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卡戴珊與她的內(nèi)衣王國Skims:解析網(wǎng)紅做服裝的十大關(guān)鍵點(diǎn)

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卡戴珊與她的內(nèi)衣王國Skims:解析網(wǎng)紅做服裝的十大關(guān)鍵點(diǎn)

從線上到線下,依賴中間商的分銷模式,天花板很低

文 | 硅谷101

“金·卡戴珊”這個(gè)名字幾乎等同于“炒作與爭議”。作為全網(wǎng)擁有超過3.6億粉絲的超級網(wǎng)紅,卡戴珊于2019年創(chuàng)立了以塑身衣走紅的品牌Skims。根據(jù)《The Information》的報(bào)道,2023年Skims的營收達(dá)到了7.5億美元,估值已達(dá)到40億美元,投資者包括Thrive Capital在內(nèi)的多家頂級資產(chǎn)管理公司和風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu),市場上還傳出了準(zhǔn)備上市的消息。

在本期節(jié)目中,《硅谷101》邀請了從業(yè)20多年的服裝零售品牌咨詢顧問呂昌福,他也是公眾號“阿福先生”的作者。他從服裝行業(yè)運(yùn)營的角度深入剖析了卡戴珊在創(chuàng)立Skims過程中做對的關(guān)鍵策略。

Skims的核心在于其“修身版舒適內(nèi)衣”的定位,有效滿足了消費(fèi)者對舒適和時(shí)尚的雙重需求。呂昌福還介紹了服裝行業(yè)的定價(jià)策略:輕奢入門款的單品價(jià)格通常相當(dāng)于消費(fèi)者月收入的10%;普及款的價(jià)格則約為月收入的5%;而吸引眼球的爆發(fā)性產(chǎn)品,如Shein的連衣裙,價(jià)格可低至月收入的1%以下。Skims的定價(jià)在七、八十美元之間,適合中產(chǎn)和更廣泛的消費(fèi)群體。

在討論中,呂昌福一共提到了36個(gè)服裝品牌。不僅僅分析了卡戴珊是如何精準(zhǔn)找到品類策略的,同時(shí)也提到了適合于服裝行業(yè)品類擴(kuò)展與庫存管理的詳細(xì)方法論。我們將這些方法論整理成為服裝行業(yè)系統(tǒng)性的十大關(guān)鍵點(diǎn)。

01 - 精準(zhǔn)定位的Skims

《硅谷101》:先請阿福老師從整個(gè)服裝行業(yè)運(yùn)營的角度來聊聊,Skims這個(gè)牌子到底是個(gè)什么定位?塑身衣又是怎么樣的一個(gè)品類?

呂昌福:我們可以從品牌定位的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——場景定位、年齡定位和消費(fèi)力定位——來評價(jià)Skims。

首先,場景定位。Skims的主要產(chǎn)品是塑身內(nèi)衣,屬于內(nèi)衣品類。市場上有三個(gè)代表性的內(nèi)衣品牌:維多利亞的秘密、Lululemon和Oysho(Zara旗下的內(nèi)衣品牌)。內(nèi)衣行業(yè)可以分為三類:社交內(nèi)衣、休閑內(nèi)衣和運(yùn)動內(nèi)衣。維多利亞的秘密以性感著稱,屬于社交內(nèi)衣;Oysho以舒適為主,屬于休閑內(nèi)衣;Lululemon則定位于運(yùn)動內(nèi)衣。

再看Skims,它更接近Oysho的舒適內(nèi)衣,具有極強(qiáng)的包容性,適合不同體型的顧客,包括瘦人、胖人和孕婦。通常,修身的服裝會犧牲舒適性,更多適用于社交場合,如迪奧的修身服飾。然而,Skims將修身設(shè)計(jì)與舒適性相結(jié)合,屬于一種在內(nèi)衣行業(yè)中較為少見的分類,即“修身版的舒適內(nèi)衣”。

《硅谷101》:修身和舒適這兩個(gè)不是在傳統(tǒng)的概念里是沖突的?

呂昌福:通常,修身的服裝是為了滿足社交場合的需求。許多舒適的衣物往往缺乏場合感,而適用于正式場合的服裝通常不那么舒適。比如高跟鞋和皮鞋,雖然適合社交場合,但并不舒適。早期迪奧的圓裙、克里諾林裙和洛可可裙等設(shè)計(jì),因使用裙撐和束腰,也顯得不適合長時(shí)間穿著。這些服裝體現(xiàn)了在社交體面和舒適性之間的取舍。

然而,如今卡戴珊的極簡修身內(nèi)衣,通過使用面料的創(chuàng)新,尤其是彈性纖維(如氨綸),使得修身服裝變得更加舒適。隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展,氨綸被廣泛應(yīng)用于面料中,賦予衣物極大的彈性和包容性。例如,Lululemon的服裝中氨綸含量高達(dá)25%,從而提供了極佳的彈性和舒適度。

如果對比傳統(tǒng)服裝,中國的旗袍也是一種修身服飾,但屬于外穿。如果將旗袍的領(lǐng)子、盤扣等元素去掉,使用添加氨綸的內(nèi)衣面料制作,最終效果會與卡戴珊的修身服飾相似。

《硅谷101》:整個(gè)內(nèi)衣行業(yè)的發(fā)展情況如何?它的市場規(guī)模有多大?在整個(gè)服裝品類中處于什么地位?

呂昌福:從單品牌來看,稍微大一些的品牌,年銷售額大約在三、四十億人民幣。未來在中國市場,內(nèi)衣品牌是否能達(dá)到百億級別?理論上是有可能的,但如果只做內(nèi)衣,概率不大。

《硅谷101》:像大家熟悉的優(yōu)衣庫,它的年收入大概是什么情況?

呂昌福:優(yōu)衣庫在中國市場的年零售額大約是300億人民幣,主要以直營為主,幾乎沒有加盟店。其中,內(nèi)衣業(yè)務(wù)大概占10%左右,約30億到40億人民幣,這個(gè)規(guī)模在內(nèi)衣市場中已經(jīng)算是非常優(yōu)秀的了。

《硅谷101》:我了解到Skims在2023年的營收是7.5億美元,而且是盈利的狀態(tài)。

呂昌福:這個(gè)營收已經(jīng)非常高了。美國市場上有很多品牌年?duì)I收不到10億美元,有些品牌已經(jīng)上市。Skims能在幾年內(nèi)達(dá)到這個(gè)規(guī)模,表現(xiàn)非常出色。國內(nèi)的電商品牌發(fā)展速度也很快,比如像戎美這樣的品牌,一年的零售額大約有七、八億人民幣,雖然是線上起家,但發(fā)展也很迅速。只是人民幣和美元之間有匯率差異。

02 - 創(chuàng)始人風(fēng)格決定服裝品牌的定位

《硅谷101》:這個(gè)可能就是跟金卡戴珊本人的風(fēng)格,和她對于市場消費(fèi)者的洞察是直接相關(guān)的。

呂昌福:品牌定位的第二個(gè)關(guān)鍵元素是年齡。許多女性在進(jìn)入30、40歲后,生活狀況發(fā)生變化,如結(jié)婚或伴侶固定,她們可能會減少對性感和社交功能的需求,轉(zhuǎn)而更加重視舒適性。

在服裝行業(yè)中,我們也觀察到一個(gè)有趣的現(xiàn)象:品牌創(chuàng)始人的產(chǎn)品往往與他們某個(gè)階段的個(gè)人喜好密切相關(guān)。當(dāng)創(chuàng)始人的個(gè)人風(fēng)格發(fā)生變化時(shí),如果市場上有大量相似需求的消費(fèi)者,品牌可能會因此走紅。然而,如果品牌早期擁有較大的顧客群,但隨著創(chuàng)始人風(fēng)格變得更加小眾,品牌的受眾可能會逐漸減少,進(jìn)而影響品牌的市場表現(xiàn)。

《硅谷101》:有沒有相關(guān)的案例?

呂昌福:江蘇有個(gè)代理商,早期代理伊芙麗和哥弟等大眾品牌,這些品牌在全國擁有成千上萬家店鋪,客戶基礎(chǔ)非常廣泛。然而,隨著他的身份發(fā)生變化,個(gè)人穿衣風(fēng)格變得越來越潮流,他也創(chuàng)立了自己的潮牌。但由于創(chuàng)立時(shí)機(jī)不佳,碰上疫情,運(yùn)營了大約4年后虧損了約2億元。

潮牌在中國的市場受眾本來就不多,加上他們的潮牌價(jià)格較高,主要目標(biāo)顧客是富人,尤其是富二代。這類高價(jià)位、有設(shè)計(jì)感的服飾只適合少數(shù)群體,普通消費(fèi)者難以接受。

回到創(chuàng)始人的社會身份與品牌的關(guān)系,創(chuàng)始人往往會根據(jù)自己的身份去銷售與之相符的產(chǎn)品,這在行業(yè)中非常常見。例如,Zara的接班人是創(chuàng)始人的女兒,1984年出生。有人說她接班后計(jì)劃將Zara的目標(biāo)客戶調(diào)整為富裕群體。這是因?yàn)樗砷L于富人階層,周圍的朋友大多也是富人,所以她沒有深刻了解Zara核心客群——白領(lǐng)階層的消費(fèi)習(xí)慣,因此她想將Zara轉(zhuǎn)向富裕群體。這種現(xiàn)象雖不易理解,但從她的成長背景來看是可以解釋的。

03 - 1%、5%與10%的三種定價(jià)策略

《硅谷101》:如何從消費(fèi)力的角度來看Skims的定位?

呂昌福:消費(fèi)力主要通過價(jià)格來決定。Skims的產(chǎn)品價(jià)格在官網(wǎng)上大多為七、八十美元,在美國屬于中產(chǎn)階層的定價(jià)。

定價(jià)可以通過月收入比例來衡量,這在美國和中國市場都適用。大致可以分為三個(gè)比例:10%、5%和1%。

  • 10% 是入門價(jià),單品價(jià)格相當(dāng)于消費(fèi)者月收入的10%。對于這樣的產(chǎn)品,消費(fèi)者通常不會購買太多。比如國內(nèi)中產(chǎn)白領(lǐng)中的一些精英,可能會購買輕奢品牌的入門款,價(jià)格通常在2000至3000元,約為他們月收入的10%。
  • 5% 是普及價(jià),單品價(jià)格相當(dāng)于月收入的5%。這種價(jià)位的產(chǎn)品更常見,人們可能會經(jīng)常購買。
  • 1% 是爆發(fā)價(jià),比如Shein的連衣裙價(jià)格大約在15美元左右,相當(dāng)于美國中產(chǎn)月收入的1%甚至更低。

目前,Skims的定價(jià)在七、八十美元之間,約為美國中產(chǎn)月收入的5%或更低,因此很多人都買得起。加上卡戴珊的明星效應(yīng),許多人會追隨她的品牌進(jìn)行消費(fèi)。

卡戴珊的策略并非面向富人群體,而是中產(chǎn)階層。與富人市場相比,中產(chǎn)市場相對更容易做,因?yàn)楦蝗巳后w的消費(fèi)變化較小且固定。

04 - 線上電商容易,線下做品牌難

《硅谷101》:Skims的銷售渠道主要以線上為主,線下僅在美國一些百貨公司如Nordstrom設(shè)有少量貨架,線下門店不多。據(jù)我所知,它在國內(nèi)也僅在連卡佛等買手店有一些SKU的展示。作為一個(gè)主攻線上渠道的品牌,Skims已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利,您認(rèn)為這算是一個(gè)成功的案例嗎?

呂昌福:對,這已經(jīng)算是比較成功的了。可以把它類比為中國的淘品牌,很多淘品牌,包括現(xiàn)在抖音上的直播品牌,都是類似的模式。作為一個(gè)線上品牌,Skims目前的規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)不錯。

美國的百貨公司和中國的運(yùn)作模式不同。像梅西百貨這樣的美國百貨公司更像是分銷商或采購商,他們從品牌方進(jìn)貨再銷售。而中國的百貨公司是平臺模式,品牌方需要支付銷售提成。連卡佛也是一個(gè)中間商,屬于批發(fā)商,將商品賣給集合店。

近年來,連卡佛的線下客流量減少。以上海為例,Skims在連卡佛的展柜很小,貨品不多,有時(shí)甚至找不到工作人員。此外,連卡佛的裝修風(fēng)格簡樸,通常只掛一個(gè)Logo,擺放一些貨架。這與它作為代理商的身份有關(guān),不會為品牌投入太多裝修費(fèi)用。

Skims的尺碼問題也是一大挑戰(zhàn)。它的產(chǎn)品基于美國人體型設(shè)計(jì),尺碼偏大,不太適合中國人身材。這個(gè)問題類似于Zara在中國的情況,Zara的歐洲版型不適合亞洲人,因此在很多二三線城市難以擴(kuò)展。Skims沒有針對中國市場進(jìn)行本地化研發(fā),因此很難在中國市場下沉,只能針對一線城市,甚至省會城市都有挑戰(zhàn)。

從我們的角度來看,Skims的運(yùn)作方式存在問題??ù魃簱碛?億粉絲,線上銷售已經(jīng)非常成功,但要進(jìn)一步擴(kuò)展,Skims需要提升整體品牌形象,包括門店的視覺識別系統(tǒng)(VI)、終端形象系統(tǒng)(SI)、視覺營銷(VMD)、以及店鋪的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(SD)。在完善這些后,再考慮在線下開設(shè)獨(dú)立門店,而不是依賴連卡佛這種零散的分銷模式。

《硅谷101》:中國市場對Skims來說只是一個(gè)國際市場的觸點(diǎn)。如果不充分了解市場情況就在國際市場開店,風(fēng)險(xiǎn)非常大,可以理解他們選擇連卡佛合作的模式。但是如果他們在美國也只是依賴像Nordstrom這樣的貨架,是不是就是一個(gè)隱患?

呂昌福:是的,這種模式是有問題的,不能算是一個(gè)真正的品牌。更像是國內(nèi)的一些精品店,它們每年推出很多產(chǎn)品,通過買手來采購,但最終只會是供應(yīng)商,永遠(yuǎn)無法成為品牌??ù魃嚎烤€上銷售和明星效應(yīng),但如果沒有這些,她可能就和普通批發(fā)商無異,甚至貨都批不出去。這種模式本身存在很大局限性。

此外,美國的大型批發(fā)商如梅西百貨,全國有約700家店,它們的采購量很大。如果梅西百貨大規(guī)模采購她的產(chǎn)品,短期內(nèi)的銷量是能跑起來的。但品牌要真正立足,必須有獨(dú)立的直營店或者加盟店。像耐克、輕奢品牌,它們很多店鋪都是代理商開的。只有走到這一步,Skims才能算是真正穩(wěn)固的品牌。

否則,如果哪天像梅西百貨這樣的中間商不再采購她的貨,或者產(chǎn)品在市場上賣不動了,Skims就會面臨非常大的風(fēng)險(xiǎn)。這種單純依賴中間商的模式,充其量只是做生意,而不是在做品牌。

《硅谷101》:這意味著Skims的銷售量完全取決于中間商的采購,無法自行調(diào)控生產(chǎn)規(guī)模和預(yù)期。

呂昌福:沒錯,這和中國以前的很多淘品牌很像。像七格格、妖精的口袋、韓都衣舍等,曾經(jīng)在線上銷售得很好,但如今你幾乎聽不到這些品牌的聲音了。它們雖然還在,但已經(jīng)活得不太滋潤了。

《硅谷101》:確實(shí),現(xiàn)在已經(jīng)很少有人提到“淘品牌”這個(gè)詞了。

呂昌福:對,未來這些品牌可能會消失。像韓都衣舍這種品牌,如果哪天真的消失了,也不值得奇怪。

Skims不能長期依賴像連卡佛這樣的零售渠道,連卡佛本身也在走下坡路。如果哪天卡戴珊的知名度下滑,或者出現(xiàn)負(fù)面新聞,消費(fèi)者不再喜歡她了,線上銷售就會急劇下降,這些渠道也會馬上拋棄她。到那時(shí)候,Skims可能會迅速崩塌。

歸根結(jié)底,她這種依賴中間商的分銷模式,天花板其實(shí)很低。

05 - 耐克削藩難,直營模式不簡單

《硅谷101》:如果Skims在線下上用直營的這種模式,比如耐克的DTC(Direct To Consumer,直營模式)。但耐克的財(cái)報(bào)不好,這個(gè)模式也受到了很大的質(zhì)疑。在現(xiàn)在的環(huán)境里,它這個(gè)品類應(yīng)該是一個(gè)怎樣銷售模式組合會更為合適?

呂昌福:我們先說DTC。耐克已經(jīng)不提DTC直營模式了,因?yàn)橹睜I包括線下直營店和直營電商,而批發(fā)不屬于這一塊。耐克沒有提這一點(diǎn),主要是因?yàn)闆]有搞定批發(fā)商。在中國市場,有一些大代理商,比如百麗的滔搏,如果要做直營模式,代理商就得收回,這很困難。市場已經(jīng)打下來了,品牌知名度已經(jīng)建立,很賺錢,想要收回市場幾乎不可能。這就像古代皇帝削藩,諸侯王手上有權(quán)力和軍隊(duì),怎么會讓你輕易削藩?

耐克的情況也是如此,無法收掉這些大代理商,只能繼續(xù)依賴批發(fā)。但安踏解決了這個(gè)問題,現(xiàn)在幾乎全直營了。

回到Skims,線上電商基本上都是DTC,它直接賣給消費(fèi)者;而在線下,Skims現(xiàn)在主要依賴中間商,比如連卡佛,這就不是DTC了。它的直營店很少。

DTC對人的要求在服裝行業(yè)是最高的。中國A股、港股的上市品牌中,全直營的公司屈指可數(shù)。比如安踏現(xiàn)在幾乎全部直營,代理商會越來越少。過去一些品牌上市時(shí),銷售渠道90%以上都是批發(fā),申請上市后被退回,因?yàn)椴淮_定性太高。為了上市,一些品牌不得不開個(gè)10%左右的直營店。批發(fā)賺錢容易,但直營對人的要求特別高。

中國有很多電商品牌想做線下,比如戎美,過去的淘品牌,一年?duì)I收七、八個(gè)億,做得很好并且上市了,但線下一直沒搞起來,就是因?yàn)椴痪邆銬TC能力。

《硅谷101》:最關(guān)鍵的點(diǎn)是什么?

呂昌福:有兩個(gè)方面。首先是線下的高銷售能力?,F(xiàn)在的倍率做得低,產(chǎn)品做得不錯,銷售業(yè)績應(yīng)該不成問題。第二個(gè)問題是價(jià)格和毛利結(jié)構(gòu),導(dǎo)致賣得越多虧得越多,因此它們線下不敢開。這反映出整體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)沒有做好,業(yè)績不佳。庫存問題也很關(guān)鍵,如果無法解決庫存,哪怕有20%的庫存,虧損也會很嚴(yán)重,因此它們不敢開。

要解決這些問題,必須從服裝行業(yè)引入一些人才,但這種人才極少。

06 - 0庫存與高售罄率背后的柔性供應(yīng)鏈

《硅谷101》:是哪個(gè)方向的人才少?

呂昌福:第一塊是品牌戰(zhàn)略。為什么有些品牌銷售好,但線下不敢開店?這往往是戰(zhàn)略沒做好,尤其是定價(jià)戰(zhàn)略沒做好,結(jié)果賣得越多虧得越多。

第二塊是銷售能力。有些品牌在線下各方面都做得很好,但就是賣不動。比如,有個(gè)線上品牌一年大概三到五個(gè)億的銷售額,在線下第一家店開了300平方米,裝修花了400萬。它以為自己很厲害,線上有三百萬粉絲,但線下的營收一個(gè)月才20多萬,而盈虧平衡點(diǎn)在80多萬,這就是想得很好,結(jié)果業(yè)績做不起來。

第三個(gè)點(diǎn)是庫存管理能力。現(xiàn)在是很多服裝品牌的壁壘。庫存如果解決不了,其他困難就很難跨越。定價(jià)不高的品牌要做到極低的線下庫存是很難的,比如杭州的很多品牌,庫存能控制在20%就已經(jīng)很優(yōu)秀了,80%的售罄率就很不錯了,要做到95%、97%、98%幾乎不可能。

《硅谷101》:有能做到這個(gè)點(diǎn)的品牌嗎?

呂昌福:有的,且不少。Zara的售罄率在98%左右,優(yōu)衣庫應(yīng)該在95%左右,盡管優(yōu)衣庫有很多基本款可以連續(xù)銷售,其實(shí)售罄率可以更高。Shein的售罄率應(yīng)該在100%,因?yàn)樗刻焐县泿浊Э?,一個(gè)品牌如果能如此頻繁上新,就意味著它的售罄率一定很高,否則不敢上這么多款。

《硅谷101》:為什么Shein可以迅速增加這么多SKU?

呂昌福:因?yàn)楣?yīng)商多。服裝行業(yè)想實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng),就必須低庫存和快速周轉(zhuǎn),這就需要海量的供應(yīng)商。我曾要求合作的客戶找2000個(gè)以上的供應(yīng)商,他一開始驚呆了,認(rèn)為只需幾個(gè)供應(yīng)商就行。當(dāng)?shù)赇佋龆?、銷量增大時(shí),如果供應(yīng)商少了,供應(yīng)就跟不上。比如,生產(chǎn)1萬件衣服,一個(gè)供應(yīng)商可能需要一個(gè)月才能交貨,這樣銷售期就可能過季了。一個(gè)季節(jié)也就兩個(gè)半月到三個(gè)月,生產(chǎn)和運(yùn)輸時(shí)間不夠肯定不行。

有很多供應(yīng)商可以將1萬件衣服分給10個(gè)供應(yīng)商,一個(gè)星期就能完成,甚至更快。但服裝行業(yè)天生排斥太多供應(yīng)商。首先,供應(yīng)商多了,單個(gè)供應(yīng)商的訂單量會減少,成本提高,無法以量壓價(jià),反而要集中訂單來壓價(jià)。其次,有些品牌老板不會親自與多個(gè)供應(yīng)商打交道,而是將這部分工作交給采購人員,后者可能會為了私利希望供應(yīng)商少一點(diǎn)。如果供應(yīng)商太多,談判就難以進(jìn)行,價(jià)格差異也大。

因此,負(fù)責(zé)采購的高管希望供應(yīng)商少,老板也希望壓低單價(jià),這使得很多中國品牌的快速反應(yīng)(快反)做不起來。

《硅谷101》:2000家供應(yīng)商支撐的是什么樣規(guī)模的品牌?

呂昌福:Shein的供應(yīng)商應(yīng)該有幾千家,一年銷售額可能達(dá)到幾百億美金。

《硅谷101》:如果找了很多供應(yīng)商,但銷售能力又不夠,可能會賣不出去,如何實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)?如果庫存賣不出去,又會擠壓成本,如何平衡?

呂昌福:這是庫存管控的問題,很多人沒有意識到這一點(diǎn)??旆床呗允窍劝褬右峦斗攀袌觯纯捶错懺俜瓎?,但這個(gè)策略可能導(dǎo)致大量滯銷款,實(shí)際上并不靠譜??焖俜磻?yīng)的核心是控制總量。

市場上有個(gè)詞叫“可銷周”,假設(shè)一個(gè)星期能賣掉1萬件貨,如果還有10萬件,那我的可銷周就是10周。越短的時(shí)間清庫存越容易。每年有兩個(gè)季末,暑假和寒假,這時(shí)候是清貨的窗口期,理論上可以在8周內(nèi)清掉5周的庫存。

但是很多品牌的可銷周卻達(dá)到20到30周,用8周清掉這么多庫存是不現(xiàn)實(shí)的。因此,庫存就會被壓著。即使快反,也只是補(bǔ)充暢銷款而不補(bǔ)滯銷款,最終還是得控制總量。若店鋪只有4周的貨,出現(xiàn)滯銷款,店長就會想辦法通過搭配、員工激勵、陳列等手段來處理這些貨。就像四個(gè)人吃飯,點(diǎn)了20個(gè)菜,肯定吃不完;但如果只點(diǎn)5個(gè)菜,大家也許就會吃完。

整個(gè)服裝行業(yè)能夠控制總量的品牌很少。優(yōu)衣庫的店鋪控制在7周,安踏和斐樂能做到6周以下,甚至現(xiàn)在有品牌做到5周。

《硅谷101》:5周的可銷周是什么概念?

呂昌福:比如在一家斐樂店,一個(gè)星期賣掉100件,那么它平時(shí)可能只有500件貨,庫存就很低。而另一個(gè)品牌,一個(gè)星期也賣100件,但店鋪庫存可能有2000到3000件,庫存處理就成問題。季末時(shí)會有一些剩余貨,哪怕將暢銷款全部抄過來,最終仍然會有滯銷款。

滯銷款在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)盡量賣掉就可以了,雖然可能需要打折處理,但只要庫存清空就好。

《硅谷101》:以Skims為例,現(xiàn)在很多品牌流行一種叫“Drop”的模式,小批量投放幾個(gè)SKU,迅速賣完,形成限定款效應(yīng),這種模式可持續(xù)嗎?

呂昌福:這種做法其實(shí)不新鮮。比如小米剛上市時(shí)就采用類似策略,一些國內(nèi)品牌在電商上也這樣做:先把樣衣上到網(wǎng)站,消費(fèi)者下單付款后再生產(chǎn)。這種模式其實(shí)是為了規(guī)避庫存風(fēng)險(xiǎn)。

例如,迪桑特在東北的店一年能做到1000萬,但幾乎沒有庫存。他們的策略是將樣衣發(fā)送到店鋪,邀請VIP顧客來選購。顧客買了之后,數(shù)量會反饋給總部,再發(fā)貨給顧客。這樣,他們幾乎沒有庫存壓力。

Skims的定價(jià)不算高,如果依然采取這種模式,說明它在庫存控制上缺乏信心,可能短期內(nèi)很難解決庫存問題。

07 - 品類擴(kuò)張之道:切中相鄰的品類

《硅谷101》:Skims也在拓展其他品類,比如男裝和泳衣。一個(gè)品牌在做多元化品類的探索時(shí),應(yīng)該處理哪些關(guān)鍵點(diǎn)?

呂昌福:多元化方面,一種是品牌的多元化,比如做副牌。另一種是在現(xiàn)有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上擴(kuò)充哪些新產(chǎn)品以達(dá)到多元化?,F(xiàn)在市場上很多品牌的多元化是不成功的,但多元化是有方法的,可以參考很多競品。打個(gè)比方,像Oysho這種內(nèi)衣品牌,它的核心是做舒適、休閑,所以它可以賣的品類其實(shí)都可以擴(kuò)展,因?yàn)樗呀?jīng)幫你培養(yǎng)了顧客對這種定位的接受度了。

現(xiàn)在很多品牌做多元化時(shí)其實(shí)是沒有框架的,也沒有理論支持。如果有框架和理論支持,后期就可以走得穩(wěn)一點(diǎn)。實(shí)際上,一個(gè)新產(chǎn)品從一開始能不能放進(jìn)來就已經(jīng)有定論了。有些產(chǎn)品永遠(yuǎn)不能放進(jìn)來,有些暫時(shí)不能放,但以后可能可以。

《硅谷101》:這個(gè)框架能詳細(xì)解釋一下嗎?

呂昌福:這是一個(gè)品牌定位和產(chǎn)品定位的模型。這個(gè)圖中包含幾個(gè)層次,最外層的圓是年齡層的定位,接下來就是場景定位,包括三個(gè)核心場景和幾條副線。

運(yùn)動品牌的三大核心場景是體育運(yùn)動的跑步系列、籃球系列、健身系列,銷售最好的就是這些產(chǎn)品。它旁邊有兩條副線:一條是戶外運(yùn)動,比如始祖鳥/The North Face等品牌,它們的核心定位就是戶外運(yùn)動;另一條是網(wǎng)球系列,像斐樂、MLB這類品牌,它們的核心定位是精英運(yùn)動,比如棒球和網(wǎng)球。

假如我是一個(gè)運(yùn)動品牌,比如耐克、阿迪的競爭對手,做了跑步系列、籃球系列、健身系列,那么我可以多元化到旁邊的戶外系列或者網(wǎng)球系列。就像斐樂是精英運(yùn)動,它可以做高爾夫系列,因?yàn)樗钠放埔呀?jīng)在體育運(yùn)動領(lǐng)域里有了定位和延伸空間。

《硅谷101》:您提到社交類品牌的多元化也有相應(yīng)的邏輯?

呂昌福:對,社交類品牌也有三條線。核心主線是正裝系列,比如男士的西服、女士的禮服裙。副線之一是商務(wù)通勤服裝,比如Burberry和Max Mara,專注于日常上班穿著。另一條副線是貴族娛樂相關(guān)的服飾,比如Ralph Lauren的馬球系列。你會發(fā)現(xiàn)這些社交品牌的文化都跟馬有關(guān)。比如Burberry的Logo是一匹戰(zhàn)馬,Ralph Lauren的標(biāo)志是馬球,因?yàn)轳R曾經(jīng)是貴族的標(biāo)志,馬術(shù)、馬球、騎馬打獵這些都是貴族的娛樂活動。

很多品牌的創(chuàng)意總監(jiān)不懂這些核心文化,容易導(dǎo)致品牌多元化的失敗。Burberry的戰(zhàn)馬標(biāo)志就不能隨便動,有一次去掉了戰(zhàn)馬換成了“TB”的字母組合,后來又改回來了。這就是因?yàn)槠放频腄NA不能輕易改變,否則就容易迷失方向。

《硅谷101》:那像休閑類品牌在多元化時(shí)有什么特別的地方嗎?

呂昌福:休閑類品牌的多元化同樣有三個(gè)層次,主線是舒適類的產(chǎn)品,比如優(yōu)衣庫,它的核心定位就是舒適、日常穿著,適合在不外出社交時(shí)穿的衣服。日本甚至有不成文的規(guī)矩,約會特別是第一次見面時(shí),不要穿優(yōu)衣庫,因?yàn)樗漠a(chǎn)品定位不是為了社交場合,而是自我舒適。

它的副線之一T恤、牛仔褲。這些都源自于工人階層的服飾,牛仔褲是Levi’s發(fā)明的,專門為礦工設(shè)計(jì),T恤也是工人穿的打底衫,夾克也是從工人穿的工作服發(fā)展而來。另一條副線是街頭潮牌的服飾,比如寬松的衛(wèi)衣,街頭文化的服裝。

不過,潮牌在中國并沒有很大的市場,因?yàn)橹袊鄙傧衩绹菢拥慕诸^文化。中國的年輕人不是在學(xué)校里就是在工廠里,所以潮牌的受眾在中國非常少。而美國黑人青少年群體則是潮牌的核心受眾。

品牌做多元化時(shí),必須明確自己的核心定位在哪個(gè)場景。你應(yīng)該擴(kuò)展到相鄰的領(lǐng)域,不要偏離太遠(yuǎn),否則容易迷失方向。

08 - 成也資本,敗也資本

《硅谷101》:您剛才提到的一些品牌,比如像Lululemon這種他本來就是創(chuàng)始人,對自己的產(chǎn)品有著很清晰的概念。但是比如一些職業(yè)經(jīng)理人或者資本的進(jìn)來以后,對它的擴(kuò)張有要求,它可能就會去嘗試擴(kuò)大自己的版圖,可能會急病亂投醫(yī)。那么資本在推動品牌的發(fā)展里有什么作用?

呂昌福:資本介入確實(shí)能帶來顯著的好處。特別是當(dāng)品牌已經(jīng)跑通了盈利模型,比如線下直營店的盈利模式已經(jīng)穩(wěn)固,資本進(jìn)來后就能成為很大的助力。如果靠創(chuàng)始人自己一步步慢慢開店,擴(kuò)張速度會很慢。但有了資本支持,品牌可以在一年內(nèi)迅速擴(kuò)展到50家甚至100家店,速度大大加快。

但資本的介入也有潛在的風(fēng)險(xiǎn),特別是在盈利模式還沒有徹底跑通的時(shí)候。典型的情況就是,有些品牌在還沒有找到穩(wěn)定的盈利點(diǎn)時(shí),資本大量涌入,反而會把品牌的弱點(diǎn)放大。舉個(gè)例子,國內(nèi)的Boise品牌,大家可能有所耳聞。當(dāng)時(shí)他們的線上盈利模式跑得不錯,線上銷售已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利,但線下店的模式還沒跑通。就在這種情況下,資本大量進(jìn)入,創(chuàng)始人有了更多的資金后,就開始大舉擴(kuò)展,比如在上?;春B烽_了一家很大的旗艦店。這個(gè)店的投入非常高,但由于線下盈利模式?jīng)]有跑通,旗艦店的開銷極大,而盈虧平衡點(diǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到,最終造成了嚴(yán)重的虧損。

《硅谷101》:Boise的創(chuàng)始人與投資方糾紛的新聞最近還挺多的。

呂昌福:對,他們的問題很多人都在討論。如果他們的品牌成功了,情況可能會完全不同,大家的態(tài)度也會有所改變。我們私下開玩笑說,像柳井正,優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人,他有“1勝9敗”的資本——也就是說,他可以承擔(dān)很多次失敗,因?yàn)榧依镉凶銐虻馁Y金支撐他繼續(xù)嘗試。但Boise的創(chuàng)始人就沒有這樣的背景,他可能第一次失敗就面臨很大的危機(jī),基本上沒有翻盤的機(jī)會。其實(shí)柳井正年輕時(shí)虧的錢比Boise的創(chuàng)始人多得多,但他能失敗很多次,最后成功,就是因?yàn)榧依锏馁Y金能支撐他不斷試錯。

再來看另一個(gè)例子,Lululemon。資本進(jìn)入后,他們請了之前在星巴克負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的高管做CEO。新CEO為了提高利潤和營收,開始壓縮產(chǎn)品成本,結(jié)果導(dǎo)致他們標(biāo)志性的瑜伽褲質(zhì)量出現(xiàn)了問題。你可能還記得,當(dāng)時(shí)品牌創(chuàng)始人Chip Wilson解決了多個(gè)產(chǎn)品問題,其中包括瑜伽褲過薄、透光,以及“駱駝趾”的問題。這些問題解決后,產(chǎn)品賣得很好。但新CEO上任后,資本方為了利潤需求,壓低了成本,導(dǎo)致這些問題再次出現(xiàn)。瑜伽褲又開始變得過于薄、透光,質(zhì)量下滑,最終導(dǎo)致了銷量的下滑。

這種情況下,資本推動了品牌擴(kuò)張,但也可能帶來質(zhì)量和品牌定位的損害,如果沒有處理好,反而會對品牌產(chǎn)生負(fù)面影響。

09 - 明星做品牌要補(bǔ)服裝專業(yè)課

《硅谷101》:像卡戴珊這樣的網(wǎng)紅出身,做成了Skims這個(gè)成功的品牌。她的案例對于國內(nèi)的明星或者名人做品牌有什么啟發(fā)嗎?

呂昌福:Skims有兩個(gè)核心屬性,首先它是一個(gè)明星品牌,中國也有類似的,比如白敬亭的Goodbai,歐陽娜娜的nabi。其次,它是一個(gè)電商品牌,特別是線上成功,這和疫情后線上業(yè)務(wù)的高速發(fā)展密切相關(guān),等于是時(shí)代紅利給了她很大的助力。

國內(nèi)現(xiàn)在還沒有一個(gè)能同時(shí)具備這兩大優(yōu)勢并且做得特別成功的明星品牌。像卡戴珊,她的成功既有天時(shí)地利,比如她擁有3億粉絲,同時(shí)趕上了電商迅速崛起的時(shí)代紅利,但她對消費(fèi)者的洞察能力也很關(guān)鍵。

卡戴珊是多次創(chuàng)業(yè)者,之前還創(chuàng)辦過KKW時(shí)尚品牌,雖然那時(shí)并不算很成功,但為她后來的創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)。她的前夫Kanye West也是時(shí)尚界的重要人物,主理的Yeezy系列在全球大火,所以對她的影響應(yīng)該也很大??梢哉f,她這次的成功也是積累后的一個(gè)合理結(jié)果。

反觀國內(nèi)的明星品牌,像歐陽娜娜和白敬亭的品牌目前成績并不顯著,但這也正常。歐陽娜娜還很年輕,現(xiàn)在只是她第一次創(chuàng)業(yè),未來還有很多機(jī)會。明星進(jìn)入服裝行業(yè)的難點(diǎn)在于他們本身不是這個(gè)行業(yè)的專業(yè)人士,很多東西不系統(tǒng)化,像預(yù)算、渠道管理等專業(yè)知識都是缺乏的。

一個(gè)典型的例子是張大奕,她曾在電商行業(yè)非常成功,一年賣出幾億的服裝,但后來她關(guān)了店,原因就是服裝行業(yè)的毛利率微薄,無法覆蓋高額的運(yùn)營成本。她享受過時(shí)代紅利,但當(dāng)逆風(fēng)時(shí)期到來時(shí),無法扛住壓力。張大奕并不是服裝行業(yè)出身,也沒有補(bǔ)足這個(gè)行業(yè)的專業(yè)知識,最終導(dǎo)致了她的失敗。

同樣的,國內(nèi)的明星品牌,像歐陽娜娜、白敬亭、薛之謙這些人,他們還只能說是“開店”,還沒達(dá)到真正“做品牌”的程度,因?yàn)樗麄冞€沒把服裝行業(yè)的專業(yè)課補(bǔ)上。其實(shí)要補(bǔ)課并不難,只要組建一個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì),找到合適的人才,就能把品牌做得更好。比如雷軍,他也不是手機(jī)行業(yè)出身,但他通過組建專業(yè)團(tuán)隊(duì),把手機(jī)行業(yè)的課補(bǔ)上了,做出了小米,后來也做出了汽車。

最終,明星品牌的成敗關(guān)鍵在于,當(dāng)時(shí)代紅利不再時(shí),他們是否具備足夠的行業(yè)知識和應(yīng)對能力。比如卡戴珊,如果哪天她的3億粉絲因?yàn)槟硞€(gè)巨大的負(fù)面新聞流失,品牌的銷售額迅速下滑,那么Skims可能就會崩塌。這也是明星品牌未來需要考慮的風(fēng)險(xiǎn)。

10 - 不要得罪自己的核心客群

《硅谷101》:對于一個(gè)網(wǎng)紅來說,是不是負(fù)面新聞也是好事,因?yàn)樗鋵?shí)是從一個(gè)非常負(fù)面的事件里面火起來的,可以帶來極大的流量。

呂昌福:那個(gè)不是重點(diǎn),她的核心顧客群,是不在乎這種私人的品行或者道德的人,他們是不在乎這些事情的消費(fèi)者,你私生活亂一點(diǎn)跟我們沒關(guān)系,我們就喜歡你的衣服,我們就喜歡你這個(gè)性格,我們就喜歡你這個(gè)人。

《硅谷101》:那您說的黑點(diǎn)是什么?

呂昌福:舉個(gè)最簡單的例子,你不能得罪你的核心客群。比如李佳琦的事情,他的核心客群也是中產(chǎn),但是后來有錢之后他變成了富人心態(tài),開始嫌棄他的中產(chǎn)客群了,結(jié)果他就塌房了。

假設(shè)有一天比如卡戴珊上市了,金主投了很多錢,然后IPO成功了,但是她對中產(chǎn)階級客群產(chǎn)生敵意或不友好,導(dǎo)致中產(chǎn)客群發(fā)現(xiàn)她的真實(shí)面目,不喜歡她了,不買她的東西了,慢慢之后可能她就塌房了,這才是關(guān)鍵。至于她的私生活,那不是重點(diǎn)。

《硅谷101》:那是否存在這樣的創(chuàng)始人,就是遭遇了負(fù)面輿論或負(fù)面新聞的打擊,但憑借他對公司運(yùn)營管理的專業(yè)團(tuán)隊(duì),成功地挺過了難關(guān)的?這樣的例子是否存在?

呂昌福:這種情況有點(diǎn)難度,由于他與他的品牌是深度綁定的,所以對他個(gè)人影響也很大,如果有一天他與品牌慢慢地脫離了,像Lululemon創(chuàng)始人與品牌的關(guān)系,現(xiàn)在幾乎已經(jīng)完全脫離了,所以對品牌的影響不大,這是可以的。

像卡戴珊這個(gè)例子,我們?nèi)绻蠹乙春茫ㄗh大家最好謹(jǐn)慎一點(diǎn)。因?yàn)槟銜l(fā)現(xiàn)去掉它所有的光環(huán),它其實(shí)就跟中國很多普通的電商品牌是很類似的。當(dāng)然不排除有一天卡戴珊把服裝這一課都補(bǔ)上了,就像雷軍那樣把各種功課都補(bǔ)上,她就變成行業(yè)里特別厲害的一個(gè)人。因?yàn)樗吘故鞘苓^很多大的挫折的一個(gè)人。

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卡戴珊與她的內(nèi)衣王國Skims:解析網(wǎng)紅做服裝的十大關(guān)鍵點(diǎn)

從線上到線下,依賴中間商的分銷模式,天花板很低

文 | 硅谷101

“金·卡戴珊”這個(gè)名字幾乎等同于“炒作與爭議”。作為全網(wǎng)擁有超過3.6億粉絲的超級網(wǎng)紅,卡戴珊于2019年創(chuàng)立了以塑身衣走紅的品牌Skims。根據(jù)《The Information》的報(bào)道,2023年Skims的營收達(dá)到了7.5億美元,估值已達(dá)到40億美元,投資者包括Thrive Capital在內(nèi)的多家頂級資產(chǎn)管理公司和風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu),市場上還傳出了準(zhǔn)備上市的消息。

在本期節(jié)目中,《硅谷101》邀請了從業(yè)20多年的服裝零售品牌咨詢顧問呂昌福,他也是公眾號“阿福先生”的作者。他從服裝行業(yè)運(yùn)營的角度深入剖析了卡戴珊在創(chuàng)立Skims過程中做對的關(guān)鍵策略。

Skims的核心在于其“修身版舒適內(nèi)衣”的定位,有效滿足了消費(fèi)者對舒適和時(shí)尚的雙重需求。呂昌福還介紹了服裝行業(yè)的定價(jià)策略:輕奢入門款的單品價(jià)格通常相當(dāng)于消費(fèi)者月收入的10%;普及款的價(jià)格則約為月收入的5%;而吸引眼球的爆發(fā)性產(chǎn)品,如Shein的連衣裙,價(jià)格可低至月收入的1%以下。Skims的定價(jià)在七、八十美元之間,適合中產(chǎn)和更廣泛的消費(fèi)群體。

在討論中,呂昌福一共提到了36個(gè)服裝品牌。不僅僅分析了卡戴珊是如何精準(zhǔn)找到品類策略的,同時(shí)也提到了適合于服裝行業(yè)品類擴(kuò)展與庫存管理的詳細(xì)方法論。我們將這些方法論整理成為服裝行業(yè)系統(tǒng)性的十大關(guān)鍵點(diǎn)。

01 - 精準(zhǔn)定位的Skims

《硅谷101》:先請阿福老師從整個(gè)服裝行業(yè)運(yùn)營的角度來聊聊,Skims這個(gè)牌子到底是個(gè)什么定位?塑身衣又是怎么樣的一個(gè)品類?

呂昌福:我們可以從品牌定位的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——場景定位、年齡定位和消費(fèi)力定位——來評價(jià)Skims。

首先,場景定位。Skims的主要產(chǎn)品是塑身內(nèi)衣,屬于內(nèi)衣品類。市場上有三個(gè)代表性的內(nèi)衣品牌:維多利亞的秘密、Lululemon和Oysho(Zara旗下的內(nèi)衣品牌)。內(nèi)衣行業(yè)可以分為三類:社交內(nèi)衣、休閑內(nèi)衣和運(yùn)動內(nèi)衣。維多利亞的秘密以性感著稱,屬于社交內(nèi)衣;Oysho以舒適為主,屬于休閑內(nèi)衣;Lululemon則定位于運(yùn)動內(nèi)衣。

再看Skims,它更接近Oysho的舒適內(nèi)衣,具有極強(qiáng)的包容性,適合不同體型的顧客,包括瘦人、胖人和孕婦。通常,修身的服裝會犧牲舒適性,更多適用于社交場合,如迪奧的修身服飾。然而,Skims將修身設(shè)計(jì)與舒適性相結(jié)合,屬于一種在內(nèi)衣行業(yè)中較為少見的分類,即“修身版的舒適內(nèi)衣”。

《硅谷101》:修身和舒適這兩個(gè)不是在傳統(tǒng)的概念里是沖突的?

呂昌福:通常,修身的服裝是為了滿足社交場合的需求。許多舒適的衣物往往缺乏場合感,而適用于正式場合的服裝通常不那么舒適。比如高跟鞋和皮鞋,雖然適合社交場合,但并不舒適。早期迪奧的圓裙、克里諾林裙和洛可可裙等設(shè)計(jì),因使用裙撐和束腰,也顯得不適合長時(shí)間穿著。這些服裝體現(xiàn)了在社交體面和舒適性之間的取舍。

然而,如今卡戴珊的極簡修身內(nèi)衣,通過使用面料的創(chuàng)新,尤其是彈性纖維(如氨綸),使得修身服裝變得更加舒適。隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展,氨綸被廣泛應(yīng)用于面料中,賦予衣物極大的彈性和包容性。例如,Lululemon的服裝中氨綸含量高達(dá)25%,從而提供了極佳的彈性和舒適度。

如果對比傳統(tǒng)服裝,中國的旗袍也是一種修身服飾,但屬于外穿。如果將旗袍的領(lǐng)子、盤扣等元素去掉,使用添加氨綸的內(nèi)衣面料制作,最終效果會與卡戴珊的修身服飾相似。

《硅谷101》:整個(gè)內(nèi)衣行業(yè)的發(fā)展情況如何?它的市場規(guī)模有多大?在整個(gè)服裝品類中處于什么地位?

呂昌福:從單品牌來看,稍微大一些的品牌,年銷售額大約在三、四十億人民幣。未來在中國市場,內(nèi)衣品牌是否能達(dá)到百億級別?理論上是有可能的,但如果只做內(nèi)衣,概率不大。

《硅谷101》:像大家熟悉的優(yōu)衣庫,它的年收入大概是什么情況?

呂昌福:優(yōu)衣庫在中國市場的年零售額大約是300億人民幣,主要以直營為主,幾乎沒有加盟店。其中,內(nèi)衣業(yè)務(wù)大概占10%左右,約30億到40億人民幣,這個(gè)規(guī)模在內(nèi)衣市場中已經(jīng)算是非常優(yōu)秀的了。

《硅谷101》:我了解到Skims在2023年的營收是7.5億美元,而且是盈利的狀態(tài)。

呂昌福:這個(gè)營收已經(jīng)非常高了。美國市場上有很多品牌年?duì)I收不到10億美元,有些品牌已經(jīng)上市。Skims能在幾年內(nèi)達(dá)到這個(gè)規(guī)模,表現(xiàn)非常出色。國內(nèi)的電商品牌發(fā)展速度也很快,比如像戎美這樣的品牌,一年的零售額大約有七、八億人民幣,雖然是線上起家,但發(fā)展也很迅速。只是人民幣和美元之間有匯率差異。

02 - 創(chuàng)始人風(fēng)格決定服裝品牌的定位

《硅谷101》:這個(gè)可能就是跟金卡戴珊本人的風(fēng)格,和她對于市場消費(fèi)者的洞察是直接相關(guān)的。

呂昌福:品牌定位的第二個(gè)關(guān)鍵元素是年齡。許多女性在進(jìn)入30、40歲后,生活狀況發(fā)生變化,如結(jié)婚或伴侶固定,她們可能會減少對性感和社交功能的需求,轉(zhuǎn)而更加重視舒適性。

在服裝行業(yè)中,我們也觀察到一個(gè)有趣的現(xiàn)象:品牌創(chuàng)始人的產(chǎn)品往往與他們某個(gè)階段的個(gè)人喜好密切相關(guān)。當(dāng)創(chuàng)始人的個(gè)人風(fēng)格發(fā)生變化時(shí),如果市場上有大量相似需求的消費(fèi)者,品牌可能會因此走紅。然而,如果品牌早期擁有較大的顧客群,但隨著創(chuàng)始人風(fēng)格變得更加小眾,品牌的受眾可能會逐漸減少,進(jìn)而影響品牌的市場表現(xiàn)。

《硅谷101》:有沒有相關(guān)的案例?

呂昌福:江蘇有個(gè)代理商,早期代理伊芙麗和哥弟等大眾品牌,這些品牌在全國擁有成千上萬家店鋪,客戶基礎(chǔ)非常廣泛。然而,隨著他的身份發(fā)生變化,個(gè)人穿衣風(fēng)格變得越來越潮流,他也創(chuàng)立了自己的潮牌。但由于創(chuàng)立時(shí)機(jī)不佳,碰上疫情,運(yùn)營了大約4年后虧損了約2億元。

潮牌在中國的市場受眾本來就不多,加上他們的潮牌價(jià)格較高,主要目標(biāo)顧客是富人,尤其是富二代。這類高價(jià)位、有設(shè)計(jì)感的服飾只適合少數(shù)群體,普通消費(fèi)者難以接受。

回到創(chuàng)始人的社會身份與品牌的關(guān)系,創(chuàng)始人往往會根據(jù)自己的身份去銷售與之相符的產(chǎn)品,這在行業(yè)中非常常見。例如,Zara的接班人是創(chuàng)始人的女兒,1984年出生。有人說她接班后計(jì)劃將Zara的目標(biāo)客戶調(diào)整為富裕群體。這是因?yàn)樗砷L于富人階層,周圍的朋友大多也是富人,所以她沒有深刻了解Zara核心客群——白領(lǐng)階層的消費(fèi)習(xí)慣,因此她想將Zara轉(zhuǎn)向富裕群體。這種現(xiàn)象雖不易理解,但從她的成長背景來看是可以解釋的。

03 - 1%、5%與10%的三種定價(jià)策略

《硅谷101》:如何從消費(fèi)力的角度來看Skims的定位?

呂昌福:消費(fèi)力主要通過價(jià)格來決定。Skims的產(chǎn)品價(jià)格在官網(wǎng)上大多為七、八十美元,在美國屬于中產(chǎn)階層的定價(jià)。

定價(jià)可以通過月收入比例來衡量,這在美國和中國市場都適用。大致可以分為三個(gè)比例:10%、5%和1%。

  • 10% 是入門價(jià),單品價(jià)格相當(dāng)于消費(fèi)者月收入的10%。對于這樣的產(chǎn)品,消費(fèi)者通常不會購買太多。比如國內(nèi)中產(chǎn)白領(lǐng)中的一些精英,可能會購買輕奢品牌的入門款,價(jià)格通常在2000至3000元,約為他們月收入的10%。
  • 5% 是普及價(jià),單品價(jià)格相當(dāng)于月收入的5%。這種價(jià)位的產(chǎn)品更常見,人們可能會經(jīng)常購買。
  • 1% 是爆發(fā)價(jià),比如Shein的連衣裙價(jià)格大約在15美元左右,相當(dāng)于美國中產(chǎn)月收入的1%甚至更低。

目前,Skims的定價(jià)在七、八十美元之間,約為美國中產(chǎn)月收入的5%或更低,因此很多人都買得起。加上卡戴珊的明星效應(yīng),許多人會追隨她的品牌進(jìn)行消費(fèi)。

卡戴珊的策略并非面向富人群體,而是中產(chǎn)階層。與富人市場相比,中產(chǎn)市場相對更容易做,因?yàn)楦蝗巳后w的消費(fèi)變化較小且固定。

04 - 線上電商容易,線下做品牌難

《硅谷101》:Skims的銷售渠道主要以線上為主,線下僅在美國一些百貨公司如Nordstrom設(shè)有少量貨架,線下門店不多。據(jù)我所知,它在國內(nèi)也僅在連卡佛等買手店有一些SKU的展示。作為一個(gè)主攻線上渠道的品牌,Skims已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利,您認(rèn)為這算是一個(gè)成功的案例嗎?

呂昌福:對,這已經(jīng)算是比較成功的了??梢园阉惐葹橹袊奶云放?,很多淘品牌,包括現(xiàn)在抖音上的直播品牌,都是類似的模式。作為一個(gè)線上品牌,Skims目前的規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)不錯。

美國的百貨公司和中國的運(yùn)作模式不同。像梅西百貨這樣的美國百貨公司更像是分銷商或采購商,他們從品牌方進(jìn)貨再銷售。而中國的百貨公司是平臺模式,品牌方需要支付銷售提成。連卡佛也是一個(gè)中間商,屬于批發(fā)商,將商品賣給集合店。

近年來,連卡佛的線下客流量減少。以上海為例,Skims在連卡佛的展柜很小,貨品不多,有時(shí)甚至找不到工作人員。此外,連卡佛的裝修風(fēng)格簡樸,通常只掛一個(gè)Logo,擺放一些貨架。這與它作為代理商的身份有關(guān),不會為品牌投入太多裝修費(fèi)用。

Skims的尺碼問題也是一大挑戰(zhàn)。它的產(chǎn)品基于美國人體型設(shè)計(jì),尺碼偏大,不太適合中國人身材。這個(gè)問題類似于Zara在中國的情況,Zara的歐洲版型不適合亞洲人,因此在很多二三線城市難以擴(kuò)展。Skims沒有針對中國市場進(jìn)行本地化研發(fā),因此很難在中國市場下沉,只能針對一線城市,甚至省會城市都有挑戰(zhàn)。

從我們的角度來看,Skims的運(yùn)作方式存在問題??ù魃簱碛?億粉絲,線上銷售已經(jīng)非常成功,但要進(jìn)一步擴(kuò)展,Skims需要提升整體品牌形象,包括門店的視覺識別系統(tǒng)(VI)、終端形象系統(tǒng)(SI)、視覺營銷(VMD)、以及店鋪的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(SD)。在完善這些后,再考慮在線下開設(shè)獨(dú)立門店,而不是依賴連卡佛這種零散的分銷模式。

《硅谷101》:中國市場對Skims來說只是一個(gè)國際市場的觸點(diǎn)。如果不充分了解市場情況就在國際市場開店,風(fēng)險(xiǎn)非常大,可以理解他們選擇連卡佛合作的模式。但是如果他們在美國也只是依賴像Nordstrom這樣的貨架,是不是就是一個(gè)隱患?

呂昌福:是的,這種模式是有問題的,不能算是一個(gè)真正的品牌。更像是國內(nèi)的一些精品店,它們每年推出很多產(chǎn)品,通過買手來采購,但最終只會是供應(yīng)商,永遠(yuǎn)無法成為品牌??ù魃嚎烤€上銷售和明星效應(yīng),但如果沒有這些,她可能就和普通批發(fā)商無異,甚至貨都批不出去。這種模式本身存在很大局限性。

此外,美國的大型批發(fā)商如梅西百貨,全國有約700家店,它們的采購量很大。如果梅西百貨大規(guī)模采購她的產(chǎn)品,短期內(nèi)的銷量是能跑起來的。但品牌要真正立足,必須有獨(dú)立的直營店或者加盟店。像耐克、輕奢品牌,它們很多店鋪都是代理商開的。只有走到這一步,Skims才能算是真正穩(wěn)固的品牌。

否則,如果哪天像梅西百貨這樣的中間商不再采購她的貨,或者產(chǎn)品在市場上賣不動了,Skims就會面臨非常大的風(fēng)險(xiǎn)。這種單純依賴中間商的模式,充其量只是做生意,而不是在做品牌。

《硅谷101》:這意味著Skims的銷售量完全取決于中間商的采購,無法自行調(diào)控生產(chǎn)規(guī)模和預(yù)期。

呂昌福:沒錯,這和中國以前的很多淘品牌很像。像七格格、妖精的口袋、韓都衣舍等,曾經(jīng)在線上銷售得很好,但如今你幾乎聽不到這些品牌的聲音了。它們雖然還在,但已經(jīng)活得不太滋潤了。

《硅谷101》:確實(shí),現(xiàn)在已經(jīng)很少有人提到“淘品牌”這個(gè)詞了。

呂昌福:對,未來這些品牌可能會消失。像韓都衣舍這種品牌,如果哪天真的消失了,也不值得奇怪。

Skims不能長期依賴像連卡佛這樣的零售渠道,連卡佛本身也在走下坡路。如果哪天卡戴珊的知名度下滑,或者出現(xiàn)負(fù)面新聞,消費(fèi)者不再喜歡她了,線上銷售就會急劇下降,這些渠道也會馬上拋棄她。到那時(shí)候,Skims可能會迅速崩塌。

歸根結(jié)底,她這種依賴中間商的分銷模式,天花板其實(shí)很低。

05 - 耐克削藩難,直營模式不簡單

《硅谷101》:如果Skims在線下上用直營的這種模式,比如耐克的DTC(Direct To Consumer,直營模式)。但耐克的財(cái)報(bào)不好,這個(gè)模式也受到了很大的質(zhì)疑。在現(xiàn)在的環(huán)境里,它這個(gè)品類應(yīng)該是一個(gè)怎樣銷售模式組合會更為合適?

呂昌福:我們先說DTC。耐克已經(jīng)不提DTC直營模式了,因?yàn)橹睜I包括線下直營店和直營電商,而批發(fā)不屬于這一塊。耐克沒有提這一點(diǎn),主要是因?yàn)闆]有搞定批發(fā)商。在中國市場,有一些大代理商,比如百麗的滔搏,如果要做直營模式,代理商就得收回,這很困難。市場已經(jīng)打下來了,品牌知名度已經(jīng)建立,很賺錢,想要收回市場幾乎不可能。這就像古代皇帝削藩,諸侯王手上有權(quán)力和軍隊(duì),怎么會讓你輕易削藩?

耐克的情況也是如此,無法收掉這些大代理商,只能繼續(xù)依賴批發(fā)。但安踏解決了這個(gè)問題,現(xiàn)在幾乎全直營了。

回到Skims,線上電商基本上都是DTC,它直接賣給消費(fèi)者;而在線下,Skims現(xiàn)在主要依賴中間商,比如連卡佛,這就不是DTC了。它的直營店很少。

DTC對人的要求在服裝行業(yè)是最高的。中國A股、港股的上市品牌中,全直營的公司屈指可數(shù)。比如安踏現(xiàn)在幾乎全部直營,代理商會越來越少。過去一些品牌上市時(shí),銷售渠道90%以上都是批發(fā),申請上市后被退回,因?yàn)椴淮_定性太高。為了上市,一些品牌不得不開個(gè)10%左右的直營店。批發(fā)賺錢容易,但直營對人的要求特別高。

中國有很多電商品牌想做線下,比如戎美,過去的淘品牌,一年?duì)I收七、八個(gè)億,做得很好并且上市了,但線下一直沒搞起來,就是因?yàn)椴痪邆銬TC能力。

《硅谷101》:最關(guān)鍵的點(diǎn)是什么?

呂昌福:有兩個(gè)方面。首先是線下的高銷售能力?,F(xiàn)在的倍率做得低,產(chǎn)品做得不錯,銷售業(yè)績應(yīng)該不成問題。第二個(gè)問題是價(jià)格和毛利結(jié)構(gòu),導(dǎo)致賣得越多虧得越多,因此它們線下不敢開。這反映出整體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)沒有做好,業(yè)績不佳。庫存問題也很關(guān)鍵,如果無法解決庫存,哪怕有20%的庫存,虧損也會很嚴(yán)重,因此它們不敢開。

要解決這些問題,必須從服裝行業(yè)引入一些人才,但這種人才極少。

06 - 0庫存與高售罄率背后的柔性供應(yīng)鏈

《硅谷101》:是哪個(gè)方向的人才少?

呂昌福:第一塊是品牌戰(zhàn)略。為什么有些品牌銷售好,但線下不敢開店?這往往是戰(zhàn)略沒做好,尤其是定價(jià)戰(zhàn)略沒做好,結(jié)果賣得越多虧得越多。

第二塊是銷售能力。有些品牌在線下各方面都做得很好,但就是賣不動。比如,有個(gè)線上品牌一年大概三到五個(gè)億的銷售額,在線下第一家店開了300平方米,裝修花了400萬。它以為自己很厲害,線上有三百萬粉絲,但線下的營收一個(gè)月才20多萬,而盈虧平衡點(diǎn)在80多萬,這就是想得很好,結(jié)果業(yè)績做不起來。

第三個(gè)點(diǎn)是庫存管理能力?,F(xiàn)在是很多服裝品牌的壁壘。庫存如果解決不了,其他困難就很難跨越。定價(jià)不高的品牌要做到極低的線下庫存是很難的,比如杭州的很多品牌,庫存能控制在20%就已經(jīng)很優(yōu)秀了,80%的售罄率就很不錯了,要做到95%、97%、98%幾乎不可能。

《硅谷101》:有能做到這個(gè)點(diǎn)的品牌嗎?

呂昌福:有的,且不少。Zara的售罄率在98%左右,優(yōu)衣庫應(yīng)該在95%左右,盡管優(yōu)衣庫有很多基本款可以連續(xù)銷售,其實(shí)售罄率可以更高。Shein的售罄率應(yīng)該在100%,因?yàn)樗刻焐县泿浊Э?,一個(gè)品牌如果能如此頻繁上新,就意味著它的售罄率一定很高,否則不敢上這么多款。

《硅谷101》:為什么Shein可以迅速增加這么多SKU?

呂昌福:因?yàn)楣?yīng)商多。服裝行業(yè)想實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng),就必須低庫存和快速周轉(zhuǎn),這就需要海量的供應(yīng)商。我曾要求合作的客戶找2000個(gè)以上的供應(yīng)商,他一開始驚呆了,認(rèn)為只需幾個(gè)供應(yīng)商就行。當(dāng)?shù)赇佋龆唷N量增大時(shí),如果供應(yīng)商少了,供應(yīng)就跟不上。比如,生產(chǎn)1萬件衣服,一個(gè)供應(yīng)商可能需要一個(gè)月才能交貨,這樣銷售期就可能過季了。一個(gè)季節(jié)也就兩個(gè)半月到三個(gè)月,生產(chǎn)和運(yùn)輸時(shí)間不夠肯定不行。

有很多供應(yīng)商可以將1萬件衣服分給10個(gè)供應(yīng)商,一個(gè)星期就能完成,甚至更快。但服裝行業(yè)天生排斥太多供應(yīng)商。首先,供應(yīng)商多了,單個(gè)供應(yīng)商的訂單量會減少,成本提高,無法以量壓價(jià),反而要集中訂單來壓價(jià)。其次,有些品牌老板不會親自與多個(gè)供應(yīng)商打交道,而是將這部分工作交給采購人員,后者可能會為了私利希望供應(yīng)商少一點(diǎn)。如果供應(yīng)商太多,談判就難以進(jìn)行,價(jià)格差異也大。

因此,負(fù)責(zé)采購的高管希望供應(yīng)商少,老板也希望壓低單價(jià),這使得很多中國品牌的快速反應(yīng)(快反)做不起來。

《硅谷101》:2000家供應(yīng)商支撐的是什么樣規(guī)模的品牌?

呂昌福:Shein的供應(yīng)商應(yīng)該有幾千家,一年銷售額可能達(dá)到幾百億美金。

《硅谷101》:如果找了很多供應(yīng)商,但銷售能力又不夠,可能會賣不出去,如何實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)?如果庫存賣不出去,又會擠壓成本,如何平衡?

呂昌福:這是庫存管控的問題,很多人沒有意識到這一點(diǎn)??旆床呗允窍劝褬右峦斗攀袌?,看看反響再翻單,但這個(gè)策略可能導(dǎo)致大量滯銷款,實(shí)際上并不靠譜??焖俜磻?yīng)的核心是控制總量。

市場上有個(gè)詞叫“可銷周”,假設(shè)一個(gè)星期能賣掉1萬件貨,如果還有10萬件,那我的可銷周就是10周。越短的時(shí)間清庫存越容易。每年有兩個(gè)季末,暑假和寒假,這時(shí)候是清貨的窗口期,理論上可以在8周內(nèi)清掉5周的庫存。

但是很多品牌的可銷周卻達(dá)到20到30周,用8周清掉這么多庫存是不現(xiàn)實(shí)的。因此,庫存就會被壓著。即使快反,也只是補(bǔ)充暢銷款而不補(bǔ)滯銷款,最終還是得控制總量。若店鋪只有4周的貨,出現(xiàn)滯銷款,店長就會想辦法通過搭配、員工激勵、陳列等手段來處理這些貨。就像四個(gè)人吃飯,點(diǎn)了20個(gè)菜,肯定吃不完;但如果只點(diǎn)5個(gè)菜,大家也許就會吃完。

整個(gè)服裝行業(yè)能夠控制總量的品牌很少。優(yōu)衣庫的店鋪控制在7周,安踏和斐樂能做到6周以下,甚至現(xiàn)在有品牌做到5周。

《硅谷101》:5周的可銷周是什么概念?

呂昌福:比如在一家斐樂店,一個(gè)星期賣掉100件,那么它平時(shí)可能只有500件貨,庫存就很低。而另一個(gè)品牌,一個(gè)星期也賣100件,但店鋪庫存可能有2000到3000件,庫存處理就成問題。季末時(shí)會有一些剩余貨,哪怕將暢銷款全部抄過來,最終仍然會有滯銷款。

滯銷款在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)盡量賣掉就可以了,雖然可能需要打折處理,但只要庫存清空就好。

《硅谷101》:以Skims為例,現(xiàn)在很多品牌流行一種叫“Drop”的模式,小批量投放幾個(gè)SKU,迅速賣完,形成限定款效應(yīng),這種模式可持續(xù)嗎?

呂昌福:這種做法其實(shí)不新鮮。比如小米剛上市時(shí)就采用類似策略,一些國內(nèi)品牌在電商上也這樣做:先把樣衣上到網(wǎng)站,消費(fèi)者下單付款后再生產(chǎn)。這種模式其實(shí)是為了規(guī)避庫存風(fēng)險(xiǎn)。

例如,迪桑特在東北的店一年能做到1000萬,但幾乎沒有庫存。他們的策略是將樣衣發(fā)送到店鋪,邀請VIP顧客來選購。顧客買了之后,數(shù)量會反饋給總部,再發(fā)貨給顧客。這樣,他們幾乎沒有庫存壓力。

Skims的定價(jià)不算高,如果依然采取這種模式,說明它在庫存控制上缺乏信心,可能短期內(nèi)很難解決庫存問題。

07 - 品類擴(kuò)張之道:切中相鄰的品類

《硅谷101》:Skims也在拓展其他品類,比如男裝和泳衣。一個(gè)品牌在做多元化品類的探索時(shí),應(yīng)該處理哪些關(guān)鍵點(diǎn)?

呂昌福:多元化方面,一種是品牌的多元化,比如做副牌。另一種是在現(xiàn)有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上擴(kuò)充哪些新產(chǎn)品以達(dá)到多元化?,F(xiàn)在市場上很多品牌的多元化是不成功的,但多元化是有方法的,可以參考很多競品。打個(gè)比方,像Oysho這種內(nèi)衣品牌,它的核心是做舒適、休閑,所以它可以賣的品類其實(shí)都可以擴(kuò)展,因?yàn)樗呀?jīng)幫你培養(yǎng)了顧客對這種定位的接受度了。

現(xiàn)在很多品牌做多元化時(shí)其實(shí)是沒有框架的,也沒有理論支持。如果有框架和理論支持,后期就可以走得穩(wěn)一點(diǎn)。實(shí)際上,一個(gè)新產(chǎn)品從一開始能不能放進(jìn)來就已經(jīng)有定論了。有些產(chǎn)品永遠(yuǎn)不能放進(jìn)來,有些暫時(shí)不能放,但以后可能可以。

《硅谷101》:這個(gè)框架能詳細(xì)解釋一下嗎?

呂昌福:這是一個(gè)品牌定位和產(chǎn)品定位的模型。這個(gè)圖中包含幾個(gè)層次,最外層的圓是年齡層的定位,接下來就是場景定位,包括三個(gè)核心場景和幾條副線。

運(yùn)動品牌的三大核心場景是體育運(yùn)動的跑步系列、籃球系列、健身系列,銷售最好的就是這些產(chǎn)品。它旁邊有兩條副線:一條是戶外運(yùn)動,比如始祖鳥/The North Face等品牌,它們的核心定位就是戶外運(yùn)動;另一條是網(wǎng)球系列,像斐樂、MLB這類品牌,它們的核心定位是精英運(yùn)動,比如棒球和網(wǎng)球。

假如我是一個(gè)運(yùn)動品牌,比如耐克、阿迪的競爭對手,做了跑步系列、籃球系列、健身系列,那么我可以多元化到旁邊的戶外系列或者網(wǎng)球系列。就像斐樂是精英運(yùn)動,它可以做高爾夫系列,因?yàn)樗钠放埔呀?jīng)在體育運(yùn)動領(lǐng)域里有了定位和延伸空間。

《硅谷101》:您提到社交類品牌的多元化也有相應(yīng)的邏輯?

呂昌福:對,社交類品牌也有三條線。核心主線是正裝系列,比如男士的西服、女士的禮服裙。副線之一是商務(wù)通勤服裝,比如Burberry和Max Mara,專注于日常上班穿著。另一條副線是貴族娛樂相關(guān)的服飾,比如Ralph Lauren的馬球系列。你會發(fā)現(xiàn)這些社交品牌的文化都跟馬有關(guān)。比如Burberry的Logo是一匹戰(zhàn)馬,Ralph Lauren的標(biāo)志是馬球,因?yàn)轳R曾經(jīng)是貴族的標(biāo)志,馬術(shù)、馬球、騎馬打獵這些都是貴族的娛樂活動。

很多品牌的創(chuàng)意總監(jiān)不懂這些核心文化,容易導(dǎo)致品牌多元化的失敗。Burberry的戰(zhàn)馬標(biāo)志就不能隨便動,有一次去掉了戰(zhàn)馬換成了“TB”的字母組合,后來又改回來了。這就是因?yàn)槠放频腄NA不能輕易改變,否則就容易迷失方向。

《硅谷101》:那像休閑類品牌在多元化時(shí)有什么特別的地方嗎?

呂昌福:休閑類品牌的多元化同樣有三個(gè)層次,主線是舒適類的產(chǎn)品,比如優(yōu)衣庫,它的核心定位就是舒適、日常穿著,適合在不外出社交時(shí)穿的衣服。日本甚至有不成文的規(guī)矩,約會特別是第一次見面時(shí),不要穿優(yōu)衣庫,因?yàn)樗漠a(chǎn)品定位不是為了社交場合,而是自我舒適。

它的副線之一T恤、牛仔褲。這些都源自于工人階層的服飾,牛仔褲是Levi’s發(fā)明的,專門為礦工設(shè)計(jì),T恤也是工人穿的打底衫,夾克也是從工人穿的工作服發(fā)展而來。另一條副線是街頭潮牌的服飾,比如寬松的衛(wèi)衣,街頭文化的服裝。

不過,潮牌在中國并沒有很大的市場,因?yàn)橹袊鄙傧衩绹菢拥慕诸^文化。中國的年輕人不是在學(xué)校里就是在工廠里,所以潮牌的受眾在中國非常少。而美國黑人青少年群體則是潮牌的核心受眾。

品牌做多元化時(shí),必須明確自己的核心定位在哪個(gè)場景。你應(yīng)該擴(kuò)展到相鄰的領(lǐng)域,不要偏離太遠(yuǎn),否則容易迷失方向。

08 - 成也資本,敗也資本

《硅谷101》:您剛才提到的一些品牌,比如像Lululemon這種他本來就是創(chuàng)始人,對自己的產(chǎn)品有著很清晰的概念。但是比如一些職業(yè)經(jīng)理人或者資本的進(jìn)來以后,對它的擴(kuò)張有要求,它可能就會去嘗試擴(kuò)大自己的版圖,可能會急病亂投醫(yī)。那么資本在推動品牌的發(fā)展里有什么作用?

呂昌福:資本介入確實(shí)能帶來顯著的好處。特別是當(dāng)品牌已經(jīng)跑通了盈利模型,比如線下直營店的盈利模式已經(jīng)穩(wěn)固,資本進(jìn)來后就能成為很大的助力。如果靠創(chuàng)始人自己一步步慢慢開店,擴(kuò)張速度會很慢。但有了資本支持,品牌可以在一年內(nèi)迅速擴(kuò)展到50家甚至100家店,速度大大加快。

但資本的介入也有潛在的風(fēng)險(xiǎn),特別是在盈利模式還沒有徹底跑通的時(shí)候。典型的情況就是,有些品牌在還沒有找到穩(wěn)定的盈利點(diǎn)時(shí),資本大量涌入,反而會把品牌的弱點(diǎn)放大。舉個(gè)例子,國內(nèi)的Boise品牌,大家可能有所耳聞。當(dāng)時(shí)他們的線上盈利模式跑得不錯,線上銷售已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利,但線下店的模式還沒跑通。就在這種情況下,資本大量進(jìn)入,創(chuàng)始人有了更多的資金后,就開始大舉擴(kuò)展,比如在上?;春B烽_了一家很大的旗艦店。這個(gè)店的投入非常高,但由于線下盈利模式?jīng)]有跑通,旗艦店的開銷極大,而盈虧平衡點(diǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到,最終造成了嚴(yán)重的虧損。

《硅谷101》:Boise的創(chuàng)始人與投資方糾紛的新聞最近還挺多的。

呂昌福:對,他們的問題很多人都在討論。如果他們的品牌成功了,情況可能會完全不同,大家的態(tài)度也會有所改變。我們私下開玩笑說,像柳井正,優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人,他有“1勝9敗”的資本——也就是說,他可以承擔(dān)很多次失敗,因?yàn)榧依镉凶銐虻馁Y金支撐他繼續(xù)嘗試。但Boise的創(chuàng)始人就沒有這樣的背景,他可能第一次失敗就面臨很大的危機(jī),基本上沒有翻盤的機(jī)會。其實(shí)柳井正年輕時(shí)虧的錢比Boise的創(chuàng)始人多得多,但他能失敗很多次,最后成功,就是因?yàn)榧依锏馁Y金能支撐他不斷試錯。

再來看另一個(gè)例子,Lululemon。資本進(jìn)入后,他們請了之前在星巴克負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的高管做CEO。新CEO為了提高利潤和營收,開始壓縮產(chǎn)品成本,結(jié)果導(dǎo)致他們標(biāo)志性的瑜伽褲質(zhì)量出現(xiàn)了問題。你可能還記得,當(dāng)時(shí)品牌創(chuàng)始人Chip Wilson解決了多個(gè)產(chǎn)品問題,其中包括瑜伽褲過薄、透光,以及“駱駝趾”的問題。這些問題解決后,產(chǎn)品賣得很好。但新CEO上任后,資本方為了利潤需求,壓低了成本,導(dǎo)致這些問題再次出現(xiàn)。瑜伽褲又開始變得過于薄、透光,質(zhì)量下滑,最終導(dǎo)致了銷量的下滑。

這種情況下,資本推動了品牌擴(kuò)張,但也可能帶來質(zhì)量和品牌定位的損害,如果沒有處理好,反而會對品牌產(chǎn)生負(fù)面影響。

09 - 明星做品牌要補(bǔ)服裝專業(yè)課

《硅谷101》:像卡戴珊這樣的網(wǎng)紅出身,做成了Skims這個(gè)成功的品牌。她的案例對于國內(nèi)的明星或者名人做品牌有什么啟發(fā)嗎?

呂昌福:Skims有兩個(gè)核心屬性,首先它是一個(gè)明星品牌,中國也有類似的,比如白敬亭的Goodbai,歐陽娜娜的nabi。其次,它是一個(gè)電商品牌,特別是線上成功,這和疫情后線上業(yè)務(wù)的高速發(fā)展密切相關(guān),等于是時(shí)代紅利給了她很大的助力。

國內(nèi)現(xiàn)在還沒有一個(gè)能同時(shí)具備這兩大優(yōu)勢并且做得特別成功的明星品牌。像卡戴珊,她的成功既有天時(shí)地利,比如她擁有3億粉絲,同時(shí)趕上了電商迅速崛起的時(shí)代紅利,但她對消費(fèi)者的洞察能力也很關(guān)鍵。

卡戴珊是多次創(chuàng)業(yè)者,之前還創(chuàng)辦過KKW時(shí)尚品牌,雖然那時(shí)并不算很成功,但為她后來的創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)。她的前夫Kanye West也是時(shí)尚界的重要人物,主理的Yeezy系列在全球大火,所以對她的影響應(yīng)該也很大??梢哉f,她這次的成功也是積累后的一個(gè)合理結(jié)果。

反觀國內(nèi)的明星品牌,像歐陽娜娜和白敬亭的品牌目前成績并不顯著,但這也正常。歐陽娜娜還很年輕,現(xiàn)在只是她第一次創(chuàng)業(yè),未來還有很多機(jī)會。明星進(jìn)入服裝行業(yè)的難點(diǎn)在于他們本身不是這個(gè)行業(yè)的專業(yè)人士,很多東西不系統(tǒng)化,像預(yù)算、渠道管理等專業(yè)知識都是缺乏的。

一個(gè)典型的例子是張大奕,她曾在電商行業(yè)非常成功,一年賣出幾億的服裝,但后來她關(guān)了店,原因就是服裝行業(yè)的毛利率微薄,無法覆蓋高額的運(yùn)營成本。她享受過時(shí)代紅利,但當(dāng)逆風(fēng)時(shí)期到來時(shí),無法扛住壓力。張大奕并不是服裝行業(yè)出身,也沒有補(bǔ)足這個(gè)行業(yè)的專業(yè)知識,最終導(dǎo)致了她的失敗。

同樣的,國內(nèi)的明星品牌,像歐陽娜娜、白敬亭、薛之謙這些人,他們還只能說是“開店”,還沒達(dá)到真正“做品牌”的程度,因?yàn)樗麄冞€沒把服裝行業(yè)的專業(yè)課補(bǔ)上。其實(shí)要補(bǔ)課并不難,只要組建一個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì),找到合適的人才,就能把品牌做得更好。比如雷軍,他也不是手機(jī)行業(yè)出身,但他通過組建專業(yè)團(tuán)隊(duì),把手機(jī)行業(yè)的課補(bǔ)上了,做出了小米,后來也做出了汽車。

最終,明星品牌的成敗關(guān)鍵在于,當(dāng)時(shí)代紅利不再時(shí),他們是否具備足夠的行業(yè)知識和應(yīng)對能力。比如卡戴珊,如果哪天她的3億粉絲因?yàn)槟硞€(gè)巨大的負(fù)面新聞流失,品牌的銷售額迅速下滑,那么Skims可能就會崩塌。這也是明星品牌未來需要考慮的風(fēng)險(xiǎn)。

10 - 不要得罪自己的核心客群

《硅谷101》:對于一個(gè)網(wǎng)紅來說,是不是負(fù)面新聞也是好事,因?yàn)樗鋵?shí)是從一個(gè)非常負(fù)面的事件里面火起來的,可以帶來極大的流量。

呂昌福:那個(gè)不是重點(diǎn),她的核心顧客群,是不在乎這種私人的品行或者道德的人,他們是不在乎這些事情的消費(fèi)者,你私生活亂一點(diǎn)跟我們沒關(guān)系,我們就喜歡你的衣服,我們就喜歡你這個(gè)性格,我們就喜歡你這個(gè)人。

《硅谷101》:那您說的黑點(diǎn)是什么?

呂昌福:舉個(gè)最簡單的例子,你不能得罪你的核心客群。比如李佳琦的事情,他的核心客群也是中產(chǎn),但是后來有錢之后他變成了富人心態(tài),開始嫌棄他的中產(chǎn)客群了,結(jié)果他就塌房了。

假設(shè)有一天比如卡戴珊上市了,金主投了很多錢,然后IPO成功了,但是她對中產(chǎn)階級客群產(chǎn)生敵意或不友好,導(dǎo)致中產(chǎn)客群發(fā)現(xiàn)她的真實(shí)面目,不喜歡她了,不買她的東西了,慢慢之后可能她就塌房了,這才是關(guān)鍵。至于她的私生活,那不是重點(diǎn)。

《硅谷101》:那是否存在這樣的創(chuàng)始人,就是遭遇了負(fù)面輿論或負(fù)面新聞的打擊,但憑借他對公司運(yùn)營管理的專業(yè)團(tuán)隊(duì),成功地挺過了難關(guān)的?這樣的例子是否存在?

呂昌福:這種情況有點(diǎn)難度,由于他與他的品牌是深度綁定的,所以對他個(gè)人影響也很大,如果有一天他與品牌慢慢地脫離了,像Lululemon創(chuàng)始人與品牌的關(guān)系,現(xiàn)在幾乎已經(jīng)完全脫離了,所以對品牌的影響不大,這是可以的。

像卡戴珊這個(gè)例子,我們?nèi)绻蠹乙春?,建議大家最好謹(jǐn)慎一點(diǎn)。因?yàn)槟銜l(fā)現(xiàn)去掉它所有的光環(huán),它其實(shí)就跟中國很多普通的電商品牌是很類似的。當(dāng)然不排除有一天卡戴珊把服裝這一課都補(bǔ)上了,就像雷軍那樣把各種功課都補(bǔ)上,她就變成行業(yè)里特別厲害的一個(gè)人。因?yàn)樗吘故鞘苓^很多大的挫折的一個(gè)人。

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