化自己的國際化、全球化定位?？上?，在戰(zhàn)略聚焦、整體投入上，阿里國際商業(yè)遠沒有它的對手Temu、TikTok shop那樣奮進。
03 組織人事更迭，戰(zhàn)略搖擺收縮
從2023年至今，阿里正在經(jīng)歷一場大手術，從組織到業(yè)務，全面動刀。不同以往，阿里這場變革雷厲風行、驚心動魄，且直來直往、毫不拐彎抹角。
2023年3月26日，一名網(wǎng)友在杭州一隧道拍到了馬云與張勇、邵曉鋒，共乘考斯特交談場景。
兩天后，阿里宣布拆分，形成“1+6+N”格局。張勇坐鎮(zhèn)中樞，戴珊、張勇、俞永福、蔣凡、萬霖以及樊路遠各領一方，分別執(zhí)掌淘天、阿里云、本地生活、國際商業(yè)、菜鳥以及大文娛六大業(yè)務集團。
這個決定，也被看作是阿里成立24年來最重要的一次組織變革。但此后阿里變革一浪高過一浪，讓這個“最重要”的變革變得名不副實。
9月10，阿里巴巴24周年紀念日，阿里推翻了半年前的既定管理陣容。張勇辭任集團一號位的同時，意外交出了阿里云一號位，接任者為吳泳銘。
3個月后的12月20日，吳泳銘再次兼任淘天集團CEO，戴珊最終出局。
阿里首位度前2的電商與云業(yè)務紛紛換帥，這似乎是一場更大的變天。
但這還沒有停止，2024年3月，俞永福宣布將卸任本地生活-餓了么、高德兩大業(yè)務的管理職務。緊接著，盒馬創(chuàng)始人、CEO侯毅也宣布正式退休。
至此，阿里6大板塊中只有國際商業(yè)、菜鳥以及大文娛還保留著最初的高層配置。拋開體量較小的大文娛，國際商業(yè)與菜鳥不僅在海外業(yè)務上協(xié)同緊密，同樣也是阿里6大板塊中成長速度最快的。
不止組織人事變動，阿里2023年某些既定戰(zhàn)略目標也發(fā)生了巨大變化。2023年11月16日，阿里宣布放棄云智能集團的完全拆分，給云業(yè)務獨立上市判了死刑。
2024年3月26日，阿里再次宣布，菜鳥已撤回其在香港聯(lián)交所的首次公開發(fā)行及上市申請。當然，上市折戟的還有盒馬。
除了自身上市打退堂鼓外，阿里也在收縮業(yè)務布局，讓自己變動更輕、更聚焦。比如，阿里大幅減持了快狗打車、小鵬汽車，并清倉了商湯科技的股票。
從去年3月28日算起，阿里這場傷筋動骨的變革已經(jīng)持續(xù)了一周年。
這場變革沿著兩條線進行，一是組織人事線，二是戰(zhàn)略業(yè)務線。前者諸如6大業(yè)務一把手換了一半；后者諸如云、菜鳥等核心業(yè)務被分拆了又收回，“被”催著上市后又急急叫停。
這其中有表面的人事更迭，更有更深層次的戰(zhàn)略搖擺：在進與退中，阿里最終選擇了退守與聚焦。
值此阿里劇變一周年之際，蔡崇信的話頗有些總結、乃至蓋棺定論的味道。
蔡崇信承認了一件事：阿里忽視了真正的客戶，忽視了用戶體驗。同樣他也解釋了一件事：戰(zhàn)略方向決定了公司的組織架構、人事變換，這為阿里近期高頻人事變動找到了理由。
但僅有解釋還遠遠不夠，市場最想看的是阿里的行動力，比如真正的戰(zhàn)略沖鋒與落地。
2023年9月，在吳泳銘升任阿里巴巴集團CEO的那一刻，實際上確認了阿里的4個關鍵詞：“用戶”、“技術”、“全球化”與“年輕化”，并確定了“用戶為先、AI驅動”兩大戰(zhàn)略重心。
拋開技術這一內核驅動力，用戶與全球化是阿里的業(yè)務方向與戰(zhàn)略聚焦。
但過去一年，我們很難看到阿里基于用戶或市場的戰(zhàn)略性突破：比如全力拿下真正有為的海外市場，以及全力滿足用戶低價需求的實現(xiàn)。
阿里還需拿出更多的行動力，讓市場與投資者信服。如此，方是真正糾錯。