界面新聞記者 | 周芳穎
界面新聞編輯 | 樓婍沁
不做休閑潮流“一哥”許久的國貨老品牌美特斯邦威打算來戶外服飾圈闖一闖。
8月28日，美特斯邦威回到品牌發(fā)源地溫州開新品發(fā)布會。這場發(fā)布會的主題是“30年以后再出發(fā)，大牌平替，戶外潮流”，而平替的大牌目標正是“中產(chǎn)三寶”之一的始祖鳥。
美邦服飾創(chuàng)始人周成建在接受界面時尚專訪時透露，公司內(nèi)部將其定義為“抓鳥策略”，并將美特斯邦威的產(chǎn)品定位為“平價奢華”。如果說始祖鳥做專業(yè)戶外定位，目標網(wǎng)羅高凈值人群，那想做平替的美特斯邦威則是希望通過性價比更高的戶外產(chǎn)品、萬店的線下網(wǎng)絡和積攢的品牌知名度打開戶外的大眾市場。
美特斯邦威不是第一個想做始祖鳥平替的品牌。
戶外運動在后疫情時代是最為明顯的潮流趨勢之一。根據(jù)知衣科技發(fā)布的行業(yè)報告，2021年到2023年，戶外行業(yè)銷售額同比呈穩(wěn)步增?趨勢，沖鋒衣是其中銷量增幅最大的單品。增長黑盒聯(lián)合久謙中臺發(fā)布的下沉市場消費報告亦顯示，戶外運動相關產(chǎn)品是少數(shù)過去三年幾乎沒有下跌過的品類。其中，戶外服飾連續(xù)兩年保持雙位數(shù)高增長。
在小紅書上，搜索“平替始祖鳥”跳出的品牌數(shù)不勝數(shù)，光國貨品牌里就有駱駝、拓路者、凱樂石、諾詩蘭、伯希和等等新老品牌登場。這些品牌打出的中低端價位、自研面料科技等拉滿性價比的路數(shù)是美特斯邦威也想要走的路。成立時間更早、成功年輕化轉(zhuǎn)型的駱駝品牌已經(jīng)在2023年618、雙11和2024年618大促期間，連續(xù)三次超越北面成為天貓戶外品牌銷售榜單第一。
如同優(yōu)衣庫、ZARA成為中國快時尚黃金時期的標桿，美邦服飾先后將這些品牌列為學習目標。戶外風潮已經(jīng)是整個市場看得到的潮流，美邦還是在追風。
追逐者的競爭壓力可以想見，更關鍵問題還有，比起白手起家的創(chuàng)業(yè)者，美邦過去的成績已經(jīng)成了包袱。股價已經(jīng)長期在1元低價區(qū)徘徊的美邦服飾要如何重振主品牌美特斯邦威的市場號召力？
2021年末，美特斯邦威曾舉辦過一場大秀，試圖用全新設計的品牌標知和Y2K風格的新系列來宣告轉(zhuǎn)型。但這場轉(zhuǎn)型沒有想象中成功，如同過去十多年來種種改革努力始終化為泡影。
創(chuàng)業(yè)初期，美特斯邦威通過挑戰(zhàn)平替佐丹奴，成功登上休閑服飾“一哥”的寶座，創(chuàng)造過百億元營收的高峰，之后卻又在2008年提出學習Zara，2015年要對標優(yōu)衣庫的種種目標中迷失。
美邦服飾試圖做過多次渠道轉(zhuǎn)型。早在2013年，美邦服飾就曾嘗試O2O戰(zhàn)略（線上到線下），又于2015年成立自有電商“有范”app，這比直播電商大火的2018年還要早三年。到2017年胡佳佳上任后又要重拾線下優(yōu)勢，直至2023年美邦服飾才開始重視直播電商。十年間從線上到線下之間的兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，美邦服飾始終未能抓住渠道紅利。
在此期間，周成建曾將董事長的職位傳給了自己的女兒胡佳佳。但二代接班的故事也沒有迎來想象中的理想結(jié)局，美邦服飾仍然在走下坡路。從2020年開始，美邦服飾多次通過出售旗下房產(chǎn)及參股公司股份的形式套現(xiàn)回血。
2024年初，周成建又宣布復出，并將業(yè)績不振的責任攬到了自己身上，因為他其實從未離開過公司。對于民營企業(yè)而言，要推翻傳統(tǒng)總是比初期創(chuàng)業(yè)更艱難，畢竟船大難掉頭。而支撐周成建不斷翻新美特斯邦威的動力是他堅信，這個品牌沒有從消費者的認知里消失。
回歸業(yè)務一線后，周成建于7月在武漢舉辦了一場開業(yè)發(fā)布會，宣告美特斯邦威要從潮流休閑正式轉(zhuǎn)向潮流戶外的賽道。不僅logo更換，用了30年的“不走尋常路”的slogan也更換為“不尋常的戶外，青春自在”。
與表面視覺信息更不一樣的是，美邦服飾推翻了原來傳統(tǒng)的零售體系，發(fā)布了5.0新零售戰(zhàn)略。
根據(jù)美邦服飾的設想，5.0新零售模式的創(chuàng)新之處在于結(jié)合了傳統(tǒng)零售、搜索貨架電商、社交電商和內(nèi)容電商等多種零售方式，打造全新的全域O2O商業(yè)模式，用全渠道的規(guī)?；@得銷售額?；诖?，美邦在全國推出兩大新零售模式，即城市生活體驗館和社區(qū)驛站生活館。
這是周成建認為，相較于其他突然爆紅的新銳品牌，美特斯邦威能夠在戶外服飾領域長期立足的核心競爭力。
兩種門店形態(tài)承擔不同的意義和規(guī)模。城市生活體驗館選址不同城市具有歷史底蘊的核心位置，面積通常上千平方，選取當?shù)匚幕厣鑫幕瘍?nèi)容輸出，其目標是全國范圍內(nèi)開設近百家；社區(qū)驛站生活館選址街區(qū)，以上百平方起步，計劃規(guī)模要達到上萬家，從而拓寬線下網(wǎng)絡，與抖音、快手、美團、大眾點評、小紅書等本地生活零售和電商渠道實現(xiàn)線上線下聯(lián)動。
但這需要極大的投入。而且，已經(jīng)成功的案例大多都將精力放在直營店的內(nèi)容營銷上。始祖鳥在被安踏操盤后，加碼旗艦店和直營店是明顯動作，直營渠道的發(fā)展也成為始祖鳥在華發(fā)展的重要驅(qū)動力。但始祖鳥在大中華區(qū)的門店數(shù)量也不過60余家。即使在更講究普適性的快時尚賽道，優(yōu)衣庫在華門店數(shù)量也才900余家。根據(jù)美邦服飾財報，截至2023年末，該公司直營門店有25家，加盟店788家。這離萬店的目標顯然還很遙遠。
周成建稱其對此并不擔心，巔峰時期美邦服飾有過6000多家門店，最高一年就開過2000家店。在他看來，有了初期標桿門店的示范作用，規(guī)模效應也會隨之而來。
時尚產(chǎn)業(yè)獨立分析師、上海良棲品牌管理有限公司創(chuàng)始人程偉雄對界面時尚表示，泛戶外服飾確實是休閑服飾萎縮后比較熱門的賽道。而且相較于中小品牌，美邦服飾有這個積累的供應鏈和渠道資源來快速布局戶外賽道，其品牌知名度也比新銳品牌更高。如果美邦服飾能夠堅持并且貫徹執(zhí)行這個策略，還是有東山再起的機會，但這也考驗公司改革的決心和能力。
從7月武漢的城市生活體驗館開幕以來的一個月內(nèi)，美特斯邦威已經(jīng)有20多家直營新零售店準備陸續(xù)開業(yè)，但要達成萬店的規(guī)模還需要更多加盟合作。在周成建的設想中，讓外界看到新零售的實際門店情況，聽到銷售數(shù)據(jù)結(jié)果才能說動老加盟商轉(zhuǎn)型，吸引更多新的合作伙伴。
周成建對于新店理想的合作伙伴有三類：全行業(yè)的零售人、有一定經(jīng)濟條件的寶媽，以及想要創(chuàng)業(yè)的年輕人。因為社區(qū)驛站生活的門店規(guī)模小，而且由每個城市中美邦服飾新設的總倉庫實時配貨——加盟商不必再承擔壓貨的風險，只要支付一定押金——這讓總體門店投入相對輕松，在10萬元到30萬元左右。
“如果今年年內(nèi)能打造100個成功案例，明年就能有機會復制1000個。1比10是簡單的。明年如果能做成1000個，那后年至少有5000個到10000個?！敝艹山ㄕf到。
一個零售商業(yè)模式的規(guī)?；厝粫简灩湹姆€(wěn)定性和持續(xù)性能力。
2024年初，周成建正式復出前已然通過美邦服飾公眾號“美邦人”連發(fā)兩封公開信，一封面對全體員工，公告內(nèi)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型；另一封面向供應商，反省了內(nèi)部采購監(jiān)管松懈的問題，要重塑采購供應的管理機制，保證成本、交期和品控管理一體的良性生態(tài)。
2023下半年時，美邦服飾已經(jīng)開始在杭州和廣州設立新零售公司，彼時周成建開始從頭學習抖音等內(nèi)容電商。同時，他重新回到業(yè)務一線，四處走訪工廠，為戶外產(chǎn)品找適配的供應商。
不再做快時尚，轉(zhuǎn)投戶外的美特斯邦威對于供應鏈的要求也開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。
美特斯邦威直接放棄了小單快反的模式。根據(jù)周成建的調(diào)研，要做優(yōu)質(zhì)的戶外產(chǎn)品，生產(chǎn)周期至少要三個月，集中補單至少需要50天，因為產(chǎn)品涉及特殊面料和工藝。品牌和供應商之間必須要做到深度合作，才能做到成本和品質(zhì)都可控，有成為大牌平替的資格。
雖然美邦服飾不愁供應鏈資源，但恰恰也因為依賴供應商的能力，美特斯邦威比起其他戶外服飾品牌缺乏的是在面料科技上的自有名片。始祖鳥、lululemon等國際戶外品牌能闖入中國市場靠的就是科技面料的故事和塑造穿著場景的想象力。即使要平替，美特斯邦威未來也必須在品質(zhì)上打出名氣才能培養(yǎng)競爭力。
談及多久美邦服飾能夠“翻身”，周成建保守地表示，現(xiàn)在能獲得外界的正面反饋已經(jīng)實屬不易?！靶碌囊呀?jīng)開始，下一步如何快速走多遠，我們還需要繼續(xù)努力?！?/p>
按照周成建自己的說法，從一手開創(chuàng)這個品牌，到現(xiàn)在喊出“二次創(chuàng)業(yè)”口號，這次是真切地離開了辦公室，躬身入局一線工作。他說自己為了開店走南闖北，現(xiàn)在閉眼都能描繪出每個城市10萬到20萬人群的社區(qū)長什么樣。
周成建還認為過去一年，他最大的改變是開始能傾聽年輕人的建議，能“聽得懂”年輕人的話。他說圍繞在他身邊的90后、00后員工都是他學習電商運營的老師。
于是話題不可繞過地又落在了他還會否考慮二代接班。他對此的回答是，“一切皆有可能”。