文|華商韜略 月峰

4月22日，東鵬飲料（集團(tuán)）股份有限公司（下稱“東鵬”）第一季度財(cái)報(bào)顯示：公司2024年Q1營收34.82億元，同比增長39.8%，取得2024年開門紅。

而在更早的4月15日，東鵬發(fā)布2023年財(cái)報(bào)：公司全年?duì)I收112.63億元，歸母凈利潤20.4億元，其中獨(dú)挑大梁的東鵬特飲，單品收入破百億達(dá)到103.36億元。

伴隨公司業(yè)績報(bào)表，東鵬的市值也再度盤升到近800億元，根據(jù)持股計(jì)算，其創(chuàng)始人林木勤及家族的身家財(cái)富也接近400億之巨，成為飲料行業(yè)的又一個(gè)超級大亨。

而40年前，林木勤還只是一名為前途命運(yùn)而憂慮的普通技術(shù)員。

1964年，林木勤生于廣東汕尾，一個(gè)遍地都是生意人的地方。

20歲時(shí)，他只身從老家來到深圳，進(jìn)入深圳市建材工業(yè)集團(tuán)當(dāng)了四年技術(shù)員，熟悉了關(guān)于生產(chǎn)的每一個(gè)細(xì)節(jié)。

1988年，不甘于只做技術(shù)員的林木勤辭職到了深圳奧林天然飲料公司，又用9年時(shí)間從部門經(jīng)理做到廠長，可以說從車間生產(chǎn)，到技術(shù)、采購、銷售，樣樣精通。

那時(shí)的深圳奧林有一個(gè)特別的地方，是功能飲料品牌華彬紅牛的代工廠，林木勤因此接觸到紅牛的生產(chǎn)細(xì)節(jié)，也為之后的創(chuàng)業(yè)埋下伏筆。

1997年，林木勤加入深圳市豆奶飲料廠（東鵬飲料前身）擔(dān)任副總經(jīng)理，主管銷售。當(dāng)時(shí)工廠生產(chǎn)的豆奶和清涼系飲料銷路不佳，已日漸衰落。

林木勤想了很多辦法想要改變工廠的生存狀況，比如加入第二年，他就利用之前在紅牛代工廠掌握的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，復(fù)刻紅牛推出了維生素功能飲料東鵬特飲。但因產(chǎn)品幾乎和紅牛一樣，而品牌又遠(yuǎn)不及紅牛，導(dǎo)致這次轉(zhuǎn)型不但沒有成功，還被業(yè)界冠以“山寨”之名。

之后，豆奶飲料廠的發(fā)展每況愈下，林木勤雖努力改革，但終因體制內(nèi)條條框框多，乏善可陳。到2003年，苦撐了6年的豆奶飲料廠，營業(yè)額已不足2000萬，甚至連工人工資都發(fā)不出來，瀕臨倒閉。

也就在這困難時(shí)刻，一個(gè)機(jī)會來了：上級鼓勵(lì)豆奶飲料廠推行國企改制，員工可以出資購買廠子的全部股權(quán)，廠子性質(zhì)也可以由國企轉(zhuǎn)民營。

39歲的林木勤賭上全部身家外加?xùn)|奔西走借來的錢，湊夠267萬，和另外19名員工一起，把搖搖欲墜的工廠接了下來，也拿到了工廠的控股權(quán)。

之后，豆奶廠變成深圳市東鵬實(shí)業(yè)有限公司，占股58.04%的林木勤任董事長，開始了“沒有資源、沒有渠道、沒有資本”的二次創(chuàng)業(yè)。

即便自己當(dāng)了主人，初期的道路依然不順，相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，東鵬依然只能靠1元一盒的菊花茶艱難續(xù)命，但下定決心就做一輩子飲料的林木勤卻沒有換行的想法。

多年后，林木勤曾如此回憶那段時(shí)光：“那段日子，我最關(guān)心的就是兩件事，一是如何控制成本，一是洞察消費(fèi)者需求、切入新賽道?！?/p>

2008年前后，紅牛已在中國家喻戶曉——“渴了喝紅牛，困了累了更要喝紅?！?，也讓功能飲料成為高速增長的飲料細(xì)分市場。

曾經(jīng)失敗的林木勤依然堅(jiān)持認(rèn)為，這個(gè)市場肯定大有前途，決定再試一次。

那如何在紅牛近乎壟斷市場的局面下，找到自己的一席之地呢？

林木勤吸取上次完全復(fù)刻紅牛的失敗教訓(xùn)，決定來點(diǎn)不一樣的。

在口感、配色、凈含量方面，林木勤依然模仿紅牛，甚至連口號“累了、困了，喝東鵬特飲”都是照搬。當(dāng)時(shí)紅牛剛把口號換成了“你的能量，超乎你的想象”，林木勤因此撿了個(gè)漏。

但是在外包裝、價(jià)格與消費(fèi)群上，林木勤決定做出自己的特色。

當(dāng)時(shí)，紅牛是易拉罐裝，每瓶賣6塊。林木勤經(jīng)過多方走訪和考察，把成本較高的易拉罐包裝換成便宜的塑料瓶，而且，他還給塑料瓶加了一個(gè)防塵蓋，人們喝不完可以隨手蓋上防塵防灑，這樣就解決了易拉罐打開要么一次喝完，要么扔掉的痛點(diǎn)。

更重要的是，林木勤決定一出手就低價(jià)競爭，利用自己早就練出的成本管控能力，他直接將東鵬特飲的價(jià)格在紅牛的基礎(chǔ)上砍掉一半，定價(jià)3塊。

2009年，東鵬特飲正式出道，外包裝上的優(yōu)化加上親民的價(jià)格，直接吸引了那些工作忙碌、需要體力但收入不高的人群，比如建筑工人，貨車司機(jī)、外賣騎手等。

也因?yàn)榭腿旱南鲁?，林木勤把東鵬特飲的第一戰(zhàn)選在了東莞，這樣既能最大程度避開在深圳和老大紅牛以及樂虎、啟力的正面PK，同時(shí)也讓運(yùn)輸半徑可控，可謂一舉兩得。

而且，林木勤還定了一個(gè)目標(biāo)：東莞作為東鵬特飲的樣板市場，如果做不到一個(gè)億，就不要走出去。目的是，先在東莞充分歷練能力，包括踩坑吸取教訓(xùn)，翅膀硬了再外飛。

為實(shí)現(xiàn)這個(gè)小目標(biāo)，林木勤一方面找來廣東當(dāng)?shù)乇顒　锻鈦硐眿D本地郎》中的演員做代言人，在大街小巷進(jìn)行廣告轟炸，一方面加大地推，努力讓東鵬進(jìn)入每個(gè)小賣部柜臺。

2012年，三年努力后，林木勤如愿實(shí)現(xiàn)東莞銷量破億，也打造出自己的樣板市場。

2013年，林木勤開始實(shí)施走向全國的計(jì)劃，除了繼續(xù)極致成本的生產(chǎn)，核心辦法還是兩條路：一是花重金請來謝霆鋒，在中央電視臺和各大衛(wèi)視的黃金時(shí)間輪番投放廣告；二是在整個(gè)廣東展開渠道爭奪戰(zhàn)，加速編織自己的經(jīng)銷與零售網(wǎng)。

當(dāng)年，東鵬特飲就引爆整個(gè)廣東市場，并開始了全國化擴(kuò)張。

然而，東鵬全國化的前幾年，并沒有在鐵板一塊的功能飲料市場，激起什么大浪花。

直到2016年，對手主動(dòng)送來了機(jī)會。

那時(shí)，中國華彬紅牛和泰國天絲紅牛正忙著掐架，你告我侵權(quán)，我告你非法銷售，一波接一波地控訴和上訴，官司一打就是六年。

這期間，華彬紅牛無暇旁顧，投放和渠道受到了影響，林木勤則抓住這難得的窗口期拼命沖鋒。

核心還是打造品牌，拓展渠道。

那期間，除了贊助中超、央視世界杯賽事轉(zhuǎn)播和葡萄牙國家足球隊(duì)，并在《人民的名義》《歡樂喜劇人》等一系列爆款電視劇和綜藝節(jié)目中頻頻刷臉之外，東鵬還解鎖了很多創(chuàng)意營銷的玩法。

比如，發(fā)明了視頻“創(chuàng)口貼”廣告，品牌植入了無痕跡；首創(chuàng)“瓶蓋掃碼”，即用戶可以通過掃描包裝瓶上的二維碼參與東鵬的各項(xiàng)活動(dòng)，引來同行紛紛效仿。

而面對外省渠道幾乎為0的境況，林木勤就兩個(gè)字：死磕。

他先派廣東團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商到外省開拓，一個(gè)省一個(gè)省地跑，一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域地滲透，最終和當(dāng)?shù)貙?shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)銷商達(dá)成合作，由經(jīng)銷商對終端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理和維護(hù)。

2017年6月，林木勤還得遇貴人。加華資本以3.5億元戰(zhàn)略投資東鵬，而后把林木勤引薦給洽洽瓜子和來伊份的高管，后來恰恰的渠道網(wǎng)點(diǎn)向東鵬特飲全面開放，而來伊份則幫助東鵬打入上海市場，全國化的局面由此打開。

到2018年，東鵬經(jīng)銷商數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1123家，2022年增長到2779家。

品牌、渠道突飛猛進(jìn)的同時(shí)，林木勤還繼續(xù)在產(chǎn)品上差異化創(chuàng)新。

那時(shí)，容量350ml的東鵬特飲一度在北方遭遇“水土不服”，林木勤本想用降價(jià)沖一波銷量，但加華資本創(chuàng)始合伙人宋向前和他說，中國老百姓喜歡便宜，比起降價(jià)，增大容量更佳。

謹(jǐn)慎的林木勤特意跑去服務(wù)區(qū)和司機(jī)們反復(fù)聊天后了解到，350ml的小瓶裝，根本不符合北方人的習(xí)慣，宋向前是對的。

于是，林木勤針對北方市場推出了500毫升的大容量版東鵬特飲，售價(jià)5元，比紅牛350ml還要便宜1元。

這次，市場給出了積極回應(yīng)。到2019年，500ml金瓶產(chǎn)品，已占東鵬特飲總銷售比超過50%，銷售額也從當(dāng)初的6000萬狂飆至21億。

2021年5月27日，東鵬在上交所掛牌，成為中國“功能飲料第一股”。

2023年，東鵬飲料銷售額達(dá)112.63億，凈利潤20.4億，是全國化剛開始時(shí)的十倍。

此時(shí)的華彬紅牛終于贏了官司，準(zhǔn)備重振旗鼓，卻發(fā)現(xiàn)似已難回獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的巔峰。

根據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)，2023年，東鵬特飲在中國能量飲料市場中銷售量占比達(dá)43.02%，排名保持第一；銷售額占比30.94%，排名第二。

奮戰(zhàn)了多年的林木勤終于帶著東鵬沖出了“紅?！保诠δ茱嬃鲜袌鰮尩搅藢儆谧约旱南?，但是靠模仿起家的林木勤，卻還不能放松。

在飲料行業(yè)，得大單品者得天下，能否造就更多大單品是決定企業(yè)發(fā)展的根基。

比如農(nóng)夫山泉，除了天然水，還相繼打造出諸如東方樹葉等一系列多元化大單品。

但是東鵬20年來有且僅有一款大單品東鵬特飲，且營收占比高達(dá)91.77%，如此單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，未來很有可能面臨“青黃不接”的風(fēng)險(xiǎn)。

為了改善這一局面，林木勤這幾年也在有意識地?cái)U(kuò)展品類，而他的策略似乎還是老辦法：

極致模仿，差異創(chuàng)新。

比如，元?dú)馍謿馀菟鋈?，東鵬就推東鵬氣泡特飲；外星人電解質(zhì)飲料銷售規(guī)模翻倍，東鵬又上補(bǔ)水啦電解質(zhì)飲料；農(nóng)夫山泉東方樹葉爆紅出圈，東鵬飲料又上烏龍上茶……還有，VIVI雞尾酒模仿RIO雞尾酒，東鵬大咖對標(biāo)雀巢瓶裝咖啡……

林木勤期待通過模仿，造一個(gè)東鵬特飲第二。

因?yàn)樵谒劾铮斑@樣的大單品有兩種，一種是創(chuàng)新性的、特色的，一種是成熟式的。第一種可能相對難一些，因?yàn)樾枰瓌?chuàng)，需要社會和大眾認(rèn)知層面的市場教育。而第二種，成熟式大單品，競爭的就不完全是產(chǎn)品，更是渠道和供應(yīng)鏈的能力”。

他認(rèn)為，如果供應(yīng)鏈成本足夠低，同時(shí)又建立起齊全的終端網(wǎng)絡(luò)，那就可以模仿出奇跡了。

但到目前為止，東鵬的模仿效果卻并不理想。

2023年，公司其他飲料收入為9.15億元，僅占公司總收入的8.12%，某方面說，這是跟隨策略失效了，消費(fèi)者可能認(rèn)東鵬的特飲，但不認(rèn)其他。

當(dāng)然，林木勤也在嘗試“創(chuàng)新性的、特色”的原創(chuàng)新品，比如藥食同源的中藥材油柑，東鵬已經(jīng)研發(fā)了七八年，但要做成包裝飲料的同時(shí)保證好喝，并且達(dá)到半年乃至一年以上的保質(zhì)期和產(chǎn)品穩(wěn)定性，還有很多技術(shù)難題未解決。

也就是說，相對于成熟單品，原創(chuàng)單品的商業(yè)化是個(gè)漫長的過程，抑或稍有不慎，就會中途流產(chǎn)。林木勤也坦言：飲料行業(yè)的新品開發(fā)是一個(gè)很難的工程，失敗率相當(dāng)高。

于是，新的考驗(yàn)又來了。在長期主義和短期利益之間，林木勤必須平衡和取舍。

然而，翻一翻這幾年東鵬的年報(bào)，結(jié)果卻比較令人失望。

2021年到2023年，東鵬的銷售費(fèi)用占收入比分別為19.6%、17%、17.4%；但研發(fā)費(fèi)用占收入比卻是0.61%、0.51%、0.48%，且一年比一年低。

這里面的落差，可能是東鵬這幾年持續(xù)業(yè)績飆升的原因，但也可能是東鵬未來陷入增長困境的答案。

未來，林木勤的目標(biāo)是希望東鵬“成為一家綜合性、多品類的飲料集團(tuán)”。有兩件事足以讓我們相信，他會成功。

第一件事：林木勤每天都會給自己定三個(gè)鬧鈴。每當(dāng)鬧鈴一響，他就會拿出自己的小本子，開始一行行地抄寫東鵬數(shù)字化系統(tǒng)中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。這件事情，幾乎全年無休。

第二件事：林木勤每次經(jīng)過高速公路服務(wù)區(qū)時(shí)，都會關(guān)注垃圾桶里有多少是東鵬特飲的空瓶、有多少是來自競品的，這個(gè)習(xí)慣保持至今。

[1]《人物｜東鵬飲料創(chuàng)始人林木勤》 藍(lán)籌企業(yè)評論

[2]《廣東富豪的飲料帝國：146萬買下虧損小廠，如今價(jià)值390億》 灰鴿觀察室

[3]《資本往事系列報(bào)道——東鵬飲料董事長林木勤：18年資本翻了近2萬倍》 時(shí)代周報(bào)