文 | 江瀚視野觀察
最近幾年，只要說起現(xiàn)制飲品，無論是奶茶還是咖啡都逃不脫一個核心的名詞：價格戰(zhàn)，就在到處都卷價格戰(zhàn)的大背景下，卻出現(xiàn)了星巴克逃離，瑞幸趕忙抽身等一系列的情況，這到底是怎么回事？咖啡價格戰(zhàn)到底行不行？
一、星巴克逃離，瑞幸抽身的咖啡價格戰(zhàn)
據(jù)虎嗅的報道，在布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）于9月正式成為星巴克CEO后，外界一直好奇這位曾在塔可鐘、Chipotle Mexican Grill創(chuàng)下業(yè)績增長神話的消費圈明星經(jīng)理人，會如何扭轉(zhuǎn)星巴克當(dāng)下的“困局”。
他把第一刀砍向了“低價策略”?；⑿岖@悉，布萊恩·尼科爾已經(jīng)對于前任Laxman Narasimhan的“低價策略”徹底推翻。在北美等市場，星巴克徹底取消了Laxman Narasimhan力推的“買一送一”和“降價50%”等活動。
值得注意的是，低價策略是Laxman Narasimhan掌舵星巴克時代的“根本性策略”，甚至Laxman Narasimhan至少在兩次財報電話會議上重點描述過這種“基于星巴克APP，給用戶頻繁發(fā)送優(yōu)惠券，從而拉動用戶消費頻次”的策略對星巴克的戰(zhàn)術(shù)意義。在Laxman Narasimhan的認知中，低價可以讓星巴克贏回市場份額。
但真實的情況是，Laxman Narasimhan的低價策略并沒有讓星巴克贏回價格敏感用戶，反而讓其基本盤的高凈值用戶出現(xiàn)松動。由于大量低價產(chǎn)品和頻繁優(yōu)惠券出現(xiàn)，星巴克在北美等市場的門店體驗在過去一年明顯下降。在ins、Twitter上過去一年吐槽星巴克北美門店變得雜亂、體驗下降的聲音持續(xù)增多。而尷尬的是，Laxman Narasimhan推出的低價產(chǎn)品和優(yōu)惠促銷，在北美疫情后崛起的一大波街頭廉價咖啡鋪面（攤位）和一批中國投資者（創(chuàng)業(yè)者）帶去的平價咖啡品牌面前“毫無價格優(yōu)勢”。
無獨有偶，瑞幸也在做類似的事情，據(jù)新民周刊的報道，瑞幸自今年年初開始，已經(jīng)在悄然退出這場曠日持久的價格戰(zhàn)。其小程序中將9.9元的咖啡優(yōu)惠券適用范圍縮減至僅六款產(chǎn)品，并采取多種策略試圖將產(chǎn)品價格拉回至更為合理的12-20元價格帶。
根據(jù)瑞幸咖啡2024年一季度報和半年報，第一季度和第二季度，瑞幸自營店的同店銷售額連續(xù)出現(xiàn)了同比下滑，分別下跌了20.3%和20.9%。該數(shù)據(jù)不僅揭示了瑞幸盲目擴張背后的隱憂，也讓人對其未來發(fā)展前景產(chǎn)生了懷疑。
二、咖啡價格戰(zhàn)到底行不行？
面對著當(dāng)前各家咖啡企業(yè)愈演愈烈的價格戰(zhàn)和其中不斷有知名參與者抽身而出的現(xiàn)象，我們必須要考慮的是整個市場到底發(fā)生了什么？
首先，咖啡為什么會出現(xiàn)價格戰(zhàn)？曾經(jīng)，咖啡在國內(nèi)是一個相對小眾的市場，星巴克更是被視為朋友圈打卡圣地。那時，咖啡更多地被賦予了一種時尚、高端的象征。然而，隨著瑞幸等國產(chǎn)咖啡品牌的崛起與普及，咖啡市場發(fā)生了翻天覆地的變化。
一方面，國產(chǎn)咖啡品牌的快速發(fā)展推動了咖啡店數(shù)量的激增。瑞幸以其高效的擴張策略和創(chuàng)新的營銷模式，在短時間內(nèi)迅速布局全國各大城市。同時，其他國產(chǎn)咖啡品牌也紛紛涌現(xiàn)，共同加劇了市場競爭。咖啡店數(shù)量的增多，使得消費者的選擇更加豐富，也自然而然地帶來了競爭的白熱化。
另一方面，消費者對咖啡的認知和接受度不斷提高。隨著生活節(jié)奏的加快和消費觀念的轉(zhuǎn)變，越來越多的人開始將咖啡作為日常飲品?？Х炔辉賰H僅是一種小眾的飲品，而是逐漸融入了人們的日常生活。消費者對咖啡的需求增加，進一步刺激了市場的發(fā)展，也使得咖啡店之間的競爭更加激烈。
再加上，社交媒體的普及也為咖啡市場的競爭增添了一把火。消費者喜歡在社交媒體上分享自己的咖啡體驗，這不僅提高了咖啡品牌的知名度，也促使咖啡店不斷提升自己的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以吸引更多的消費者。在這種背景下，價格競爭也就順理成章地出現(xiàn)了。
其次，咖啡為什么那么容易打響價格戰(zhàn)？相比于其他產(chǎn)業(yè)，咖啡的價格戰(zhàn)確實更容易打響，這主要得益于咖啡的原材料成本極低。咖啡的主要原材料包括咖啡豆、牛奶、糖漿和水等。其中，咖啡豆的價格相對較為穩(wěn)定，而且可以通過大規(guī)模采購來降低成本。牛奶、糖漿等輔料的成本也不高?？傮w來說，咖啡的原材料成本在總成本中所占比例較低。
此外，咖啡行業(yè)普遍擁有較高的毛利率。這是因為咖啡的售價相對較高，而原材料成本又較低。高毛利率為咖啡企業(yè)進行價格戰(zhàn)提供了一定的空間。即使在價格戰(zhàn)中降低了售價，企業(yè)仍然可以通過控制成本和提高銷量來保持一定的利潤水平。
例如，咖啡價格戰(zhàn)的始作俑者庫迪咖啡在推出各種優(yōu)惠活動和低價產(chǎn)品時，仍然能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。這主要是因為庫迪咖啡通過大規(guī)模采購、優(yōu)化供應(yīng)鏈等方式降低了原材料成本，同時通過提高銷量來彌補價格下降帶來的損失。
第三，為什么價格戰(zhàn)容易開始卻難以持續(xù)？雖然咖啡的原材料成本低，價格戰(zhàn)容易打響，但咖啡店卻有著遠超過原材料的巨額成本。這些成本主要包括門店租金、裝修費用、設(shè)備折舊以及人力資源等。
門店租金是咖啡店的一項重要成本。在繁華地段開設(shè)咖啡店，租金往往非常高昂。而且，隨著城市的發(fā)展和房地產(chǎn)市場的變化，租金還可能不斷上漲。裝修費用也是一筆不小的開支。為了吸引消費者，咖啡店需要進行精心的裝修，營造出舒適、時尚的環(huán)境。設(shè)備折舊也是不可忽視的成本?？Х鹊晷枰徺I各種專業(yè)的咖啡設(shè)備，如咖啡機、磨豆機等，這些設(shè)備的價格較高，而且會隨著使用時間的增加而逐漸貶值。人力資源成本也在不斷上升?？Х鹊晷枰衅笇I(yè)的咖啡師和服務(wù)員，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。隨著勞動力市場的變化，人力資源成本也在不斷增加。
這些巨額成本使得咖啡店在進行價格戰(zhàn)時面臨著很大的壓力。短時間內(nèi)，咖啡店可以通過降低售價來吸引消費者，但一旦拉長戰(zhàn)線，問題就會變得非常嚴重。如果價格戰(zhàn)持續(xù)時間過長，咖啡店的利潤空間將被不斷壓縮，甚至可能出現(xiàn)虧損。而且，長期的價格戰(zhàn)還可能導(dǎo)致咖啡店降低服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品品質(zhì)，從而影響消費者的體驗，進一步損害品牌形象。
展現(xiàn)在上文提到的兩大巨頭身上就顯得格外明顯，對于星巴克來說，長期價格戰(zhàn)星巴克面臨的主要挑戰(zhàn)是品牌調(diào)性的下滑。作為一家長期占據(jù)高端市場地位的品牌，星巴克一直以來都以其獨特的“第三空間”體驗著稱。然而，頻繁的低價促銷活動可能會損害其品牌形象，導(dǎo)致消費者對其原有價值認知的弱化。反觀瑞幸，價格戰(zhàn)雖然有助于快速獲取市場份額，但也會對其利潤水平造成壓力。瑞幸的財報數(shù)據(jù)都證明了瑞幸在經(jīng)歷了低價促銷活動后，雖然營收有所增長，但毛利率卻出現(xiàn)了嚴重的下滑，已經(jīng)不堪重負。
第四，咖啡的價格戰(zhàn)到底會向何處去？我們可以預(yù)計，未來，咖啡價格戰(zhàn)一定會產(chǎn)生明顯的分化。一批主打價格的品牌依然會繼續(xù)堅守價格戰(zhàn)策略，以低價吸引消費者。這些品牌通常以規(guī)?；a(chǎn)、低成本運營為特點，通過降低售價來提高市場份額。例如，一些新興的咖啡品牌可能會通過互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售咖啡，減少中間環(huán)節(jié)，降低成本，從而提供更加低價的產(chǎn)品。
然而，另一批需要更多服務(wù)、更多創(chuàng)新、更多附加情緒價值的企業(yè)必然會拉高價格。這些企業(yè)注重產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，通過提供個性化的咖啡體驗和創(chuàng)新的產(chǎn)品來吸引消費者。他們會在咖啡豆的選擇、烘焙工藝、咖啡制作技巧等方面下功夫，打造出高品質(zhì)的咖啡產(chǎn)品。同時，他們還會提供舒適的環(huán)境、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和豐富的文化體驗，滿足消費者的情感需求。
因此，咖啡價格戰(zhàn)已經(jīng)到了分化的時刻，到底該怎么選賽道正在考驗著各家咖啡企業(yè)。