文｜小食代 何丹琳
繼宣布拆分冰淇淋業(yè)務(wù)后，聯(lián)合利華會繼續(xù)剝離旗下的食品營養(yǎng)業(yè)務(wù)嗎？聯(lián)合利華首席執(zhí)行官司馬翰（Hein Schumacher）最新給出了答案。
“在聯(lián)合利華的版圖里，我們肯定要將食品營養(yǎng)業(yè)務(wù)（Nutrition）納入其中。”日前，這位聯(lián)合利華CEO在出席在巴黎舉行的BNPP Exane首席執(zhí)行官會議2024爐邊談話時明確說道。
根據(jù)現(xiàn)時架構(gòu)，聯(lián)合利華旗下的食品營養(yǎng)業(yè)務(wù)包括家樂、好樂門、植卓肉匠等眾多品牌，2023全年營收達(dá)132億歐元（約合人民幣1007.82億元）。
在陸續(xù)剝離了涂抹醬、茶、冰淇淋等諸多食品相關(guān)業(yè)務(wù)后，聯(lián)合利華決定對這一規(guī)模龐大的食品營養(yǎng)業(yè)務(wù)派發(fā)一張“安全”牌，盡管這未必能符合部分投資者的預(yù)期。
在上述會議上，司馬翰又談到了對食品營養(yǎng)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整的最新想法，拆分冰淇淋業(yè)務(wù)的進(jìn)展，以及對聯(lián)合利華如何提升競爭力的洞察等。下面，小食代就帶大家一起來關(guān)注下。
“更精簡、更清晰”
“拆分冰淇淋之后，在剩下的美容與健康、個人護(hù)理、家庭護(hù)理和營養(yǎng)這四大業(yè)務(wù)中，營養(yǎng)業(yè)務(wù)作為較獨立的食品業(yè)務(wù)，是否在聯(lián)合利華的產(chǎn)品組合中也顯得有些‘格格不入’？”小食代留意到，會議主持人試探性地問起了該公司對于剝離食品營養(yǎng)業(yè)務(wù)的看法。
“是的，我被問到很多次了。在今年頭幾個月里，我們非常徹底地審視了公司業(yè)務(wù)，所以我們認(rèn)為現(xiàn)在可以將整個公司視作一個整體（，而不是很多不同的碎片）。”司馬翰回應(yīng)道。
他表示，聯(lián)合利華已討論過冰淇淋截然不同的商業(yè)模式和財務(wù)算法，“但如果你再看下食品業(yè)務(wù)，它（的處境）是非常不一樣的。”
“首先，我們的很多醬料和調(diào)味品品牌的（零售C端）表現(xiàn)非常不錯，其中2/3的營業(yè)額來自好樂門。食品業(yè)務(wù)的‘另一條腿’則是（餐飲B端的）飲食策劃，其中家樂占營業(yè)額的2/3以上。”司馬翰表示，實際上，這兩塊業(yè)務(wù)均拉動了聯(lián)合利華的利潤率和增長水平。
司馬翰又提到，食品營養(yǎng)業(yè)務(wù)不太容易受到自有品牌的沖擊，“它也不太容易受到新型減肥藥物的影響——我在這個問題上也被問到了很多次?！绷硗?，他指出，非常重要的一點是，食品營養(yǎng)業(yè)務(wù)是聯(lián)合利華在新興市場拓展的重要載體。
但這不意味著，司馬翰認(rèn)為食品業(yè)務(wù)無需做出改變。
簡單來說，這基本上與聯(lián)合利華此前提出的集團(tuán)“增長行動計劃”一致，核心思路就是“更少事項，做得更好，影響更大”?！拔艺J(rèn)為我們有機(jī)會精簡它，并讓每個人都非常清楚食品業(yè)務(wù)的全部內(nèi)容?！彼f。
“在我們營收占比65%的新興市場中，有35%的營業(yè)額來自一般貿(mào)易，即夫妻店。而且，食品品牌幾乎都需要達(dá)到一定規(guī)模，才能夠在大型新興市場（如巴西、越南）站得住腳?！彼f。
“我認(rèn)為，所有這些原因加在一起，都要求聯(lián)合利華對食品業(yè)務(wù)進(jìn)行更精簡（more streamlined），更清晰（clearer）的整合，但在聯(lián)合利華的版圖里，肯定要將食品業(yè)務(wù)納入其中?！彼抉R翰表示。
“不關(guān)閉大門”
今年3月，聯(lián)合利華宣布了食品板塊的一個極為重大的調(diào)整——剝離擁有和路雪、夢龍、可愛多、Ben &Jerry's等品牌的冰淇淋業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)2023年營收達(dá)79億歐元（約合人民幣603億元）。
“實際上，我們拆分冰淇淋業(yè)務(wù)，并不是因為我覺得這是一項糟糕的業(yè)務(wù)。事實上，這是一項非常好的業(yè)務(wù)。如果你去看全球前五大冰淇淋品牌，其中可能有四個是我們的?！彼抉R翰在會上說道。
他重申，聯(lián)合利華這一決定，是基于冰淇淋業(yè)務(wù)擁有獨特的、不同的運營模式，比公司的其他業(yè)務(wù)更具季節(jié)性?！耙虼?，它需要更敏捷、更自由、更靈活的成本結(jié)構(gòu)；它的資產(chǎn)回報率確實低得多，它需要幾乎兩倍的資本支出?！?/p>
“冰淇淋業(yè)務(wù)也更容易被剝離——考慮到它更側(cè)重戶外銷售的特質(zhì)，冷鏈儲藏和分銷的特點，冰淇淋與集團(tuán)其他業(yè)務(wù)部門的協(xié)同相對較少?！彼抉R翰說。
因此，司馬翰認(rèn)為，脫離聯(lián)合利華，將賦予冰淇淋業(yè)務(wù)更多的靈活性，能夠讓這一業(yè)務(wù)真正“起飛”?！斑@是我們進(jìn)行的戰(zhàn)略評估的結(jié)果，我非常有信心它會的。”
他又重申，拆分可能性最高的路徑為“分立”（demerger，注：指公司拆分旗下業(yè)務(wù)以獨立運營）。小食代曾介紹，這一方式令聯(lián)合利華對拆分工作擁有絕對控制權(quán)。在這一框架下，冰淇淋業(yè)務(wù)有可能被剝離成一家獨立的上市公司。
“這是最有可能的路徑，因為我們是根據(jù)我們所做的戰(zhàn)略評估做出這一決定的，我們沒有與各方接觸，也沒有與所謂的買家等進(jìn)行對話。我們與董事會討論了這件事，然后就對外宣布了?！彼抉R翰說。
今年3月，司馬翰曾表示，聯(lián)合利華冰淇淋業(yè)務(wù)將遷往荷蘭阿姆斯特丹，會有自己單獨的總部。目前，聯(lián)合利華在荷蘭鹿特丹總管旗下的冰淇淋和食品業(yè)務(wù)（注：后者指家樂、好樂門等品牌所屬的營養(yǎng)部門），并在倫敦總管公司的其余業(yè)務(wù)。
但值得注意的是，迄今為止，聯(lián)合利華冰淇淋業(yè)務(wù)的未來命運仍沒有塵埃落定。
因為對于其他的可能性，包括出售給其他買家等，司馬翰也沒有“一口回絕”。“與此同時，我不想關(guān)閉任何其他選擇的大門。如果他們來到談判桌前（開出價碼），我們將以價值創(chuàng)造為指導(dǎo)原則?！彼f。
在冰淇淋業(yè)務(wù)分拆后，聯(lián)合利華的中期增長目標(biāo)提高為“中個位數(shù)增長”（即4%-6%，此前為3%-5%），利潤率得到適度的改善。這也引發(fā)了投資人的關(guān)注。
“我們確實在朝著中個位數(shù)的中期增長目標(biāo)前進(jìn)。提供這一中期增長目標(biāo)的背后，有很多因素在起作用。”司馬翰指出，這并不完全與冰淇淋業(yè)務(wù)的拆分相關(guān)。
首先，聯(lián)合利華計劃在2025年底前完成冰淇淋業(yè)務(wù)的拆分，“這本身將給我們帶來一些收入上的變化，雖然不是太多。”第二，他指出，隨著冰淇淋業(yè)務(wù)的拆分，該公司投資組合中對新興市場和發(fā)展中市場的敞口將從58%上升到65%。
第三，聯(lián)合利華去年在品牌營銷方面的投資大幅增加?！拔艺J(rèn)為我們?nèi)匀挥袡C(jī)會切實地持續(xù)投資于我們的品牌。我相信我們過去在這方面可能沒有做這么多。”他說。
最后，司馬翰表示，聯(lián)合利華去年10月宣布了增長行動計劃（Growth Action Plan，簡稱GAP），在落地執(zhí)行18到20個月之后，該計劃將產(chǎn)生能夠發(fā)揮其所有積極影響。
“所以，綜合這四方面來看，我們認(rèn)為中個位數(shù)的中期增長目標(biāo)是可行的?！彼f。
競爭力
在提高了增長目標(biāo)后，聯(lián)合利華如何“補(bǔ)短板”也備受關(guān)注。
“您曾直言不諱地表示，您對聯(lián)合利華的整體競爭力水平不滿意。能否詳細(xì)說明主要是哪些方面拖累了競爭力，有什么計劃來應(yīng)對？”主持人在會上問到。
值得注意的是，聯(lián)合利華對不同市場的優(yōu)先級有所調(diào)整?！拔艺J(rèn)為，競爭力（落后的原因）有三方面，權(quán)重分別是40%、40%、20%。第一，我們在歐洲的競爭力不夠，這占了40%的原因?！彼抉R翰表示。
他認(rèn)為，在聯(lián)合利華之前的戰(zhàn)略中，歐洲業(yè)務(wù)的優(yōu)先級稍微降低了?！爱?dāng)時重點是北美、中國和印度。這是我實際上非常希望改變的一點?！?/p>
“因此，我們確實已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。從最近的季度業(yè)績可以看到，通過重新聚焦歐洲市場和加大投資，我們已經(jīng)收獲了一些容易摘取的勝利果實。我認(rèn)為這是積極的。”司馬翰說。
第二，他指出，聯(lián)合利華在北美的一些品類中錯失了高端化，例如洗面奶或除臭劑?！斑@有點棘手，所以我們需要一些時間才能進(jìn)入那些更高價位的細(xì)分市場。”
“在北美，我們擁有奢華（prestige）美容品牌，它們的銷量增長非常好，然后我們有高端業(yè)務(wù)，比如多芬、凡士林等品牌。但我認(rèn)為，介于兩者之間的定位吸引了越來越多的消費者，而我們之前錯失了，我們正在關(guān)注這一點。”他說。
第三則是印度尼西亞市場?！霸谶^去5到6年左右的時間里，我們的競爭力一直落后，但去年11月，由于地緣政治緊張局勢引發(fā)消費者抵制，情況進(jìn)一步惡化?！彼抉R翰表示。
談到聯(lián)合利華的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，司馬翰認(rèn)為，“增長行動計劃（GAP）”是行動指南?！翱偟膩碚f，我們以往的努力和注意力有點分散，做了很多事情，我稱之為‘一英里寬、一英寸深’，我傾向于縱深發(fā)力，做到‘一英寸寬、一英里深’?！?/p>