文|鯨研品牌實(shí)驗(yàn)室
硬折扣，這兩年太「硬」了。
像零食很忙、趙一鳴這種代表品牌，全國(guó)門(mén)店干到了3000+。被稱(chēng)為「中國(guó)硬折扣鼻祖」的樂(lè)爾樂(lè)，更是開(kāi)出3900+門(mén)店，一年賣(mài)出400億。
下樓遛個(gè)狗，沒(méi)走2公里就碰到七八家。一想到硬折扣還被網(wǎng)友尊稱(chēng)為「窮鬼超市」，我就有種掉進(jìn)了貧民窟的感覺(jué)。
這樣的門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)貼臉開(kāi)大，總有人剛不住。
來(lái)優(yōu)品、好想來(lái)、吖嘀吖嘀、老婆大人率先服軟，投奔了上市公司萬(wàn)辰集團(tuán)；零食很忙與趙一鳴也抱團(tuán)合并，行業(yè)形成南北對(duì)峙的格局。
但從業(yè)績(jī)來(lái)看，萬(wàn)辰集團(tuán)招攬幾個(gè)品牌后年報(bào)就出現(xiàn)了虧損，零食很忙集團(tuán)也再次融資10個(gè)多億。硬折扣，還要燒錢(qián)打仗，遠(yuǎn)沒(méi)到賺大錢(qián)的時(shí)候。
最?lèi)阑鸬氖潜纫说拢T(mén)店一度超過(guò)200家，可惜2024春節(jié)前就領(lǐng)盒飯了。
忙幾年不掙錢(qián)，硬折扣的繁榮還禁不起吹捧。
01 國(guó)內(nèi)硬折扣崛起，硬在資本
當(dāng)下的中國(guó)硬折扣行業(yè)，一團(tuán)粥。不捅破窗戶(hù)紙，從外界來(lái)，這些品牌明顯的打法就是燒錢(qián)。
這也是從2011年千團(tuán)大戰(zhàn)以來(lái)的慣用手法。三年零毛利的電商大戰(zhàn)、各燒數(shù)十億的在線旅游大戰(zhàn)、全民免單的網(wǎng)約車(chē)大戰(zhàn)，以及外賣(mài)、共享單車(chē)、新零售、百億補(bǔ)貼下沉……都是一個(gè)邏輯：
先用資本堆規(guī)模，寄期望于贏家通吃。
但需要明白的是，只有能夠贏家通吃，資本才會(huì)愿意幫你堆規(guī)模。
邁克爾·波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》就提到，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)有降低資本回報(bào)率的趨勢(shì)，這種力量會(huì)一直推動(dòng)資本回報(bào)率降低至競(jìng)爭(zhēng)回報(bào)率的下限水平。
但資本是逐利的。投資者不可能長(zhǎng)期容忍低于這個(gè)下限的回報(bào)，因?yàn)樗麄冇袡?quán)投資其他行業(yè)。如果企業(yè)的長(zhǎng)期回報(bào)低于這個(gè)下限，就只能選擇退出行業(yè)。
一旦大量資本退出，自由市場(chǎng)回報(bào)率得到調(diào)整，又將會(huì)慢慢高于行業(yè)回報(bào)率。這個(gè)時(shí)候，可能又會(huì)刺激資本進(jìn)入，不管是投資新的企業(yè)，還是為現(xiàn)有企業(yè)增資。
每一個(gè)行業(yè)如此，在資本的流動(dòng)起伏中實(shí)現(xiàn)整體平衡成長(zhǎng)。
聚焦到單個(gè)企業(yè)或資本機(jī)構(gòu)上，這就要求全行業(yè)資本流入在驅(qū)動(dòng)整體行業(yè)回報(bào)率下降至自由市場(chǎng)水平期間，你的被投企業(yè)要保持高于平均水平的回報(bào)率。
其背后最理想的狀態(tài)，則是被投企業(yè)成為贏家，通吃全場(chǎng)。
硬折扣行業(yè)，是否會(huì)出現(xiàn)贏家通吃？嘉御基金衛(wèi)哲曾提出過(guò)三類(lèi)贏家通吃型公司：
第一類(lèi)，具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。比如Facebook、微信。
第二類(lèi)，規(guī)模帶來(lái)資本效益。我們?cè)诰W(wǎng)上買(mǎi)東西是不具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，你可以去天貓，我可以去京東。那為什么說(shuō)淘寶、京東、亞馬遜這樣的公司也具備贏家通吃的特點(diǎn)呢？因?yàn)樗鼈兊娜颉⑷珖?guó)規(guī)模，可以帶來(lái)資本效益。
第三類(lèi)，技術(shù)領(lǐng)先一步。特斯拉、云從科技等，不會(huì)因?yàn)槭褂萌藬?shù)多少實(shí)現(xiàn)規(guī)模協(xié)同，他們主要的優(yōu)勢(shì)就是技術(shù)領(lǐng)先，門(mén)檻夠高。
這就意味著，你如果不具備這三個(gè)條件之一，靠燒錢(qián)做大就不會(huì)為投資人帶來(lái)價(jià)值。硬折扣具備贏家通吃的特質(zhì)嗎？似乎沒(méi)有。
除了贏家通吃，其實(shí)存在增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如大規(guī)模鋪店之后，帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。就像當(dāng)年的沃爾瑪，全球采購(gòu)，全球供貨，買(mǎi)得多，省得多。
但其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)囊?guī)模效應(yīng)，在中國(guó)并沒(méi)有多少競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
因?yàn)橹袊?guó)電商的發(fā)展，出現(xiàn)了一套新的供應(yīng)鏈，任何一家電商平臺(tái)都可以將物流觸及全國(guó)，那么盡管他的總部在北京、上海、杭州，都能夠擁有全國(guó)規(guī)模效應(yīng)。
硬折扣，在中國(guó)最大的阻礙，可能也是電商。電商，算得上獨(dú)具中國(guó)特色的硬折扣。
02 能持續(xù)的硬折扣，硬在供應(yīng)鏈
為什么說(shuō)電商是中國(guó)特色的硬折扣？
我們要先談?wù)務(wù)嬲恼劭?，基于怎樣的邏輯?/p>
一談到折扣，其實(shí)最先想到的是價(jià)格戰(zhàn)。一瓶15元的洗手液，隔壁硬折扣打折下來(lái)10元，你跟進(jìn)也賣(mài)10元。
結(jié)果隔壁店賺得合不攏嘴巴，你虧得合不上下巴。
為什么？一瓶成本為3元的洗手液，從出廠到你的店里，至少經(jīng)歷7次的搬運(yùn)，加上總代、經(jīng)銷(xiāo)、物流各環(huán)節(jié)的成本和利潤(rùn)，以及你的租金，13元賣(mài)出去才不虧。（邏輯演繹，專(zhuān)家請(qǐng)不要砸我。）
也就是說(shuō)，促銷(xiāo)價(jià)10元，你賣(mài)一瓶得虧3元。
但隔壁硬折扣怎么就賺錢(qián)呢？硬折扣其實(shí)賺得的省掉供應(yīng)鏈的錢(qián)，也就是搬運(yùn)次數(shù)減少、沒(méi)有代理商，最終就3元成本+4元物流、人力、租金等可變成本。
原價(jià)15元，打骨折賣(mài)10元，他還含淚血賺3元。
而把這個(gè)鏈路搬到電商，微信群里發(fā)個(gè)鏈接，廠家直接寄送，連硬折扣這個(gè)中間商都沒(méi)了。
當(dāng)年拼多多就是這樣干，把一個(gè)平臺(tái)的訂單給到幾個(gè)廠商，甚至連3元的成本都通過(guò)規(guī)模生產(chǎn)給降低了。
所以，往便宜的硬折扣走，只能賣(mài)些電商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沒(méi)那么明顯的品類(lèi)。比如飲料，鮮有人口渴之后去淘寶買(mǎi)可樂(lè)，然后等兩天快遞到了跑去菜鳥(niǎo)驛站拆袋即喝。
即時(shí)性的需求，沖動(dòng)型的消費(fèi)，「窮鬼超市」還是有希望的。
這個(gè)過(guò)程中，當(dāng)然也會(huì)觸及另一個(gè)團(tuán)體的利益，那就是品牌方。
當(dāng)年以掌合天下、中商惠民、芙蓉興盛、易久批為代表的快消B2B平臺(tái)崛起，就曾用低價(jià)的農(nóng)夫山泉飲用水作為鉤子，吸引夫妻店到自己平臺(tái)采購(gòu)。
結(jié)果，2元的農(nóng)夫山泉被賣(mài)1塊5、1塊8。這從品牌方的角度來(lái)看，第一是低價(jià)竄貨，第二就是品牌矮化。于是就有了：“農(nóng)夫山泉禁止所有渠道與易久批合作，可是易久批所有的地方都有農(nóng)夫山泉賣(mài)?！?/p>
對(duì)于硬折扣而言，怎么辦？自有品牌成為一個(gè)解決方案。
硬折扣的全球鼻祖是德國(guó)的Aldi。這個(gè)「窮鬼超市」，讓征戰(zhàn)德國(guó)市場(chǎng)9年的沃爾瑪，最終虧損10億美元落寞退場(chǎng)。
而就算是在美國(guó)的休斯敦和芝加哥等市場(chǎng)，Aldi的價(jià)格也比沃爾瑪?shù)?5%左右。
Aldi的主要手段就是自有品牌。
Aldi的自有品牌占到90%以上。這些自有品牌產(chǎn)品，Aldi可以從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭生產(chǎn)商到流通商完全自控，從而杜絕中間商賺差價(jià)。
就拿純凈水來(lái)說(shuō)，Aldi飲用純凈水4L裝只賣(mài)6元，比農(nóng)夫山泉、怡寶還便宜35%~40%。
為了讓這些產(chǎn)品在生產(chǎn)端和采購(gòu)端的規(guī)模效應(yīng)更突出，Aldi還精簡(jiǎn)SKU。傳統(tǒng)超市SKU好幾萬(wàn)，賣(mài)的就是一個(gè)齊全；而Aldi至今也就2000多個(gè)。
SKU少，但Aldi的單個(gè)SKU銷(xiāo)售額，可以達(dá)到沃爾瑪?shù)?2倍。這能夠在采購(gòu)上，讓Aldi具備足夠的品控和價(jià)格談判優(yōu)勢(shì)。
此外，精簡(jiǎn)SKU能夠提升庫(kù)存管理和陳列的效率；節(jié)省消費(fèi)者做購(gòu)買(mǎi)決策的時(shí)間。
目前，Aldi在全球10余個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1萬(wàn)家店，年銷(xiāo)售額超過(guò)800億美元。在2019年、2020年，Aldi更是成為積極擴(kuò)張方面最活躍的雜貨商，在新店開(kāi)業(yè)名單中位居榜首。
這期間，中國(guó)市場(chǎng)迎來(lái)了Aldi的首家線下店。
03 品牌硬，才是真的硬
Aldi通過(guò)自有品牌和精簡(jiǎn)SKU，成為全球最牛的「窮鬼超市」。
但Aldi也不是沒(méi)有對(duì)手。當(dāng)年沃爾瑪從德國(guó)撤退，除了Aldi的功勞，還有另外一家同為硬折扣的超市Lidl。
Lidl被人們稱(chēng)為Aldi的山寨版。他們的模式、SKU、定價(jià)，甚至LOGO，感覺(jué)都差不多。
當(dāng)Aldi和Lidl一起逼退沃爾瑪后，這一對(duì)小冤家還在持續(xù)干仗。此外，德國(guó)當(dāng)?shù)刂懈叨顺蠩DEKA和Rewe，也在搞市場(chǎng)下沉，搶奪了一部分所謂的“窮鬼”。
最終你看，本就廉價(jià)還要內(nèi)卷，同時(shí)還要提防中高端的俯身打擊——硬折扣確實(shí)不好玩。
但大多數(shù)人其實(shí)誤解了硬折扣，以為硬折扣就是廉價(jià)超市，就應(yīng)該與低端產(chǎn)品強(qiáng)綁定。這也是為什么，一提到硬折扣，大家都說(shuō)「窮鬼超市」、「窮鬼快樂(lè)屋」。
請(qǐng)別忘了，自有品牌為主、精簡(jiǎn)SKU、大包裝大批量源頭直采的山姆會(huì)員店，也是硬折扣啊。不信你就自問(wèn)，山姆買(mǎi)東西，是不是同樣分量的產(chǎn)品，比別家便宜吧？
山姆標(biāo)榜的是什么？「高端會(huì)員店」「中產(chǎn)收割機(jī)」，窮鬼甚至都沒(méi)有進(jìn)山姆的入場(chǎng)券。
而中產(chǎn)們進(jìn)入山姆買(mǎi)東西，第一心智是便宜嗎？
憑借動(dòng)態(tài)調(diào)整的5000個(gè)SKU，山姆確實(shí)便宜。但更多中產(chǎn)的評(píng)價(jià)是「閉眼入」，他們相信這個(gè)超市賣(mài)的東西質(zhì)量不低于其他，價(jià)格卻低于其他。
這其實(shí)是品牌的力量。
實(shí)際上，Aldi也早在2015年就開(kāi)始有意增加高端產(chǎn)品的銷(xiāo)售份額，當(dāng)年便引入了超過(guò)50種名牌產(chǎn)品。對(duì)此，Aldi有過(guò)的解釋是，嘗試增加高附加值的產(chǎn)品提升企業(yè)調(diào)性。
調(diào)性，這是一個(gè)品牌詞。
為此，Aldi開(kāi)始挖掘挖掘葡萄酒的潛力。2017年，它就開(kāi)出了第一家臨時(shí)性的葡萄酒商店“Meine Weinwelt”，店內(nèi)陳列著12種不同的高品質(zhì)葡萄酒。
而數(shù)據(jù)顯示，Aldi早已成為德國(guó)境內(nèi)最大的葡萄酒銷(xiāo)售商之一，每年賣(mài)出全國(guó)四分之一的葡萄酒，其中不乏中高端產(chǎn)品。
此外，Aldi還將裝修樸素的門(mén)店全面升級(jí)和改造，擴(kuò)寬超市過(guò)道、燈光變得明亮柔和、普通門(mén)窗被落地窗代替，門(mén)口設(shè)置自動(dòng)咖啡機(jī)，超市停車(chē)場(chǎng)還有新能源充電樁……
2016年，Aldi甚至開(kāi)始第一次打廣告，出現(xiàn)在電視、電影院、報(bào)紙等媒介。硬折扣全球鼻祖，在供應(yīng)鏈足夠硬的情況下，毅然奔向品牌化。
04 寫(xiě)在最后
現(xiàn)在來(lái)看，國(guó)內(nèi)硬折扣發(fā)展的路徑就很明了。
資本-供應(yīng)鏈-品牌，一步一步來(lái)，沒(méi)有秘密也沒(méi)有捷徑。
資本的錢(qián)用來(lái)做供應(yīng)鏈，以供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)去招商擴(kuò)店，從而形成正向的閉環(huán)。最后要為消費(fèi)者樹(shù)立一種信任感，甚至構(gòu)建一個(gè)“類(lèi)消費(fèi)主義”的精神體系，讓品牌像可口可樂(lè)、星巴克那種，成為一種信仰。
這是硬折扣的終局，實(shí)際也是大消費(fèi)賽道（無(wú)論品牌還是零售）的終局。
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