文 | 深氪新消費 沐九九

你知道漢高嗎？

如果不知道，那我猜你一定或多或少聽說過沙宣、施華蔻、寶瑩、資生堂、絲蘊，它們統(tǒng)統(tǒng)都屬于漢高。

作為擁有148年歷史的日化巨頭，漢高絕對是特殊的一個。它的粘合劑被廣泛應用在汽車、航天、金屬等重工業(yè)上，同時它又是排名全球專業(yè)美發(fā)第二的公司，旗下收購了施華蔻、資生堂等專業(yè)美發(fā)品牌。就在最近，其剛從寶潔手里拿下沙宣大中華區(qū)業(yè)務，擬“填補高端領域空白”“擴大美發(fā)領域版圖”。

當漢高以收購的方式在美發(fā)領域廣布局時，我們自然而然地聯(lián)想到時下正興的“并購大王”安踏?？恐召忟硺?、始祖鳥、薩洛蒙等品牌，安踏年營收已達到600多億，坐穩(wěn)國內運動品牌第一的交椅。

作個簡單猜測，漢高想要成為美發(fā)界的“安踏”。

01、日化巨頭并購路

1876年，伴隨著上海開往吳淞的蒸汽機車在鐵軌上發(fā)出陣陣轟鳴聲，中國第一條鐵路吳淞鐵路正式建成。這場自強運動也即將步入高潮。

同年，遠在德國西陲重鎮(zhèn)亞琛，一個號稱“歐洲的心臟”的地方，漢高誕生了。其創(chuàng)始人弗里茲·漢高生于歐洲最動蕩的年代，畢業(yè)于世界級大學斯圖加持大學。在這里，多元化思想碰撞出的商業(yè)火花星羅棋布，誕生了一批又一批傳奇人物，比如戈特利布·戴姆勒、卡爾·邁巴赫等。

弗里茲·漢高也是一樣。漢高公司進入市場后銷售的第一款產品，是當時德國較為常見的、一種硅酸鹽質地的通用洗滌劑。為了能快速獲得關注拿下市場，弗里茲·漢高展示出了他絕佳的創(chuàng)新性思維，在滿是散裝的市場中，搶先使用了便利的小包裝。

自此，創(chuàng)新一直被漢高定義為最重要的增長動力。

1907年，漢高旗下核心品牌寶瑩Persil問世，生產出世界上第一個自作用洗衣粉，結束了以往人們徒手揉搓清洗衣物的歷史。1986年寶瑩率先推出無磷洗衣；1987年又第一個推出了洗衣液；1994年第一個推出了Megaperls濃縮洗衣粉。期間，公司生產的自用粘合劑也逐漸發(fā)展成為支柱性產業(yè)。

對比洗衣粉領域的頻繁創(chuàng)新，漢高在美發(fā)領域則選擇了更為快捷的收購模式，比如其最著名的美發(fā)護發(fā)品牌施華蔻就是1995年收購而來。

不只是施華蔻，2022年漢高還收購了資生堂集團在亞太地區(qū)的專業(yè)美發(fā)業(yè)務，涉及到Sublimic、普盈絲Primience等核心品牌。即使是現(xiàn)下熱議的沙宣收購案，也不是漢高與寶潔首次交易，在此之前的2016年漢高就已經收購了寶潔旗下的Pert、Shamtu和Blendax等洗護品牌。

但收購，并不意味著盲目擴張。

以漢高亞太地區(qū)的美發(fā)業(yè)務為例，旗下品牌雖多元化但兼具獨特性。施華蔻注重染發(fā)，絲蘊主打修護順滑、滋養(yǎng)頭發(fā)，普盈絲重視“植物養(yǎng)發(fā)”“遮蓋白發(fā)”，而剛收購的沙宣則帶有“專業(yè)沙龍”“時尚”基因。

從染發(fā)到洗護，漢高聚焦的核心在于包圓消費者浴室頭發(fā)打理的各個需求。因此，“進一步加強專業(yè)美發(fā)業(yè)務，擴大品牌陣容”才是漢高這么多年來一直“買買買”的主要原因。

通過并購不斷疊加規(guī)模，突破單一品牌帶來的空間局限，并逐漸形成品牌資產包。這點，想必安踏與漢高想法一致。

此前，安踏創(chuàng)始人丁世忠曾對外表示，“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零。而通過收購，并以中國市場為潛在空間，則可能完成一次脫胎換骨?！?/p>

02、體育帝國安踏

2023年，安踏實現(xiàn)營收623.56億元，相當于1.2個耐克中國、2.3個李寧公司、2.6個阿迪中國。

從草根形象到完成體育帝國的搭建，安踏耗費了十幾年。

2009年，百麗旗下的斐樂虧損嚴重，急于出手。而后，安踏以3.32億元的價格接下了這一燙手山芋。在收購完成后的前十年里，安踏雖鮮少在財報中單獨披露斐樂的業(yè)績，但可以看見其門店數(shù)量出現(xiàn)明顯攀升，從2009年的60家增長到2018年的1652家，實現(xiàn)了近30倍的增長。

這期間，安踏“暗地”里對斐樂進行了一系列變革。聚焦運動時尚的高端定位，斐樂完成了產品款式上的迭代創(chuàng)新，以貓爪鞋為代表的老爹鞋獲得了大批潮人的追捧；渠道方面，安踏耗時三年回收了斐樂所有的經銷商門店，改為直營模式。

2013年，斐樂成功實現(xiàn)盈虧平衡，次年實現(xiàn)盈利。2019年安踏公布財報顯示，斐樂的營收五年翻了8倍，占到集團營收的43.5%。

從瀕臨倒閉到成為業(yè)績擔當，斐樂的成功被媒體稱為安踏“起死回生的魔法”。

此后，安踏陸續(xù)將這一魔法運用到其他品牌的收購上，對它們進行產品、渠道的升級改造。

以始祖鳥為例，被安踏收購以后，始祖鳥做的第一件事就是淘汰原有的經銷商，采取DTC直營模式，取而代之的是100多家統(tǒng)一管理的門店，其中包括上海港匯恒隆的高端體驗店。在營銷上，安踏將始祖鳥定位為“戶外奢侈品”，并不斷通過邀請知名明星和時尚界人士作代言，以及在愛馬仕旗艦店附近開店來強化高端屬性。

短短幾年時間，始祖鳥的會員數(shù)量就達到170萬，翻了10倍以上，品牌logo也發(fā)展成為中產精神符號。

同樣的方法在安踏收購的其他品牌身上也能夠找到，安踏的DTC模式不斷從斐樂演變到下一個“斐樂”。據(jù)統(tǒng)計，過去15年間，安踏共收購了16個品牌，產品涵蓋籃球、網球、滑雪等多項體育運動，耗資上百億。

2016年，安踏收購英國休閑運動品牌Sprandi斯潘迪，緊接著在一年后收購了韓國的高端戶外品牌KOLON SPORT可隆。2019年，安踏聯(lián)合方源資本等財團，以46億歐元（約合371億元人民幣）的價格，收購了亞瑪芬。2023年10月，安踏首次對國產運動服飾品牌出手，宣布其全資子公司將收購瑪伊婭服飾75.13%的股權。

通過這些收購，安踏構建了一個覆蓋從時尚到專業(yè)，從大眾到高端的全面品牌矩陣，拓寬了其在細分市場領域的影響力。

03、沙宣能否撐起漢高美發(fā)高端夢？

自身品牌增長有限或業(yè)績不突出，公司選擇以收購的方式進行擴張，這點漢高的美發(fā)業(yè)務與安踏驚人的一致。

財報數(shù)據(jù)顯示，2023年，漢高集團銷售額下降3.9%至215.14億歐元，其中，消費品牌業(yè)務部銷售額為105.65億歐元，同比下滑3.3%。此外，雖然去年漢高頭發(fā)業(yè)務增長強勁，但亞太地區(qū)卻是唯一負增長的地區(qū)，原因正是中國市場環(huán)境的挑戰(zhàn)壓力。

以漢高在中國市場為例，在雙11等多個榜單前十名之內，雖然可以看到施華蔻的身影，但鮮少找到漢高旗下品牌絲蘊的蹤跡。鯨參謀電商數(shù)據(jù)分析平臺的數(shù)據(jù)顯示，2023年1月至9月，在京東平臺上以品牌零售額來排名，施華蔻排在第7位，而絲蘊不在其中。

因此，選擇在中國市場具有知名度的沙宣，或許是漢高布局高端美發(fā)領域，進一步開拓中國市場的一大策略。換言之，沙宣或背負著推動漢高業(yè)績增長的希望。

但沙宣能否像斐樂、始祖鳥一樣扛起漢高高端化的大旗，這還是未知數(shù)。

沙宣成立于1954年，后被寶潔收購并帶入中國市場。2010年前后，定位高端的沙宣洗發(fā)水是國內時髦女性的標配。然而時過境遷，在高端洗發(fā)水領域，沙宣的地位已被卡詩、馥綠德雅等取代，其代表的酒紅色洗發(fā)水也在消費認知中淪為大眾品牌，甚至影響力和銷量還比不上海飛絲、潘婷等。

因此，時下漢高對沙宣的高端化探索，本質上與當年安踏扭轉斐樂如出一轍。

而這一次，漢高對標的或許是旗下保持強競爭力、成功脫困的施華蔻。

2019年，面對競爭激烈的洗護市場，曾登頂中國高端洗護榜首的施華蔻出現(xiàn)業(yè)績下滑?；诖?，負責大中華區(qū)化妝品部專業(yè)線的鐘經偉著手對其進行改革，通過合并施華蔻專業(yè)線和日化線讓品牌IP價值得以發(fā)揮最大化，進一步建立品牌專業(yè)優(yōu)勢。此外，施華蔻還通過簽約代言人蔡徐坤、張新成，舉辦“施華蔻專業(yè)大中華美發(fā)大獎賽”，持續(xù)探索品牌年輕化路徑。

某種程度上來說，施華蔻之于收購后的沙宣而言，或許是一種參考。但沙宣能否成為下一個“施華蔻”“斐樂”“始祖鳥”，這還需要對公司組織管理架構和體系等一系列進行考驗。

參考資料：《沙宣撐得起漢高的美發(fā)高端夢嗎》

《始祖鳥700億上市，安踏并購之路能走多久？》

《始祖鳥、薩洛蒙還有斐樂，都是安踏的》