文｜動脈網(wǎng)
2024年6月，順德和祐醫(yī)院終于走到了正式運(yùn)營階段。
這是國內(nèi)首家配置了質(zhì)子重離子粒子中心醫(yī)院的非營利性三甲醫(yī)院，亦在建立初期引入了支持AI、大數(shù)據(jù)應(yīng)用、適配智慧醫(yī)院建設(shè)等新一代架構(gòu)。無論軟件硬件，都差不多是頂配水平。
站在和祐醫(yī)院背后的是佛山出身的美的集團(tuán)。3年工期，美的斥資不下100億。
用美的創(chuàng)始人何享健的話來說，建立和祐醫(yī)院的動機(jī)是要回歸“造福桑梓，回饋社會”的公益初心。但在家電這個領(lǐng)域，無論是否出師有名，參與醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目，甚至自建醫(yī)院已成為頭部企業(yè)們的共同選擇。
早在2006年，奧克斯便在寧波全資建設(shè)了浙江大學(xué)明州醫(yī)院，爾而又在康復(fù)、婦兒、體檢等?？漆t(yī)療機(jī)構(gòu)不斷加碼。往后入局的海爾更是憑借旗下盈康一生，將民營醫(yī)院業(yè)務(wù)做成一個品牌，矩陣中已有兩家二級醫(yī)院升至三級。
家電巨頭跨界的最終出路在于醫(yī)院？
緊隨“GPS”的步伐
今年4月，美的帶著一份亮眼的財報向港交所遞交招股書，第二次沖擊“A+H”。盡管如此，它的沉穩(wěn)之中，仍流露出一絲緊迫。
單看主營業(yè)務(wù)，美的在近幾年的家電競爭中逆勢而上，僅靠空調(diào)、冰洗以及一眾小家電，便收獲了超2400億元的營收，其對應(yīng)的“智慧家居”業(yè)務(wù)最近三年的增速分別13%、-1%與5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)平均水平。
不過，通過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)挖掘的市場增長空間已至盡頭。2023年，國內(nèi)家電零售市場銷售額（不含3C）僅為8498億元，幾乎與疫情侵?jǐn)_的2020持平。當(dāng)房地產(chǎn)的下行周期向周邊行業(yè)轉(zhuǎn)移，家電市場的規(guī)模還將進(jìn)一步消減。
董事長方洪波曾明確表示：家電市場已進(jìn)入存量階段，必須通過產(chǎn)業(yè)升級找到第二增長曲線。而要跨越周期，美的等家電巨頭必須脫離曾經(jīng)引以為傲的家電業(yè)務(wù)。
新舊世紀(jì)交替之際，中日韓三國制造業(yè)的崛起打破了歐美巨頭對于市場的壟斷，但也加劇了家電乃至消費(fèi)電子領(lǐng)域的競爭，引得他們急流勇退，加碼更為精尖的高端工業(yè)市場、高端醫(yī)學(xué)設(shè)備市場。
如今中低端制造業(yè)進(jìn)一步向東南遷移。曾經(jīng)的屠龍者們走到同樣的十字路口，要撐起幾十年來積累的千億市值，他們需要找到不止一個支點(diǎn)，在新的領(lǐng)域重建版圖。
跨界醫(yī)療，兩年時間做成細(xì)分龍頭
在重金建設(shè)和祐醫(yī)院前，美的已在醫(yī)療領(lǐng)域做過諸多嘗試。
據(jù)公開資料顯示，美的針對醫(yī)療進(jìn)行的最早一次投資可追溯至2007年，它成立了一個獨(dú)立的醫(yī)療器械部門，專注于理療電子產(chǎn)品的研究和生產(chǎn)，走的是醫(yī)療領(lǐng)域的邊緣地帶。
真正開始規(guī)模化布局醫(yī)療是在十年后。2017年1月，美的以37億歐元的價格及36%的市場溢價完成對德國庫卡的收購，賦予自身生產(chǎn)制造工業(yè)機(jī)器人的能力。同年5月，美的與日本工業(yè)機(jī)器人制造商安川電機(jī)在中國市場合作，生產(chǎn)和銷售護(hù)理康復(fù)機(jī)器人。同年9月，美的集團(tuán)進(jìn)一步與廣藥集團(tuán)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方聚焦醫(yī)用機(jī)器人、智能物流、健康大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域展開合作。
2021年2月，美的再度入局高端醫(yī)療，收購了醫(yī)學(xué)裝備制造商萬東醫(yī)療29.09%的股份，美的創(chuàng)始人何享健也順勢成為萬東新任實(shí)際控制人。按照每股14.6元的轉(zhuǎn)讓價格計算，本次交易涉及金額將達(dá)22.97億元，收購溢價超過40%。
除了直接收購頭部公司，躍入陌生領(lǐng)域外，美的也在嘗試將技術(shù)進(jìn)行場景遷移，基于已有的技術(shù)壁壘開拓新的市場。
譬如2021年3月成立的美的生物醫(yī)療，便是依托美的的制冷技術(shù)，切入醫(yī)用低溫安全存儲市場。而美的樓宇科技則是將過去服務(wù)于房地產(chǎn)行業(yè)的暖通系統(tǒng)、樓宇智能化、電梯業(yè)務(wù)、能源管理等技術(shù)置入醫(yī)院之中，實(shí)現(xiàn)對醫(yī)院后勤管理建設(shè)的降維打擊。
種種布局之中，收購德國庫卡與樓宇科技的跨界是美的進(jìn)軍醫(yī)療最為重要的兩個跨步，直接幫助美的在數(shù)年之內(nèi)奠定了醫(yī)院后勤龍頭的位置。
在國內(nèi)醫(yī)院物流建設(shè)仍是一片荒蕪時，庫卡旗下的瑞仕格便已在全球范圍內(nèi)落地物流系統(tǒng)項(xiàng)目落地，市占率位居世界榜首。如今氣動物流、軌道物流、AGV等物流系統(tǒng)已成為醫(yī)院標(biāo)配，國內(nèi)前20家醫(yī)院排行榜中，有17家醫(yī)院選用了瑞仕格的產(chǎn)品，動輒千萬元的物流系統(tǒng)已為美的醫(yī)療版圖貢獻(xiàn)了相當(dāng)一部分的收入。
美的樓宇科技的技術(shù)入局進(jìn)一步強(qiáng)化了美的對于醫(yī)院后勤的掌控力，甚至為智慧醫(yī)院的建設(shè)提出了一種新模式。
傳統(tǒng)醫(yī)療系統(tǒng)以技術(shù)為中心，采用層級化技術(shù)結(jié)構(gòu)，容易造成使用困難、體驗(yàn)斷續(xù)等問題。這是因?yàn)榘ㄖ悄芑到y(tǒng)、醫(yī)療專業(yè)系統(tǒng)以及醫(yī)療信息系統(tǒng)在內(nèi)的底層系統(tǒng)，每一部分均由相關(guān)的專業(yè)人員進(jìn)行設(shè)計，再通過一個技術(shù)平臺集成起來。集成后的平臺往往又服務(wù)于相應(yīng)的專業(yè)人員，而病患、醫(yī)護(hù)人員等最終用戶卻很難理解，亦很難體驗(yàn)。在這樣的傳統(tǒng)模式下，醫(yī)院無法通過頂層系統(tǒng)去影響下面的各個子系統(tǒng)，同時因?yàn)楦鱾€子系統(tǒng)之間的強(qiáng)耦合關(guān)聯(lián)，整體迭代速度也會非常緩慢。
在美的樓宇科技的架構(gòu)下，所有技術(shù)和資源圍繞場景和醫(yī)療流程扁平化集成，當(dāng)場景發(fā)生變化時，比如疫情防控時期產(chǎn)生的平疫結(jié)合需求，就可以通過數(shù)字化平臺將各個子系統(tǒng)快速解耦，然后再快速重新組合形成新的應(yīng)用，靈活地服務(wù)于最終用戶，也就是人的生命。
更具實(shí)用價值的是美的在醫(yī)院暖通工程、物聯(lián)網(wǎng)方面的布局。作為一種兼具公共建筑與工業(yè)建筑屬性的復(fù)雜建筑，醫(yī)院在能源方面的消耗相當(dāng)驚人，有數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)院單平方能耗可能超出常規(guī)建筑的30%—50%。因此，維持智慧醫(yī)院的健康高效運(yùn)轉(zhuǎn)，醫(yī)院亟需護(hù)額行業(yè)能耗高、碳排放量大的問題。
廣州某三甲醫(yī)院執(zhí)行院長講述過這樣一個例子。在未將精細(xì)化管理覆蓋醫(yī)院時，該院單日電費(fèi)超過了6萬元。但在其進(jìn)行干預(yù)，加強(qiáng)后勤的智能化智慧化管理，這筆費(fèi)用可縮減至近3萬元，降幅達(dá)到了50%。
換句話說，單單電費(fèi)，一年就能為醫(yī)院省下上千萬元的成本。
硬件與軟件的雙向加碼下，美的在這一細(xì)分產(chǎn)業(yè)已經(jīng)建成閉環(huán)。伴隨時間的推移，美的的市場份額將進(jìn)一步擴(kuò)大，各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)也會因?yàn)檫@些創(chuàng)新技術(shù)與創(chuàng)新理念的興起不斷受益。
醫(yī)學(xué)裝備這片紅海，美的還有機(jī)會嗎？
相較后勤，收購萬東醫(yī)療創(chuàng)造的增量目前還較為有限。醫(yī)學(xué)裝備顯然是個更大的市場，但在這一市場中，萬東醫(yī)療位列第二梯隊(duì)，旗下的CT、MR、DSA的產(chǎn)品能夠做出高端產(chǎn)品，距離利潤豐厚的超高端還有相當(dāng)一段距離。此外， 醫(yī)學(xué)裝備與樓宇科技的協(xié)同作用較為有限，現(xiàn)階段下很難通過產(chǎn)業(yè)融合創(chuàng)造新的價值。
有東芝為鑒，美的一直在嘗試萬東醫(yī)療的潛力挖掘。十年前的影像設(shè)備市場，GPS后面還得加上一個T（Toshiba）。不過，隨著醫(yī)療影像設(shè)備逐漸定型，前有GPS三分天下，后有聯(lián)影東軟奮起直追，東芝的CT市場份額被不斷蠶食，MRI、DR等影像設(shè)備也銷量慘淡。最終，東芝醫(yī)療被佳能以395億元的價格所收購，幫助佳能晉級醫(yī)學(xué)影像全球第四的位置。
如今和祐醫(yī)院成立，美的或許能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)之間的協(xié)同的問題找到一個解法。
在醫(yī)院業(yè)務(wù)協(xié)同方面，海爾算得上是美的的前輩，已經(jīng)在醫(yī)院業(yè)務(wù)協(xié)同這條道路上走得足夠遠(yuǎn)、足夠成功。2015年，海爾旗下的盈康生命通過收購馬西普進(jìn)入放射性醫(yī)療器械領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療時代，盈康生命又自建了數(shù)字化家庭醫(yī)生簽約服務(wù)。這些服務(wù)都能在盈康一生的醫(yī)院矩陣得到整合、驗(yàn)證，并進(jìn)一步向外推廣。
有了和祐醫(yī)院這個載體，美的或許也能像海爾那樣，將醫(yī)療產(chǎn)業(yè)協(xié)同步伐能夠邁得更快一些。和祐醫(yī)院的公開報道雖未透露醫(yī)學(xué)裝備的采購情況，但智慧醫(yī)院理念以及對應(yīng)的暖通工程、物聯(lián)網(wǎng)等硬件，都出自美的自有的醫(yī)療解決方案矩陣。
那么，醫(yī)院能夠幫助美的啃下醫(yī)學(xué)裝備這塊蛋糕嗎？答案尚不明朗。
無論如何，美的能在醫(yī)療領(lǐng)域找到后勤這樣一個優(yōu)質(zhì)場景并迅速成為龍頭已經(jīng)實(shí)屬不易。GPS轉(zhuǎn)型的那個年代尚未萬物互聯(lián)，各行業(yè)均有海量空白市場，置身其中的頂尖公司也算不上多。如今留給家電巨頭們轉(zhuǎn)型的環(huán)境已經(jīng)不如當(dāng)年舒適，美的也不必苛求能像GPS那樣在醫(yī)學(xué)裝備這樣的領(lǐng)域之中做到龍頭。畢竟，沒有強(qiáng)有力的技術(shù)壁壘與持續(xù)高效的前沿技術(shù)創(chuàng)新，即便是千億市值的巨擘，也很難在新場景下長久地活下去。
盡管如此，美的依然對于自有的布局邏輯信心滿滿。這兩年的CMEF，美的都在最為昂貴的影像區(qū)中拿下規(guī)模最大的展位，超越了GPS，與頭號種子聯(lián)影醫(yī)療并駕齊驅(qū)。
7年前收購德國庫卡時，美的曾在一片反對聲中力排眾議，堅持溢價收購，如今趕上新能源的浪潮，已經(jīng)手握比亞迪、寧德時代等頭部廠商的訂單，拿下機(jī)器人與自動化市場中21%的份額。相比之下，美的還有時間，或能在醫(yī)療器械領(lǐng)域再造一個商業(yè)奇跡。