文|娛樂資本論 Mia
近日，一封署名為宗馥莉的辭職信在互聯(lián)網(wǎng)廣為傳播。
信中提到，由于娃哈哈集團(tuán)股東對管理的合理性提出質(zhì)疑，導(dǎo)致管理推進(jìn)困難，宗馥莉決定辭去娃哈哈集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理職務(wù)，不再參與經(jīng)營管理。
針對這一信息，第一財(cái)經(jīng)日報(bào)進(jìn)行了核實(shí)，雖然通過正常信息源核實(shí)途徑未得到明確答復(fù)，但通過娃哈哈前高管確認(rèn)了此事的真實(shí)性。
此前就有消息爆出，娃哈哈的前員工實(shí)名舉報(bào)宗馥莉以其100%實(shí)控的宏勝集團(tuán)侵占娃哈哈集團(tuán)的巨額國有資產(chǎn)。
舉報(bào)信中詳細(xì)列舉了宗馥莉排擠架空原有管理層、重點(diǎn)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整、輸送宏勝集團(tuán)、大肆侵占國有資產(chǎn)、通過宏勝集團(tuán)直接對外委托生產(chǎn)、和境外投資公司合資投建工廠、調(diào)整采購路徑等情況，但舉報(bào)信的真實(shí)性未知。
關(guān)于宗馥莉的辭職，當(dāng)前的輿論場中充斥著各種聲音。一些觀點(diǎn)認(rèn)為她的離職是因?yàn)闊o法擺平各方勢力，管理推進(jìn)艱難而被邊緣化，而另一些聲音則認(rèn)為她是選擇了引咎辭職，在這些紛繁復(fù)雜的聲音中，我們發(fā)現(xiàn)宗馥莉的離職背后實(shí)際上是宗馥莉、地方國資和職工持股會的三方博弈。
股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性早已為公司埋下了危機(jī)的伏筆，新上任之后的新老之爭加劇了沖突，娃哈哈集團(tuán)在經(jīng)歷了創(chuàng)始人宗慶后的驟然離世后，新任接班人宗馥莉上任僅百天后的辭職，無疑加劇了集團(tuán)的內(nèi)部動蕩，外界對娃哈哈集團(tuán)的未來走向充滿了猜測。
01 宗馥莉辭職，娃哈哈集團(tuán)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)
宗馥莉的辭職，在她個人職業(yè)生涯的一次重要變動之外，娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理層穩(wěn)定性也成為焦點(diǎn)。
娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜而微妙，盡管宗慶后是娃哈哈的創(chuàng)始人和董事長，但他并不是公司的第一大股東。
根據(jù)天眼查的數(shù)據(jù)，杭州娃哈哈集團(tuán)的最大股東實(shí)際上是一家國企，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司（簡稱“上城文商旅控股”），其持股比例高達(dá)46%。這家公司由上城區(qū)財(cái)政局、上城區(qū)國資委、上城區(qū)國有資本運(yùn)營公司全資控股。
而宗慶后本人持有杭州娃哈哈29.4%的股權(quán)，位列第二大股東，緊隨其后的是娃哈哈職工持股會，職工持股會持有24.6%的股權(quán)。
娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)是典型的混合所有制。雖然國資背景的上城文商旅控股持有46%的股份，成為第一大股東，但其并未實(shí)現(xiàn)控股。在這種結(jié)構(gòu)下，任何單一股東都無法單獨(dú)控制企業(yè)，但股東之間的聯(lián)合則可能形成絕對控股，職工持股會便成為了關(guān)鍵少數(shù)。
盡管從股權(quán)比例上看，宗慶后持有的29.4%遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國資背景的第一大股東上城文商旅控股（持股46%），但若與娃哈哈職工持股會的24.6%相加，則合計(jì)超過51%，占據(jù)絕對優(yōu)勢。
實(shí)際效果也是如此，宗慶后的影響力并不來自于股權(quán)比例，作為娃哈哈的創(chuàng)始人和董事長，他的歷史地位和在企業(yè)中的深遠(yuǎn)影響，在集團(tuán)內(nèi)部擁有極大的話語權(quán)。
宗慶后去世后，宗馥莉作為其獨(dú)生女，自然成為可能的繼承人。然而，隨之而來的問題也擺在了面前：宗馥莉是否能夠順利接班？盡管她有可能繼承父親的全部股份，但宗馥莉能否在娃哈哈集團(tuán)中擁有話語權(quán)？
要真正掌握娃哈哈集團(tuán)的話語權(quán)，宗馥莉必須獲得職工持股會的支持。
但宗馥莉的管理風(fēng)格與父親宗慶后有很大的不同。宗慶后在管理上更注重人情味，基本不會主動辭退老職工，即便無法勝任當(dāng)前崗位，也會進(jìn)行調(diào)崗處理；相比之下，宗馥莉則更注重效率和變革，如果真像舉報(bào)信中所提到的那樣，涉及到排擠和架空原有管理層，可能會引起內(nèi)部的不滿和抵觸，從而影響她獲得職工持股會的支持。
值得注意的是，娃哈哈集團(tuán)有限公司，只是娃哈哈商業(yè)體系的冰山一角。
一方面，宗慶后個人通過杭州娃哈哈宏振投資有限公司等多個主體，在娃哈哈體系內(nèi)，持有大量公司；而宗馥莉，同樣通過持有宏勝飲料等主體在娃哈哈體系內(nèi)有大量業(yè)務(wù)布局。
另一方面，杭州上城區(qū)的國資只是持有娃哈哈集團(tuán)，并不持有上述其他公司的股權(quán)；而職工持股會，也只是參股了娃哈哈體系內(nèi)的一部分公司。
據(jù)數(shù)據(jù)顯示，宗慶后持股了多達(dá)128家企業(yè)，這些企業(yè)橫跨多個行業(yè)和領(lǐng)域，包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、投資和貿(mào)易等。宗馥莉的商業(yè)版圖同樣矚目，數(shù)據(jù)顯示，她并聯(lián)了179家企業(yè)，其中包括舉報(bào)信中提到的宏勝飲料集團(tuán)有限公司。
在企業(yè)界，家族成員經(jīng)營集團(tuán)主體公司周邊供應(yīng)鏈的模式并不鮮見。這種模式有助于企業(yè)在供應(yīng)鏈管理、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面實(shí)現(xiàn)更高效的運(yùn)作，宗馥莉的個人公司便是這種模式的典型代表，主要承擔(dān)娃哈哈集團(tuán)的分支和供應(yīng)鏈承接功能。
宗馥莉的個人公司涉及多個領(lǐng)域，包括但不限于包裝、電子商務(wù)和投資。例如，杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司和杭州順發(fā)包裝有限公司等，個人公司與娃哈哈集團(tuán)的緊密聯(lián)系，能夠讓她在集團(tuán)的決策和運(yùn)營中擁有重要的話語權(quán)，影響力和控制力依然不容小覷。
換言之，盡管宗馥莉辭去了娃哈哈集團(tuán)的副董事長、總經(jīng)理職務(wù)，但她在娃哈哈體系內(nèi)諸多公司中，依舊是核心領(lǐng)導(dǎo)地位。
02 追溯“達(dá)娃”之爭，股權(quán)問題早有先例
股權(quán)問題一直是娃哈哈集團(tuán)發(fā)展中的焦點(diǎn)，早在本世紀(jì)初的“達(dá)娃之爭”期間，宗慶后就差點(diǎn)在股權(quán)控制上“栽”個大跟頭。
1996年，娃哈哈集團(tuán)想進(jìn)一步拓展全國市場但資金短缺，與此同時(shí)，法國達(dá)能集團(tuán)擁有雄厚資本實(shí)力，但在中國市場的發(fā)展卻遭遇了阻力，需要借助本土企業(yè)的力量來深入中國市場，雙方一拍即合。
1996年3月28日，娃哈哈集團(tuán)與新加坡金加投資公司（法國達(dá)能集團(tuán)控股70%，香港百富勤控股30%）組建了五家合資公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的產(chǎn)品。這些合資公司包括杭州娃哈哈百立食品有限公司、杭州娃哈哈保健食品有限公司、杭州娃哈哈食品有限公司、杭州娃哈哈飲料有限公司和杭州娃哈哈速凍食品有限公司，統(tǒng)稱為“達(dá)娃”合資公司。
在合資公司中，娃哈哈集團(tuán)持股49%，達(dá)能持股35.7%，其余股份歸香港百富勤所有。然而，第二年亞洲金融危機(jī)后，百富勤將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給達(dá)能，使得達(dá)能的持股比例增至51%，獲得了控股權(quán)，娃哈哈集團(tuán)與達(dá)能集團(tuán)的合作關(guān)系也變得微妙起來。
一開始，合資公司的經(jīng)營非常成功，娃哈哈在市場上脫穎而出。
盡管達(dá)能持有合資公司51%的股權(quán)，但宗慶后憑借其在娃哈哈集團(tuán)中的決定性影響力，依然牢牢掌控著經(jīng)營和生產(chǎn)權(quán)，這種控制在確保了娃哈哈品牌的獨(dú)立性之外還為達(dá)能帶來了豐厚的回報(bào)，截至2007年，達(dá)能累計(jì)分得的利潤高達(dá)35.54億元。
但同時(shí)，雙方的合作并不愉快，有著嚴(yán)重的分歧。
在區(qū)域擴(kuò)張上，娃哈哈集團(tuán)希望通過參與西部大開發(fā)一系列項(xiàng)目建設(shè)，深入下沉城市，完善企業(yè)在全國的戰(zhàn)略布局，但達(dá)能集團(tuán)卻認(rèn)為這些地區(qū)消費(fèi)潛力低，預(yù)期投資回報(bào)差；而在產(chǎn)品上，娃哈哈集團(tuán)有意進(jìn)軍乳業(yè)市場，但達(dá)能集團(tuán)的并購布局不允許娃哈哈研發(fā)生產(chǎn)包括酸奶在內(nèi)的乳制品，同時(shí)達(dá)能還入股了娃哈哈的主要競爭對手——廣東樂百氏集團(tuán)。
面對外資介入帶來的限制，娃哈哈集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層開始尋求獨(dú)立發(fā)展。自1999年起，娃哈哈陸續(xù)建立了一批與“達(dá)娃”合資公司無關(guān)的非合資公司，到2006年，這些非合資公司的經(jīng)營效益顯著，總資產(chǎn)累計(jì)達(dá)到56億元，全年實(shí)現(xiàn)利潤總額10.4億元。
這些合資公司體外的大量資產(chǎn)和利潤，也是引發(fā)雙方矛盾的焦點(diǎn)。
2007年，雙方在娃哈哈非合資公司的股權(quán)收購問題上反目。達(dá)能認(rèn)為非合資公司使用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)，違反了合資時(shí)簽訂的合同。達(dá)能提出了兩個解決方案：要么娃哈哈集團(tuán)關(guān)閉其旗下的非合資公司，要么達(dá)能以40億元人民幣的價(jià)格收購?fù)薰瘓F(tuán)旗下非合資公司51%的股權(quán)。
然而，考慮到這些非合資公司的總資產(chǎn)已達(dá)到56億元，娃哈哈集團(tuán)認(rèn)為達(dá)能的提議并不合理，遭到宗慶后激烈抵抗。
經(jīng)過4輪庭審，2007年12月21日，雙方發(fā)布聯(lián)合聲明，宣布暫停法律糾紛并進(jìn)入和談階段。2009年，達(dá)能最終同意與娃哈哈集團(tuán)達(dá)成新的協(xié)議，達(dá)能集團(tuán)將“達(dá)娃”合資公司51%的股份作價(jià)3億歐元出售給娃哈哈集團(tuán)，“達(dá)娃之爭”終于結(jié)束。
“達(dá)娃”之爭的核心在于娃哈哈集團(tuán)的生產(chǎn)活動主要通過其自身的子公司進(jìn)行，而非依賴于合資公司"達(dá)娃"。通過這種方式，娃哈哈集團(tuán)能夠自主地進(jìn)行生產(chǎn)條線的擴(kuò)充和轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)盈利，同時(shí)規(guī)避了與達(dá)能集團(tuán)的利潤分配問題。
這恰恰也是舉報(bào)信的核心關(guān)鍵，如果舉報(bào)信內(nèi)容屬實(shí)，宗馥莉可能正在采取與當(dāng)年娃哈哈集團(tuán)相似的策略，將訂單、利潤和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到自己的公司，這種做法直接會對娃哈哈集團(tuán)的整體利潤產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響到職工持股會的核心收益。
娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)至今依然復(fù)雜，這在很大程度上是“達(dá)娃”之爭前因種下的“果子”，即一個歷史遺留問題。
這份舉報(bào)信的真實(shí)性尚未得到證實(shí)，但如果其內(nèi)容屬實(shí)，它揭露的是體外公司在轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和實(shí)際話語權(quán)方面的潛在問題，這些體外公司的存在和持有，正在引發(fā)一場新老爭奪戰(zhàn)。
根據(jù)天眼查的數(shù)據(jù)，杭州娃哈哈集團(tuán)擁有15家直接投資的公司，其中12家仍在存續(xù)狀態(tài)。然而，集團(tuán)對這些公司的持股比例大多在50%以下；而體外公司雖然與娃哈哈集團(tuán)有關(guān)聯(lián)，但其股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和變動性使得集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)有效控制，比如，浙江娃哈哈實(shí)業(yè)股份有限公司自然人股份出現(xiàn)近50次拍賣，這一現(xiàn)象可能會造成集團(tuán)股權(quán)的旁落。
正是因?yàn)檫@樣，如果真的像舉報(bào)信中所說，宗馥莉?qū)①Y產(chǎn)和訂單轉(zhuǎn)移到持股公司，這實(shí)際上是在增強(qiáng)其話語權(quán)和控制權(quán)，實(shí)際上也是掌控集團(tuán)的新手段。
03 宗馥莉上任之后，娃哈哈怎么樣了？
雖然目前尚不清楚舉報(bào)信的真實(shí)性，但顯而易見的是，宗馥莉與老員工之間一直存在著爭執(zhí)，也是辭職的原因，這種矛盾并非一朝一夕形成，而是隨著宗馥莉推動的一系列變革逐漸顯現(xiàn)。
宗馥莉的上位并非一蹴而就，早在2018年，她就自告奮勇地?fù)?dān)任了娃哈哈集團(tuán)公關(guān)部長，到了2021年年底，宗慶后決定將娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理的重任交給她，宗馥莉從此走到了權(quán)力的中心。
和以往娃哈哈保守的打法不同，一系列大刀闊斧改革背后是宗馥莉“年輕化”的決心。
擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)公關(guān)部長后，宗馥莉立馬與娃哈哈合作長達(dá)20年的代言人王力宏解約，轉(zhuǎn)而選擇了90后演員許光漢和王一博作為新的品牌形象代言人，宗馥莉在節(jié)目中公開表示對王力宏的“審美疲勞”，并強(qiáng)調(diào)需要更新包裝和形象，來吸引新一代消費(fèi)者。
宗馥莉在產(chǎn)品上的動作更大，與娃哈哈傳統(tǒng)的親民路線不同，在2016年，宗馥莉推出了以自己名字命名的全新高端品牌Kellyone，此后，宗馥莉又相繼推出了生氣啵啵、一茶、CHACHA等一系列高端品牌，降糖減糖趨勢下，又推出了低糖版營養(yǎng)快線、無糖版非?？蓸贰o糖蘇打水、無糖純茶等數(shù)十款低糖、無糖版新老品。
品牌營銷上也在試圖破圈，向年輕人靠攏。無論是推出鐘薛高聯(lián)名款A(yù)D鈣奶雪糕、泡泡瑪特聯(lián)名款PH9.0蘇打水、營養(yǎng)快線彩妝盤等多個聯(lián)名產(chǎn)品，還是建立與B站、英雄聯(lián)盟職業(yè)聯(lián)賽LPL等平臺的深度合作，都是在試圖改變消費(fèi)者對娃哈哈品牌的固有認(rèn)知。
不同于宗慶后的“堅(jiān)決不上市”態(tài)度，宗馥莉更愿意接納資本市場。她認(rèn)為“未來，只有跟資本市場相結(jié)合才會走得更遠(yuǎn)，這是每一家公司都要做的，我也想看看，資本手段到底能為我們帶來什么”，在2017年，她曾主導(dǎo)過收購中國糖果，但最終以失敗告終。
今年，在娃哈哈集團(tuán)銷售工作會議上，宗馥莉又明確強(qiáng)調(diào)了新的市場策略：在鞏固強(qiáng)勢市場的同時(shí)，瞄準(zhǔn)特殊渠道，開拓新市場。
產(chǎn)品之外，先解決渠道是錯不了的。宗馥莉年初力推線下渠道重構(gòu)計(jì)劃，加大線下冰柜的投放力度，通過增加產(chǎn)品曝光率來提升銷量，也得到了代理商的積極響應(yīng)。當(dāng)時(shí)代理商向剁椒透露，娃哈哈向線下終端投放的冰柜，每個縣城數(shù)量達(dá)幾十臺之多。
急于革新的宗馥莉是否能讓娃哈哈煥發(fā)活力，答案似乎尚不明朗，但宗馥莉被員工們認(rèn)定，是公司除了宗慶后外“第二勤奮”的人，每天第一個到公司，最后一個離開。
宗老去世引發(fā)了娃哈哈與農(nóng)夫山泉之間的“商戰(zhàn)”，在這樣的背景下，宗馥莉作為個人女企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力和應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力，以及她如何挑起大梁，帶領(lǐng)娃哈哈集團(tuán)應(yīng)對市場競爭，也被業(yè)界看到。
但在這之外，宗馥莉上任后的大刀闊斧改革，無疑對娃哈哈集團(tuán)既有的風(fēng)格和體系產(chǎn)生了顯著沖擊，也與當(dāng)下一切紛爭密不可分。
一名娃哈哈山東地區(qū)的經(jīng)銷商向澎湃新聞透露，目前娃哈哈高層內(nèi)部確實(shí)存在一定矛盾和分歧，這些矛盾和分歧正在解決中，但宗馥莉希望改革公司的人員團(tuán)隊(duì)，似乎在內(nèi)部遭到了一定的阻力。
財(cái)聯(lián)社的報(bào)道中，另一位娃哈哈經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人提到，娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部因?yàn)楣蓹?quán)問題產(chǎn)生了紛爭，“本來宗馥莉和娃哈哈集團(tuán)股東、高層一直在博弈和談判，主要是關(guān)于股權(quán)問題，我們知道這個事已經(jīng)一個多月了，現(xiàn)在(談判)沒談好?！?/p>
隨著宗馥莉的離開，娃哈哈集團(tuán)的未來走向變得撲朔迷離。正如“達(dá)娃”之爭中處于弱勢控股方的娃哈哈集團(tuán)通過實(shí)際控制權(quán)最終取得勝利一樣，宗馥莉是否能通過實(shí)際控制權(quán)繼續(xù)保證自己在娃哈哈內(nèi)部的地位，延續(xù)家族品牌的話語權(quán)，或許也是有可能的。