文 | 涌流商業(yè)
餐飲業(yè)陰霾蔓延到了麥當勞。
7月29日，麥當勞公布2024年第二季度數(shù)據(jù)：可比銷售額同比下降1%，國際市場和美國本土均出現(xiàn)下滑；雖然季度營收64.9億美元與去年同期基本持平，但凈利潤下降12%至20.2億美元，低于預(yù)期。
可比銷售額是麥當勞的重要經(jīng)營數(shù)據(jù)，追蹤的是自有和特許經(jīng)營開業(yè)至少13個月的門店，這是它自2020年第四季度以來的首次下降。
上個季度，麥當勞全球同店可比銷售額增長了1.9%，雖然低于預(yù)期，但至少是正數(shù)。
第二季度，麥當勞管理層將業(yè)績疲軟歸咎于美國低收入群體減少外出就餐，法國、中國客流量降低。在許多國家市場，顧客傾向于尋求價值更高的商品、可負擔(dān)的價格。
麥當勞中國從春季起大力促銷，美國市場也從6月25日起推出5美元超值套餐，但沒能扭轉(zhuǎn)本季度的表現(xiàn)。
管理層檢討
麥當勞在100多個國家和地區(qū)擁有40,000多家門店，其中大約95%的餐廳由獨立的當?shù)仄髽I(yè)擁有和經(jīng)營。比如以中信資本為主的聯(lián)合體控股麥當勞中國（持股52%），麥當勞全球持有另外的48%。在這些市場，麥當勞根據(jù)銷售額的百分比收取特許權(quán)使用費。
第二季度，麥當勞在每個區(qū)域市場都出現(xiàn)了銷售額下降。收入占比最大的美國市場（約占41%），顧客數(shù)量減少導(dǎo)致可比銷售額下降0.7%，上個季度為增長2.5%。
國際銷售額下降了1%，加沙問題影響了麥當勞在一些中東國家、印尼和馬來西亞的業(yè)務(wù)。法國和中國銷售額也有所下降，麥當勞在當?shù)孛媾R激烈競爭。
4月底的業(yè)績會上，麥當勞管理層就談?wù)撨^公司“優(yōu)先事項“的轉(zhuǎn)變，他們意識到需要以更好的價值報價來吸引客戶。當時，美國同店銷售額已經(jīng)略低于預(yù)期，價格上漲使客單價上漲，而一些消費者選擇減少光顧。
麥當勞CEO克里斯·肯普欽斯基（Chris Kempczinski）察覺到“在家吃飯變得更加實惠”；“消費者在日常支出中面臨價格上漲，他們花費的每一美元都更加挑剔，這給行業(yè)帶來了壓力”。
當時他提醒，“公司必須專注于保持可承受的價格，以說服顧客再次光顧?！?/p>
7月29日的電話會上，肯普欽斯基進一步告訴分析師，外部壓力仍舊影響了業(yè)務(wù)，例如快餐業(yè)的廣泛放緩和中東戰(zhàn)爭；但也有公司控制范圍內(nèi)的一些因素導(dǎo)致了業(yè)績不佳，“最明顯的是我們的價值執(zhí)行”。
過去兩三年里，麥當勞提高了價格。麥當勞美國公司CEO Joe Erlinger在5月時總結(jié)，自2019年以來，一份巨無霸套餐的平均價格在美國上漲了27%，達到9.29美元。
29日，CEO肯普欽斯基從外在和內(nèi)在兩個維度解釋麥當勞所經(jīng)歷的：
“從去年開始，我們就警告過消費者將更加挑剔，尤其是低收入家庭。今年這些壓力不斷加深和擴大，快餐行業(yè)在我們的大多數(shù)市場都出現(xiàn)了明顯放緩，美國、澳大利亞、加拿大、德國等主要市場的行業(yè)客流量出現(xiàn)下滑?！?/p>
“消費者仍然認為我們是價值領(lǐng)導(dǎo)者，而不是我們的主要競爭對手。但很明顯，我們的價值領(lǐng)導(dǎo)力差距最近已經(jīng)縮小，我們正在努力加快步伐解決這一問題。過去幾年，我們的系統(tǒng)承受了顯著的通貨膨脹成本增長，根據(jù)市場不同，幅度從20%-40%不等。
在與特許經(jīng)營商合作吸收上漲的成本時，麥當勞通過提高生產(chǎn)率和選擇性提價來尋找保護餐廳盈利能力。這些價格上漲擾亂了麥當勞長遠的價值計劃，導(dǎo)致消費者重新考慮購買習(xí)慣。
麥當勞管理層調(diào)研后認為，低收入顧客并沒有轉(zhuǎn)向其他快餐品牌，而是降低了外出就餐頻率，不僅在美國，而是在全球范圍內(nèi)，尤其是歐洲。讓顧客回歸餐廳是當務(wù)之急。
促銷吸引客流
以門店數(shù)計算，美國和中國是麥當勞的第一和第二大市場。為應(yīng)對客流量下降，公司正普遍推出促銷優(yōu)惠。
在美國，麥當勞6月25日開始推出5美元套餐，希望留住對價格敏感的消費者。5美元套餐包括雙層吉士堡或麥香雞、薯條、飲料。促銷最初設(shè)定為一個月，但目前在美國93%的餐廳已承諾將優(yōu)惠延長到整個夏季。
在中國，5月之后，10元錢的購買力在快餐店里有了極大的延伸。如果找準促銷節(jié)奏，你可以在麥當勞吃到10元錢的麥辣雞腿堡+飲料、或一個雙層牛堡、或兩個麥旋風(fēng)。
5月的周四，麥當勞供應(yīng)10元的麥辣雞腿堡+飲料，而“瘋狂星期四”原本屬于肯德基。麥當勞想用出道已26年的漢堡“銷冠”來扳回一局。
以麥辣雞腿堡為例看這一輪的促銷力度。近年麥當勞的自主促銷中，幾乎沒有過如此低價，可查的官方促銷信息顯示：2016年時，麥辣雞腿堡的限時促銷價已經(jīng)是10元；2020年底、2021年4月和9月，麥當勞推出過9.9元限時優(yōu)惠，但不含飲料。
如果你想，幾乎每天都可以吃到高折扣的促銷產(chǎn)品：最便宜的2件組合套餐不高于10元，3件組合不高于20元，4件組合不高于30元。
2021年-2023年，快餐業(yè)有過數(shù)輪漲價，而2024年在房租、食材成本降低，加盟品牌激進的背景下，主流品牌的定價在松動、回撤。
消費者行為轉(zhuǎn)變
麥當勞中國有6000多家餐廳，但不單獨公布在中國的收入。麥當勞中國的雄心是：到2028年擁有10,000家餐廳?？系禄腹景賱僦袊哪繕耸牵旱?026年開設(shè)20,000家餐廳，目前百勝擁有15,000萬家。
他們都需要走到下沉市場去，以達成宏偉的開店目標，有更劃算的價格、更快地布局選點、更低的開店成本，才可能與塔斯汀們競爭。
2024年年初，麥當勞計劃在中國新開約1000家門店，稍高于2023年全年的925家。7月29日，CEO肯普欽斯基更新了他對中國市場的觀察：
“中國目前的環(huán)境競爭非常激烈。正如你從許多其他消費品公司看到的那樣，有很強勁的促銷。中國消費者信心相當?shù)兔?，無論是在我們這一行業(yè)，還是在廣泛的消費品行業(yè)，消費者非常非常想要尋求優(yōu)惠。事實上，我們看到了很多消費行為轉(zhuǎn)變?！?/p>
消費低迷的情況下，麥當勞可能會重新審視在華策略，肯普欽斯基談到了回報率與開店數(shù)：
“在這種環(huán)境下，積極的一面是：第一，我們保持著市場份額；第二，我們的新店開業(yè)仍然帶來了良好的回報。因此從我們的角度來看，新店增長空間很大，我們專注于從新店獲得的回報。
如果回報低于我們可接受的門檻，我們肯定會重新審視在中國的開店速度。但目前來看，新店的回報保持穩(wěn)定。從我們每年1,000家（新開）餐廳的角度來看，我們?nèi)栽谂υ?024年實現(xiàn)這一數(shù)字?！?/p>
這也是麥當勞全球擴張的一部分，2023年年底，公司宣布計劃在未來四年內(nèi)開設(shè)10,000家新餐廳，到2027年底將門店總數(shù)增加到50,000家。
管理層輸出信心
從漲價到大促銷，快餐巨頭策略轉(zhuǎn)變背后發(fā)生了什么？總結(jié)包括：競爭激烈、食材和房租成本降低。麥當勞、肯德基要避免自己在競爭中陷入星巴克式的麻煩。
星巴克在中國延續(xù)第三空間策略，定價居上；瑞幸等本土咖啡奉行平價及加盟策略，反超了前者。眾多品牌還在2023年進行過一輪9.9元促銷血戰(zhàn)，星巴克幾乎沒有參與。
目前擁有1.8萬家門店的瑞幸是中國最大的咖啡連鎖，星巴克中國有7000多家門店。星巴克過去一年失去了接近30%的市值。
目前大宗商品價格對餐飲企業(yè)有利，他們通常可以提前一個季度鎖定供應(yīng)合同、優(yōu)惠價格。租金相關(guān)成本的降低也是有利點。例如百勝中國的成本中，基本都是可變租金的租約，2023年的租金比率降至銷售額的8.7%，為過去10年的最低水平。
這些都增加了促銷降價、吸引客流回歸的可行性。
肯普欽斯基向投資者輸出信心：“麥當勞本質(zhì)上是一家成長型企業(yè)，我們不會接受負面的可比數(shù)據(jù)，我們絕對致力于讓業(yè)務(wù)恢復(fù)增長基礎(chǔ)?！?/p>
“在我22年的麥當勞工作經(jīng)驗中，客流量和客人數(shù)量通常先于銷售額，我們將在下半年推出令人興奮的促銷活動。我們知道，如果能夠讓客流量增加，就會看到客戶愿意花更多錢。
請記住，前來購買5美元套餐的客戶，他們購買的不僅僅是5美元套餐，平均消費額略高于10美元……與低收入消費者建立聯(lián)系，正是我們的機會?！?/p>