文|藍(lán)洞商業(yè) 趙衛(wèi)衛(wèi)
蔡崇信否定張勇，馬云肯定蔡崇信。這是對(duì)蔡崇信和馬云公開發(fā)聲的表面理解。
4 月 10 日，馬云罕見在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，名為《致改革 致創(chuàng)新》。起因很簡(jiǎn)單，就是一周之前，阿里集團(tuán)董事會(huì)主席蔡崇信在挪威主權(quán)財(cái)富基金首席投資官采訪中言辭犀利，馬云認(rèn)為采訪視頻對(duì)過去錯(cuò)誤的坦承尺度很大，「有錯(cuò)誤不可怕，沒有人不犯錯(cuò)，真正可怕的是不知錯(cuò)、不認(rèn)錯(cuò)、不改錯(cuò)。」
馬云的這番表態(tài)，可以看作是對(duì)蔡崇信、吳泳銘掌舵管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改革的支持。更是給阿里過去一年的改革打氣，文中出現(xiàn)了為數(shù)不多的感嘆號(hào)。
他認(rèn)為，三年后的電商肯定不是今天最熱門的電商，「重要的不是今天要趕上誰，而是想一想明天的電商應(yīng)該如何提升消費(fèi)體驗(yàn)……AI時(shí)代剛剛到來，一切才剛開始，我們正當(dāng)其時(shí)！」
馬云的發(fā)言旨在穩(wěn)定軍心，所以傳播廣泛；相比之下，蔡崇信的采訪更加犀利。
在阿里內(nèi)部，蔡崇信一向溫文爾雅又平易近人，過往的公開發(fā)言往往成熟穩(wěn)重。但這一次，他罕見的公開指出，「在過去的幾年里，當(dāng)我們內(nèi)部審視和自我反思時(shí)，我們知道阿里落后了，因?yàn)槲覀兺浟宋覀冋嬲目蛻羰钦l。我們的客戶是使用我們的App 進(jìn)行購物的人，而我們沒有給他們最好的體驗(yàn)?！?/p>
蔡崇信這種罕見的自我批評(píng)，很容易被外界解讀為，這是對(duì)張勇掌舵的阿里時(shí)代的一種否定，阿里要從「商家第一」轉(zhuǎn)向「用戶至上」，以至于連投資人段永平都表示：也許「讓天下沒有難做的生意」要做一些調(diào)整了，因?yàn)檫@句話里面最終用戶體現(xiàn)不出來？
但是，馬云在發(fā)文中依然強(qiáng)調(diào)，「我們的理想主義情懷和讓天下沒有難做的生意的使命永遠(yuǎn)不會(huì)改變……」「這一年最核心的變化，不是去追趕 KPI，而是認(rèn)清自己，重回客戶價(jià)值軌道?！?/p>
關(guān)鍵的是，蔡崇信強(qiáng)調(diào)用戶價(jià)值，馬云強(qiáng)調(diào)的依然是客戶價(jià)值，即便去年馬云就在內(nèi)部講過阿里要「回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)」。
阿里船大難掉頭，蔡崇信否定了誰并沒有那么重要，重要的是正確的人才能糾正錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。
一如納德拉作為微軟歷史上第三位CEO，跳脫了以 Windows 為中心的思維，押注云計(jì)算刷新了微軟帝國重回巔峰，如今更是在人工智能的時(shí)代帶著微軟成為全球市值第一大公司，所以與其爭(zhēng)論誰否定了誰，不如說馬云更渴望阿里出現(xiàn)一位「納德拉式的關(guān)鍵先生」。
客戶與用戶之爭(zhēng)
細(xì)究起來，馬云的內(nèi)網(wǎng)文章沒有使用「用戶價(jià)值」這個(gè)詞，用的依然是「客戶價(jià)值」。客戶第一是阿里創(chuàng)立之初就確立的價(jià)值觀，這個(gè)客戶往往泛指的就是中小商家。
但實(shí)際上，蔡崇信公開反思最大的一個(gè)點(diǎn)在于用戶價(jià)值。他認(rèn)為，在過去的幾年里，「在某種程度上，我們?cè)伊俗约旱哪_，沒有真正關(guān)注給用戶創(chuàng)造價(jià)值?！?/p>
互聯(lián)網(wǎng)的用戶體驗(yàn)和用戶價(jià)值并不是一回事，好的用戶價(jià)值對(duì)應(yīng)的才是好的商業(yè)價(jià)值。
因此，蔡崇信強(qiáng)調(diào)的是更大的用戶價(jià)值，為此阿里在過去一年的重組改革中，找來了新的 CEO 吳泳銘，吳泳銘比蔡崇信要小 12 歲，蔡崇信認(rèn)為吳泳銘非常以用戶為中心，專注于產(chǎn)品、界面和用戶體驗(yàn)。
事實(shí)上，從商家視角轉(zhuǎn)型到瞄準(zhǔn)用戶價(jià)值的視角，并不是從蔡崇信和吳泳銘掌舵阿里開始的。
早在三年前，戴珊接任蔣凡分管大淘寶業(yè)務(wù)，包括淘寶、天貓和阿里媽媽，她取消了原有的事業(yè)群架構(gòu)，設(shè)立產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)及發(fā)展中心、平臺(tái)策略中心、用戶運(yùn)營(yíng)及發(fā)展中心三大中心，致力于打破淘寶與天貓的壁壘，造出一個(gè)統(tǒng)一的大淘寶。
瞄準(zhǔn)用戶價(jià)值的調(diào)整，貫穿了大淘寶的整個(gè) 2022 年。
戴珊叫停了以 GMV 為導(dǎo)向的增長(zhǎng)模式，把淘寶直播和對(duì)標(biāo)小紅書的逛逛提升到了更高的位置，本質(zhì)上都是從商家的交易導(dǎo)向轉(zhuǎn)型到了用戶的消費(fèi)導(dǎo)向，所以更有趣更好逛的內(nèi)容成為用戶感知最明顯的變化。
實(shí)際上這三年，阿里的業(yè)務(wù)造血能力依然強(qiáng)勁，處于現(xiàn)金儲(chǔ)備極具擴(kuò)張的階段，從 2020 年現(xiàn)金儲(chǔ)備比前一年幾乎翻倍，到 2023 年達(dá)到 6530 億元規(guī)模，阿里至今依然是中國擁有現(xiàn)金最多的互聯(lián)網(wǎng)公司。
而去年阿里「1+6+N」的組織變革之后，淘天的戰(zhàn)略任務(wù)更加明確，就是「用戶為先，生態(tài)繁榮、科技驅(qū)動(dòng)」，本質(zhì)上都是在流量見頂?shù)谋尘跋?，從增量模式轉(zhuǎn)變成存量模式?？梢哉f，用戶價(jià)值的重視，是阿里電商業(yè)務(wù)過去三年間一直強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，并不是新鮮事。
但如今，「用戶價(jià)值」依然是蔡崇信反思過去時(shí)特別強(qiáng)調(diào)的，只能說明，阿里早已經(jīng)意識(shí)到要從「商家第一」轉(zhuǎn)向「用戶至上」，只是這條變革之路漫長(zhǎng)并且推進(jìn)艱難，這背后是經(jīng)營(yíng)模式變革的深刻命題。
在阿里創(chuàng)業(yè)早期，馬云一直被認(rèn)為是負(fù)責(zé)構(gòu)想的人，而蔡崇信則是那個(gè)熬到凌晨四點(diǎn)半的具體執(zhí)行者，是跟馬云一樣的阿里永久合伙人。阿里早期的外部融資大部分都是由蔡崇信牽頭進(jìn)行的談判，包括最著名的軟銀的2000 萬美元。
馬云曾在談及阿里的成功時(shí)，坦言自己第一個(gè)要感謝的人就是蔡崇信，只因「他這個(gè)人處事非常冷靜、成熟，到了讓人震撼的地步」。而在構(gòu)建阿里企業(yè)文化的時(shí)候，蔡崇信和馬云等創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)早就明確，使命是你為誰帶來價(jià)值，阿里的使命是「讓天下沒有難做的生意」，而目標(biāo)客戶就是商人。
在早期供給小于需求的時(shí)代，服務(wù)于中小商家的目標(biāo)成就了阿里電商業(yè)務(wù)的崛起，但在當(dāng)下平價(jià)時(shí)代，商品的供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求，這意味著用戶需求開始變化，能為溢價(jià)商品買單的用戶開始尋找折扣商品以及平替產(chǎn)品，消費(fèi)端的選擇空間更大，「低價(jià)」成為電商平臺(tái)們內(nèi)卷的趨同方向。
馬云在內(nèi)網(wǎng)表露的態(tài)度，「讓天下沒有難做的生意」的使命不會(huì)變，可以說，這是阿里的立身之本，但是緊接著馬云也說，「但是過去一年，新的管理層做出了種種改變，不僅是突破昨日固化的戰(zhàn)略，更是打造未來的阿里?！?/p>
那么就不難理解，尊重過去，面向未來，「商家第一」也好，「用戶至上」也好，本質(zhì)是都是適應(yīng)不同時(shí)代的消費(fèi)趨勢(shì)。商家和用戶并不是二元對(duì)立的視角，只是適應(yīng)時(shí)代要取得微妙的平衡。
誰是阿里的納德拉？
無論多么高明的戰(zhàn)略，本質(zhì)是靠人的執(zhí)行。要走出至暗時(shí)刻，與其說要選對(duì)戰(zhàn)略，不如說要選對(duì)人。
從這個(gè)角度上說，外界往往更容易理解帶領(lǐng)企業(yè)走出泥潭走向巔峰的人物，其次才是他背后的戰(zhàn)略，比如微軟 CEO納德拉就是一個(gè)典型案例。
微軟第二代掌門人鮑爾默離開之后，深陷泥沼中長(zhǎng)達(dá)二十年的微軟開始轉(zhuǎn)型，蓋茨雖然繼續(xù)留在董事會(huì)，但已經(jīng)放棄了董事長(zhǎng)職務(wù)。在第三代掌門人納德拉執(zhí)掌微軟的四年時(shí)間里，微軟股票價(jià)格漲了三倍，超越谷歌成為世界上最具市場(chǎng)價(jià)值的企業(yè)之一。
當(dāng)時(shí)納德拉帶來的一個(gè)驚人改變，就是跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開放和包容。納德拉在公開場(chǎng)合使用蘋果手機(jī)，并開放云服務(wù)以方便開發(fā)商輕松創(chuàng)建蘋果手機(jī)應(yīng)用程序，蘋果和亞馬遜這些老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都成了微軟的合作伙伴。
在「去視窗化」后，微軟甚至開始嘗試使用別的操作系統(tǒng)，比如微軟 Azure 云平臺(tái)就使用了Linux 操作系統(tǒng)。這些都是之前微軟視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如「仇敵」的企業(yè)文化的驚人改變。
更重要的是戰(zhàn)略的前瞻，納德拉領(lǐng)導(dǎo)微軟全面地?fù)肀б苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)，他將微軟的業(yè)務(wù)全面云化，這是他押注未來并被時(shí)代驗(yàn)證的功績(jī)。比如用戶可以隨時(shí)隨地，且不用安裝就可使用云端的Office 服務(wù)。如今Outlook、Skype、Word、Excel、PowerPoint、Dynamics、OneNote、OneDrive 幾乎已經(jīng)形成云端全家桶，微軟打造了一支屬于自己的超級(jí)集團(tuán)軍群。
如果說能從納德拉身上學(xué)到什么，那么很重要的兩個(gè)關(guān)鍵詞，一個(gè)是「同理心」，一個(gè)就是「思維模式」。
納德拉自認(rèn)為是一個(gè)富有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者，這是重新發(fā)現(xiàn)微軟靈魂的關(guān)鍵，「我要求員工想想他們內(nèi)心深處對(duì)什么最有熱情，并將這種熱情與我們的使命和文化聯(lián)系起來。這樣一來，我們就會(huì)實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型，就會(huì)改變這個(gè)世界?！?/p>
如同馬云在內(nèi)網(wǎng)談到的重回客戶價(jià)值軌道一樣，納德拉后來也在采訪中把同理心化解為對(duì)客戶價(jià)值的回歸，你必須要成為一個(gè)更積極的傾聽者。
「同理心對(duì)我們而言就是我們的業(yè)務(wù)核心。這種直覺很簡(jiǎn)單：為了保持領(lǐng)先地位、不被社會(huì)淘汰，微軟必須要做什么？」這是納德拉思考的出發(fā)點(diǎn)，而答案是：我們必須要滿足客戶尚未得到滿足、尚未提出的需求。這就是創(chuàng)新之源。所以，如果我們每天、每周、每年必須要確保做什么的話，那就是要時(shí)刻了解客戶的需求。
而納德拉之所以能成為一個(gè)出色的變革者，也在于他當(dāng)時(shí)已經(jīng)跟微軟共同成長(zhǎng)了 25 年，他知道如何重塑微軟的公司文化。
納德拉強(qiáng)調(diào)，一個(gè)人無法去準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來科技變化，但是成長(zhǎng)型思維模式可以使他更好地對(duì)不確定性做出反應(yīng)，并且在技術(shù)快速變化的情況下，去糾正自己所犯的錯(cuò)誤，因此需要不斷「刷新」，「你會(huì)犯些錯(cuò)誤，會(huì)趕上或者錯(cuò)過某些潮流，但整體能力來自你能夠面對(duì)你的固定思維模式」。
如同當(dāng)下阿里面對(duì)的從「商家第一」到「用戶至上」這一問題一樣，納德拉認(rèn)為的改變從不是從 A 到 B 那么簡(jiǎn)單，改變是一個(gè)持續(xù)不斷的更新過程，「如果那天我宣布我們?nèi)〉昧诉M(jìn)展，那就是我們沒有取得任何進(jìn)展的時(shí)候?！埂杆?，如果通過問「什么是我今天的固定思維模式時(shí)刻？」進(jìn)行不斷的習(xí)練并面對(duì)它，那就是公司文化的內(nèi)涵。」
而面向未來，真正能夠給阿里改革直接借鑒的，當(dāng)然要屬于納德拉對(duì)人工智能和云業(yè)務(wù)的重視，這是帶領(lǐng)微軟成為全球市值第一公司的關(guān)鍵之筆，這一方向上阿里也在大力押注。
如今，阿里云依然是國內(nèi)市占率第一的公司，可以算是阿里面向 AIGC 時(shí)代一張重要門票，如今吳泳銘兼任阿里云和淘天的一號(hào)位，可見其對(duì)阿里云未來的重視程度。
蔡崇信否定過去，馬云定調(diào)穩(wěn)軍心，壓力給到了吳泳銘，他比納德拉年輕很多，他之于阿里，能否像納德拉之于微軟一樣按下F5 刷新鍵，是一個(gè)需要驗(yàn)證的命題。