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從宿華到程一笑,快手的關(guān)鍵兩步

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從宿華到程一笑,快手的關(guān)鍵兩步

對快手而言,電商是現(xiàn)階段難得的高質(zhì)量賺錢機器。

文|侃科技

2021年那篇《快手往事:得老鐵者,失天下》中作者提過一個小故事,有員工在雙周會上問時任CEO宿華,為何快手不像今日頭條一樣做內(nèi)容分類索引tab。宿華的回答盡顯佛系和松弛,“我們?yōu)槭裁匆粋€(日活)數(shù)據(jù)不如我們的落后產(chǎn)品?”

故事發(fā)生的時間不詳,但肯定在2017年以前。2017年7月底今日頭條DAU突破1.2億時,快手的DAU才只有8700萬。

但在QuesMobile報告中,這已經(jīng)是短視頻平臺的那波腕了。當(dāng)時的短視頻TOP 3是快手、西瓜視頻和美拍。按滲透率計算,2017年Q3抖音以3.8%排在第四,距離第一名的快手(19.8%)差了好幾個身位。

沒想到也就一年多時間,曾經(jīng)的小弟(抖音3億+)不僅在月活設(shè)備數(shù)上超過自己(2.7億+),日活也跑在了前面。

一個廣為流傳的故事是,2019年春節(jié)后宿華帶領(lǐng)一眾高管去重慶調(diào)研快手和抖音的差距,感受到危機的宿華回來后痛批“松散的組織、佛系的態(tài)度”,隨后快手歷史上最著名的增長計劃“K3戰(zhàn)役”出爐——于2020年春節(jié)前完成3億DAU目標(biāo),

同年9月,有員工在字節(jié)跳動的雙月會上問張一鳴,如何看待快手搞K3戰(zhàn)役。后者委婉的說“畢其功于一役的想法是不對的”,順帶談及兩者的競爭:

競爭持續(xù)都會有,即便現(xiàn)在打敗了對手,之后也會跑出來新的對手。大家要習(xí)慣挑戰(zhàn),不斷成長。

可能是張一鳴提醒了宿華,K3戰(zhàn)役之后的快手再也沒主動提過佛系,也開始認(rèn)真研究對手,甚至學(xué)習(xí)對手。

“K3戰(zhàn)役”

抖音是快手遇到的第一次流量競爭,彼時佛系的快手在很多層面都沒有做好準(zhǔn)備,面對競爭時采取的手段更多是焦慮式防御,表現(xiàn)之一就是舍得砸錢。

在抖快競爭白熱化階段的2018-2021年,快手銷售費用迅速增加,單季表現(xiàn)在2021年Q1達到高峰,每MAU花掉22.43元,后期逐漸回落至2023年Q3的13.06元每MAU。

銷售費用主要包括推廣及廣告開支,即獲客和留存用戶的成本+品牌營銷活動開支??焓趾髞碓谡泄蓵镎f,2020年推廣及廣告開支的增加主要系推廣快手極速版和其他應(yīng)用程序。

表現(xiàn)之二是在運營手法上對標(biāo)/防御抖音,比如在產(chǎn)品上快手將雙列推薦改為單列,在內(nèi)容上推“光合計劃”扶持創(chuàng)作者、“星芒計劃”扶持短劇,在活動上開展“春晚紅包”、周杰倫獨家直播、成為冬奧會轉(zhuǎn)播商等。

焦慮式防御的頂點便是2019年夏天開始的“K3戰(zhàn)役”,為了盡快實現(xiàn)目標(biāo),快手在人才引進、產(chǎn)品策略、內(nèi)容運營、商業(yè)化方面都做出了前所未有的積極調(diào)整,包括密集空降管理層、充實運營線等。

同時還有最重要的兩個策略:

一是2019年8月推出的快手極速版,采用與趣頭條相似的網(wǎng)賺模式,主攻下沉市場,分擔(dān)3億DAU任務(wù)中的6000萬;

二是2020年春晚紅包活動,預(yù)算40億元。

簡單粗暴的砸錢獲客迅速見效,從2019年Q4開始,快手和抖音的MAU差距開始不斷縮小,到春節(jié)期間,快手主站APP的2.9億DAU峰值,疊加快手極速版用戶,達成DAU破3億目標(biāo)。

目標(biāo)雖然達成,但對快手來說難言“畢其功于一役”。

2020年和2021年,快手依舊在銷售費用上大把撒錢,但卻并未縮減與抖音的MAU差距。快手戰(zhàn)略投入、承擔(dān)著MAU增量任務(wù)的快手極速版,也沒有在與抖音極速版的激烈競爭中勝出。

到快手銷售費用明顯收緊的2022年,抖快MAU差距不再加大,意味著快手已戰(zhàn)略放緩了對抖音的流量追趕。

部分原因在于,快手與抖音的用戶重合度下降了。

根據(jù)Quest Mobile在2023年5月發(fā)布的數(shù)據(jù),抖快的用戶重合在多個維度出現(xiàn)下滑——主站高粘性用戶和高頻用戶的重合率分別下降3.9%和6.3%,極速版用戶重合率下降3.5%。

綜合智氪研究院和Quest Mobile數(shù)據(jù),抖快兩平臺的整體用戶重合率在2019年5月高達47%,在2023年9月下降至33%,兩平臺的差異化特色逐漸凸顯。

快手在營銷費用的投入雖然沒能換來用戶規(guī)模增長的邊際好轉(zhuǎn),但好在守住了基本盤,套用影視劇的經(jīng)典臺詞話說,快手完成了自我救贖。

K3戰(zhàn)役于快手而言,已經(jīng)不止是用戶爭奪,而是從品類到調(diào)性全方位向?qū)κ值念I(lǐng)域?qū)W習(xí)和滲透,關(guān)鍵在于鍛煉和提升自我能力。

在這個過程中,快手在產(chǎn)品、社區(qū)運營、團隊、商業(yè)化方面都做出的積極調(diào)整,今天來看對快手的發(fā)展都起到了至關(guān)重要的作用。

比如團隊,如今快手電商的負(fù)責(zé)人王劍偉就是2019年上半年加入的,再比如2019年快手開始加速商業(yè)化,尤其是在變現(xiàn)潛力更大的廣告和電商方面做出了更多的嘗試和努力。

還有內(nèi)容層面,2016年之前快手是不主動接觸創(chuàng)作者和機構(gòu)的,2018年開始重視運營,2019年在增長壓力下,快手進一步強化內(nèi)容運營,推出各項扶持計劃來扶持創(chuàng)作者、增加平臺內(nèi)容供給的數(shù)量及豐富度。

“全站推廣”

“全站推廣”這個詞最近頻繁見諸報端,主要因為淘天,但率先上線的卻是它的對手拼多多。解碼Decode在上一篇文章中提及,拼多多在2022年Q2上線該工具后,營收利潤之所以隨即起飛有兩個大前提:

第一,中小商家足夠多;

第二,平臺流量足夠多。

自然流量本就少的中小商家愿意為一筆確定性的GMV支付廣告費,而將全站流量變?yōu)楦顿M的全站推廣,需要平臺有足夠的流量來服務(wù)商家。

基于這兩點拼多多才能在全站推廣的幫助下,不僅單季度營收增長幾乎沒低于50%,也很快擺脫虧損走上盈利快車道。

而在淘天之前,上一個推出全站推廣的電商平臺其實是快手。

2022年9月,快手CEO兼任電商負(fù)責(zé)人的程一笑提出“全站ROI”,從全站角度將主站、電商、商業(yè)化的流量打通,調(diào)動全站流量為商家的全站交易ROI服務(wù)。

去年5月的引力大會上,程一笑將電商業(yè)務(wù)視為快手未來增長的重要引擎之一。在外界看來,核心正是由全站推廣支撐的內(nèi)循環(huán)廣告實現(xiàn)了飛速增長。

快手的廣告業(yè)務(wù)分為兩類,外循環(huán)廣告和內(nèi)循環(huán)廣告。外循環(huán)是指站外品牌和商家投放的廣告,面向更廣泛的用戶群體,受宏觀經(jīng)濟和廣告大盤影響。內(nèi)循環(huán)則是指服務(wù)于平臺內(nèi)部商家、主播的廣告,由于商家投放目的在于引流到站內(nèi)商品并售賣,因此內(nèi)循環(huán)廣告收入與電商GMV關(guān)聯(lián)緊密。

一個簡單的公式是:內(nèi)循環(huán)廣告收入=電商GMV*內(nèi)循環(huán)廣告費率(平臺從商家或廣告主支付的廣告費用中抽取的比例)

快手2023年內(nèi)循環(huán)廣告收入超300億,華創(chuàng)證券測算同比增速約50%,約占廣告總收入的一半,且占比逐年提升。

快手的內(nèi)循環(huán)廣告起飛不算意外,畢竟快手平臺上產(chǎn)業(yè)帶白牌商家和中小商家的比例很高。根據(jù)虎嗅網(wǎng),2022年快手平臺白牌GMV占比約70%,品牌GMV占比不足30%。

如此一來,快手想要推行全站推廣,最大的阻礙就是流量分配機制了。

傳統(tǒng)模式下,大主播利用掛榜、主播榜單和家族引流等買量方式薅走了快手大部分的免費流量,中小商家自然連湯都喝不上,快手也只能眼睜睜看著自己的營銷工具無人問津。

為此過去一段時間快手開始對頭部主播削藩,并發(fā)起川流計劃,不斷補充完善商業(yè)化工具,逐漸把流量主權(quán)拿到手里。這才有了辛巴三番五次的公開討伐,卻又不得不低頭道歉的戲碼。

當(dāng)快手完成上述一系列措施之后,并在對商業(yè)化工具進行優(yōu)化的基礎(chǔ)上,“全站推廣”終于發(fā)揮作用。

“全站推廣”正式上線的2023年Q2,快手廣告收入同比大漲30.4%,并首次實現(xiàn)整體盈利。且根據(jù)快手透露,電商商家全站推廣2023年的客戶滲透率為20%,仍有很大的增長空間。

加強電商變現(xiàn)

對快手而言,電商是現(xiàn)階段難得的高質(zhì)量賺錢機器。

程一笑在2023年的快手引力大會上提出電商的“5S經(jīng)營方法論”,聚焦分銷、自播、泛貨架三大經(jīng)營場域,以及優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、低價好物兩大核心經(jīng)營能力。

從經(jīng)營場域來看,分銷與自播利用短視頻、直播的內(nèi)容場實現(xiàn)“貨找人”經(jīng)營鏈路;貨架場則承接“人找貨”的確定性消費需求。

“人找貨”就不能讓流量過多集中在私域,快手通過內(nèi)容場和貨架場的全域建設(shè),打通了原來相對獨立的達人分銷和品牌自播,一定程度上緩解了先前達人私域流量集中,品牌公域流量欠缺的問題。同時快手通過“川流計劃”構(gòu)建自播和分銷相結(jié)合的流量雙循環(huán)模式,解決品牌的公域流量瓶頸。

根據(jù)和訊網(wǎng)報道,快手在2023年雙11期間,川流流量發(fā)放超70億,獲得千萬級川流流量的商家超110個,川流GMV超百萬商家達100個,川流GMV占比超40%商家近1000個。

更多的公域流量正是為泛貨架電商服務(wù),因為泛貨架場景更多來自于推薦、搜索、商城、店鋪主頁等偏公域渠道。

在泛貨架場景推廣下,商家得到全域曝光機會,消費者也在貨品端享受更多品類選擇,促進長尾轉(zhuǎn)化(被優(yōu)質(zhì)內(nèi)容種草的用戶有望在被商城、推薦頁等二次觸達后轉(zhuǎn)化成單)。

根據(jù)報道,快手的泛貨架GMV占比從2023年Q1的10%增長至2024年Q1的25%。與此同時,因流量分配和盈利分配引發(fā)的負(fù)面影響(快手私域?qū)傩暂^重)自然不可避免。

但長期來看,泛貨架電商是快手非常重要的盈利基石。

一方面,快手已經(jīng)明確表示要將公域流量中基于人貨匹配的流量占比提升至70%,以支持那些商品質(zhì)量上乘但內(nèi)容制作尚待提升的商家。以及推出銷售托管模式,快手不僅要給予更多流量還要參與到更多的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)做更多的事吸引更多商家;

另一方面,白牌/廠牌貨品正成為快手的差異化競爭優(yōu)勢(相較抖音),而更多的中小品牌商也是快手內(nèi)循環(huán)廣告的投放來源。雖然拉動頭部品牌入駐依然是重要且長期的課題(提升用戶粘性、客單價等),但把握中小品牌市場的星辰大?;蛟S更是一道“送分題”。

尾聲

與抖音第一次流量競爭中的焦慮式防御相比,快手在與視頻號的第二次流量競爭中就顯得從容很多。

一方面,盡管視頻號本身表現(xiàn)出強勁的增長勢頭,但整個短視頻行業(yè)的用戶增長放緩對視頻號未來的增長潛力產(chǎn)生一定影響;另一方面,快手與視頻號的用戶畫像相似度更低,也使得快手對視頻號的入局沒有過于焦慮。

快手在兩場流量競爭中不斷成長、驗證自身優(yōu)勢。無論是焦慮防御、還是后期的淡定應(yīng)對,都脫離不開自身流量基因的發(fā)育,而后期的發(fā)展軌跡穩(wěn)態(tài)+資源稟賦顯現(xiàn)也可以追溯于創(chuàng)立初期的流量基因。

快手的流量由私域生長,也易在私域聚集,在直播打賞、直播電商容易跑得通、跑得遠。但長久來看,快手流量的增長離不開公域流量的引入和拓寬,形成“公域流量加持+私域經(jīng)營復(fù)購”的雙輪驅(qū)動。

只是對快手而言,在形成真正的雙輪驅(qū)動前,流量分配和盈利分配的矛盾還要解決,畢竟去年辛選GMV還占到快手總GMV的4%。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

快手

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從宿華到程一笑,快手的關(guān)鍵兩步

對快手而言,電商是現(xiàn)階段難得的高質(zhì)量賺錢機器。

文|侃科技

2021年那篇《快手往事:得老鐵者,失天下》中作者提過一個小故事,有員工在雙周會上問時任CEO宿華,為何快手不像今日頭條一樣做內(nèi)容分類索引tab。宿華的回答盡顯佛系和松弛,“我們?yōu)槭裁匆粋€(日活)數(shù)據(jù)不如我們的落后產(chǎn)品?”

故事發(fā)生的時間不詳,但肯定在2017年以前。2017年7月底今日頭條DAU突破1.2億時,快手的DAU才只有8700萬。

但在QuesMobile報告中,這已經(jīng)是短視頻平臺的那波腕了。當(dāng)時的短視頻TOP 3是快手、西瓜視頻和美拍。按滲透率計算,2017年Q3抖音以3.8%排在第四,距離第一名的快手(19.8%)差了好幾個身位。

沒想到也就一年多時間,曾經(jīng)的小弟(抖音3億+)不僅在月活設(shè)備數(shù)上超過自己(2.7億+),日活也跑在了前面。

一個廣為流傳的故事是,2019年春節(jié)后宿華帶領(lǐng)一眾高管去重慶調(diào)研快手和抖音的差距,感受到危機的宿華回來后痛批“松散的組織、佛系的態(tài)度”,隨后快手歷史上最著名的增長計劃“K3戰(zhàn)役”出爐——于2020年春節(jié)前完成3億DAU目標(biāo),

同年9月,有員工在字節(jié)跳動的雙月會上問張一鳴,如何看待快手搞K3戰(zhàn)役。后者委婉的說“畢其功于一役的想法是不對的”,順帶談及兩者的競爭:

競爭持續(xù)都會有,即便現(xiàn)在打敗了對手,之后也會跑出來新的對手。大家要習(xí)慣挑戰(zhàn),不斷成長。

可能是張一鳴提醒了宿華,K3戰(zhàn)役之后的快手再也沒主動提過佛系,也開始認(rèn)真研究對手,甚至學(xué)習(xí)對手。

“K3戰(zhàn)役”

抖音是快手遇到的第一次流量競爭,彼時佛系的快手在很多層面都沒有做好準(zhǔn)備,面對競爭時采取的手段更多是焦慮式防御,表現(xiàn)之一就是舍得砸錢。

在抖快競爭白熱化階段的2018-2021年,快手銷售費用迅速增加,單季表現(xiàn)在2021年Q1達到高峰,每MAU花掉22.43元,后期逐漸回落至2023年Q3的13.06元每MAU。

銷售費用主要包括推廣及廣告開支,即獲客和留存用戶的成本+品牌營銷活動開支。快手后來在招股書里說,2020年推廣及廣告開支的增加主要系推廣快手極速版和其他應(yīng)用程序。

表現(xiàn)之二是在運營手法上對標(biāo)/防御抖音,比如在產(chǎn)品上快手將雙列推薦改為單列,在內(nèi)容上推“光合計劃”扶持創(chuàng)作者、“星芒計劃”扶持短劇,在活動上開展“春晚紅包”、周杰倫獨家直播、成為冬奧會轉(zhuǎn)播商等。

焦慮式防御的頂點便是2019年夏天開始的“K3戰(zhàn)役”,為了盡快實現(xiàn)目標(biāo),快手在人才引進、產(chǎn)品策略、內(nèi)容運營、商業(yè)化方面都做出了前所未有的積極調(diào)整,包括密集空降管理層、充實運營線等。

同時還有最重要的兩個策略:

一是2019年8月推出的快手極速版,采用與趣頭條相似的網(wǎng)賺模式,主攻下沉市場,分擔(dān)3億DAU任務(wù)中的6000萬;

二是2020年春晚紅包活動,預(yù)算40億元。

簡單粗暴的砸錢獲客迅速見效,從2019年Q4開始,快手和抖音的MAU差距開始不斷縮小,到春節(jié)期間,快手主站APP的2.9億DAU峰值,疊加快手極速版用戶,達成DAU破3億目標(biāo)。

目標(biāo)雖然達成,但對快手來說難言“畢其功于一役”。

2020年和2021年,快手依舊在銷售費用上大把撒錢,但卻并未縮減與抖音的MAU差距??焓謶?zhàn)略投入、承擔(dān)著MAU增量任務(wù)的快手極速版,也沒有在與抖音極速版的激烈競爭中勝出。

到快手銷售費用明顯收緊的2022年,抖快MAU差距不再加大,意味著快手已戰(zhàn)略放緩了對抖音的流量追趕。

部分原因在于,快手與抖音的用戶重合度下降了。

根據(jù)Quest Mobile在2023年5月發(fā)布的數(shù)據(jù),抖快的用戶重合在多個維度出現(xiàn)下滑——主站高粘性用戶和高頻用戶的重合率分別下降3.9%和6.3%,極速版用戶重合率下降3.5%。

綜合智氪研究院和Quest Mobile數(shù)據(jù),抖快兩平臺的整體用戶重合率在2019年5月高達47%,在2023年9月下降至33%,兩平臺的差異化特色逐漸凸顯。

快手在營銷費用的投入雖然沒能換來用戶規(guī)模增長的邊際好轉(zhuǎn),但好在守住了基本盤,套用影視劇的經(jīng)典臺詞話說,快手完成了自我救贖。

K3戰(zhàn)役于快手而言,已經(jīng)不止是用戶爭奪,而是從品類到調(diào)性全方位向?qū)κ值念I(lǐng)域?qū)W習(xí)和滲透,關(guān)鍵在于鍛煉和提升自我能力。

在這個過程中,快手在產(chǎn)品、社區(qū)運營、團隊、商業(yè)化方面都做出的積極調(diào)整,今天來看對快手的發(fā)展都起到了至關(guān)重要的作用。

比如團隊,如今快手電商的負(fù)責(zé)人王劍偉就是2019年上半年加入的,再比如2019年快手開始加速商業(yè)化,尤其是在變現(xiàn)潛力更大的廣告和電商方面做出了更多的嘗試和努力。

還有內(nèi)容層面,2016年之前快手是不主動接觸創(chuàng)作者和機構(gòu)的,2018年開始重視運營,2019年在增長壓力下,快手進一步強化內(nèi)容運營,推出各項扶持計劃來扶持創(chuàng)作者、增加平臺內(nèi)容供給的數(shù)量及豐富度。

“全站推廣”

“全站推廣”這個詞最近頻繁見諸報端,主要因為淘天,但率先上線的卻是它的對手拼多多。解碼Decode在上一篇文章中提及,拼多多在2022年Q2上線該工具后,營收利潤之所以隨即起飛有兩個大前提:

第一,中小商家足夠多;

第二,平臺流量足夠多。

自然流量本就少的中小商家愿意為一筆確定性的GMV支付廣告費,而將全站流量變?yōu)楦顿M的全站推廣,需要平臺有足夠的流量來服務(wù)商家。

基于這兩點拼多多才能在全站推廣的幫助下,不僅單季度營收增長幾乎沒低于50%,也很快擺脫虧損走上盈利快車道。

而在淘天之前,上一個推出全站推廣的電商平臺其實是快手。

2022年9月,快手CEO兼任電商負(fù)責(zé)人的程一笑提出“全站ROI”,從全站角度將主站、電商、商業(yè)化的流量打通,調(diào)動全站流量為商家的全站交易ROI服務(wù)。

去年5月的引力大會上,程一笑將電商業(yè)務(wù)視為快手未來增長的重要引擎之一。在外界看來,核心正是由全站推廣支撐的內(nèi)循環(huán)廣告實現(xiàn)了飛速增長。

快手的廣告業(yè)務(wù)分為兩類,外循環(huán)廣告和內(nèi)循環(huán)廣告。外循環(huán)是指站外品牌和商家投放的廣告,面向更廣泛的用戶群體,受宏觀經(jīng)濟和廣告大盤影響。內(nèi)循環(huán)則是指服務(wù)于平臺內(nèi)部商家、主播的廣告,由于商家投放目的在于引流到站內(nèi)商品并售賣,因此內(nèi)循環(huán)廣告收入與電商GMV關(guān)聯(lián)緊密。

一個簡單的公式是:內(nèi)循環(huán)廣告收入=電商GMV*內(nèi)循環(huán)廣告費率(平臺從商家或廣告主支付的廣告費用中抽取的比例)

快手2023年內(nèi)循環(huán)廣告收入超300億,華創(chuàng)證券測算同比增速約50%,約占廣告總收入的一半,且占比逐年提升。

快手的內(nèi)循環(huán)廣告起飛不算意外,畢竟快手平臺上產(chǎn)業(yè)帶白牌商家和中小商家的比例很高。根據(jù)虎嗅網(wǎng),2022年快手平臺白牌GMV占比約70%,品牌GMV占比不足30%。

如此一來,快手想要推行全站推廣,最大的阻礙就是流量分配機制了。

傳統(tǒng)模式下,大主播利用掛榜、主播榜單和家族引流等買量方式薅走了快手大部分的免費流量,中小商家自然連湯都喝不上,快手也只能眼睜睜看著自己的營銷工具無人問津。

為此過去一段時間快手開始對頭部主播削藩,并發(fā)起川流計劃,不斷補充完善商業(yè)化工具,逐漸把流量主權(quán)拿到手里。這才有了辛巴三番五次的公開討伐,卻又不得不低頭道歉的戲碼。

當(dāng)快手完成上述一系列措施之后,并在對商業(yè)化工具進行優(yōu)化的基礎(chǔ)上,“全站推廣”終于發(fā)揮作用。

“全站推廣”正式上線的2023年Q2,快手廣告收入同比大漲30.4%,并首次實現(xiàn)整體盈利。且根據(jù)快手透露,電商商家全站推廣2023年的客戶滲透率為20%,仍有很大的增長空間。

加強電商變現(xiàn)

對快手而言,電商是現(xiàn)階段難得的高質(zhì)量賺錢機器。

程一笑在2023年的快手引力大會上提出電商的“5S經(jīng)營方法論”,聚焦分銷、自播、泛貨架三大經(jīng)營場域,以及優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、低價好物兩大核心經(jīng)營能力。

從經(jīng)營場域來看,分銷與自播利用短視頻、直播的內(nèi)容場實現(xiàn)“貨找人”經(jīng)營鏈路;貨架場則承接“人找貨”的確定性消費需求。

“人找貨”就不能讓流量過多集中在私域,快手通過內(nèi)容場和貨架場的全域建設(shè),打通了原來相對獨立的達人分銷和品牌自播,一定程度上緩解了先前達人私域流量集中,品牌公域流量欠缺的問題。同時快手通過“川流計劃”構(gòu)建自播和分銷相結(jié)合的流量雙循環(huán)模式,解決品牌的公域流量瓶頸。

根據(jù)和訊網(wǎng)報道,快手在2023年雙11期間,川流流量發(fā)放超70億,獲得千萬級川流流量的商家超110個,川流GMV超百萬商家達100個,川流GMV占比超40%商家近1000個。

更多的公域流量正是為泛貨架電商服務(wù),因為泛貨架場景更多來自于推薦、搜索、商城、店鋪主頁等偏公域渠道。

在泛貨架場景推廣下,商家得到全域曝光機會,消費者也在貨品端享受更多品類選擇,促進長尾轉(zhuǎn)化(被優(yōu)質(zhì)內(nèi)容種草的用戶有望在被商城、推薦頁等二次觸達后轉(zhuǎn)化成單)。

根據(jù)報道,快手的泛貨架GMV占比從2023年Q1的10%增長至2024年Q1的25%。與此同時,因流量分配和盈利分配引發(fā)的負(fù)面影響(快手私域?qū)傩暂^重)自然不可避免。

但長期來看,泛貨架電商是快手非常重要的盈利基石。

一方面,快手已經(jīng)明確表示要將公域流量中基于人貨匹配的流量占比提升至70%,以支持那些商品質(zhì)量上乘但內(nèi)容制作尚待提升的商家。以及推出銷售托管模式,快手不僅要給予更多流量還要參與到更多的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)做更多的事吸引更多商家;

另一方面,白牌/廠牌貨品正成為快手的差異化競爭優(yōu)勢(相較抖音),而更多的中小品牌商也是快手內(nèi)循環(huán)廣告的投放來源。雖然拉動頭部品牌入駐依然是重要且長期的課題(提升用戶粘性、客單價等),但把握中小品牌市場的星辰大?;蛟S更是一道“送分題”。

尾聲

與抖音第一次流量競爭中的焦慮式防御相比,快手在與視頻號的第二次流量競爭中就顯得從容很多。

一方面,盡管視頻號本身表現(xiàn)出強勁的增長勢頭,但整個短視頻行業(yè)的用戶增長放緩對視頻號未來的增長潛力產(chǎn)生一定影響;另一方面,快手與視頻號的用戶畫像相似度更低,也使得快手對視頻號的入局沒有過于焦慮。

快手在兩場流量競爭中不斷成長、驗證自身優(yōu)勢。無論是焦慮防御、還是后期的淡定應(yīng)對,都脫離不開自身流量基因的發(fā)育,而后期的發(fā)展軌跡穩(wěn)態(tài)+資源稟賦顯現(xiàn)也可以追溯于創(chuàng)立初期的流量基因。

快手的流量由私域生長,也易在私域聚集,在直播打賞、直播電商容易跑得通、跑得遠。但長久來看,快手流量的增長離不開公域流量的引入和拓寬,形成“公域流量加持+私域經(jīng)營復(fù)購”的雙輪驅(qū)動。

只是對快手而言,在形成真正的雙輪驅(qū)動前,流量分配和盈利分配的矛盾還要解決,畢竟去年辛選GMV還占到快手總GMV的4%。

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