界面新聞記者 | 方詩琪
界面新聞編輯 | 宋佳楠
編者按：截至2024年，中國有多少企業(yè)正在“出海”，沒有一個準確的數(shù)字，有的統(tǒng)計認為是50萬家，而有的報告則表示有70萬家，圍繞“出海”做服務的公司則更多。一批中國企業(yè)為了尋找結構性機會、謀求更廣闊的增長空間，毅然登上了“出?！钡纳藤Q船?？陀^上這也是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然結果，任何地緣政治帶來的紛爭都無法阻擋這一進程。如果把中國企業(yè)的全球化看作一株植物，那么這株植物正日漸根深葉茂，從把商品賣到海外，到在當?shù)卦顿Y建廠，建立起真正的全球品牌來。這背后是一個個出海人的篳路藍縷，踩過無數(shù)坑，付出了夜以繼日的艱辛，踏出了一條條今天可以稱之為“路”的路。
特朗普一定不會想到，自己和馬斯克在8月的一場連線直播，會讓一款充電寶在全球社交媒體上意外爆火。
直播中，特朗普使用的充電寶來自于一家中國公司安克創(chuàng)新。該公司的股價因此一度漲超3%，市值突破280億元。為了抓住特朗普的這波“帶貨”效應，安克還在網(wǎng)店迅速推廣同款充電寶。
相比國內用戶，海外消費者對“Anker”這一品牌或許更為熟悉?！癆nker”在德語中意為“支柱”或者“船上的錨”。安克創(chuàng)新早年便是靠充電產(chǎn)品賺得第一桶金，成為百億跨境電商大賣家。即使是現(xiàn)在，海外市場依舊為其貢獻了95%以上的收入。出海，已經(jīng)成為安克創(chuàng)新基因構成的一部分。
作為消費電子產(chǎn)品公司，安克創(chuàng)新的業(yè)務眾多，從充電寶、智能清潔家電到儲能產(chǎn)品，不斷在紅海市場中“卷生卷死”。小號充電寶的成王歷史已不新鮮，其在儲能賽道后來居上的經(jīng)歷更為值得探究。
安克創(chuàng)新的董事熊康向我們講述了這家公司在儲能賽道的出海故事與愿景。他本人是充電與儲能事業(yè)部負責人，曾在華為工作多年，擔任過西歐地區(qū)部交付與服務副總裁，后負責華為企業(yè)架構和變革管理等工作。2022年，熊康正式加入安克創(chuàng)新。
以下是熊康對界面新聞的自述：
起了個大早，趕了趟晚集
現(xiàn)在看安克的儲能業(yè)務發(fā)展還不錯，但之前也走過一段彎路。
安克很早就嘗試了儲能業(yè)務，2015年便推出了首款移動儲能產(chǎn)品。但那時公司更多是用做消費電子的思路去做儲能產(chǎn)品，無非就是把充電寶做大。當時產(chǎn)品賣得不好，我們也沒有堅持下去。2019年開始，正浩、華寶新能等同行逐漸起量，安克完全錯過了2019年-2022年便攜儲能和家庭儲能的大爆發(fā)風口。
2022年，我們決定重新“殺”回儲能賽道，這次瞄準的是家庭能源領域，希望能夠復刻安克在充電寶領域的頭部位置。因為安克有著豐富的To C經(jīng)驗和品牌優(yōu)勢，我們只做消費級儲能，不做工商業(yè)儲能。
安克目前聚焦在充電儲能類、智能創(chuàng)新和智能影音類三大業(yè)務領域。其中，我負責安克所有與電相關的業(yè)務，不管是充電寶，亦或是儲能產(chǎn)品。
這時的儲能行業(yè)恰好趕上俄烏沖突，不少國家出現(xiàn)電價高漲、頻繁停電等問題，海外消費者對家庭儲能產(chǎn)品的需求暴增。但隨著2022年底俄烏沖突的緩和，市場上需求快速下降，風口變成了“絞肉機”。
這一年，我們在全球發(fā)布了3款儲能產(chǎn)品，全年營收有5億元，但并未達到預期目標。要知道，華寶新能2022年營收有32億元，正浩的全球銷售額據(jù)說也有50億元。
近兩年，我們的儲能業(yè)務增長不錯，收入兩年翻了6倍多。2024年前三季度的營收有20億元，比去年同比增長了大概3倍。
目前，我們儲能產(chǎn)品的優(yōu)勢區(qū)域主要是北美、歐洲和日本。日本地方小，整體收入體量不及歐美，但收入規(guī)模不小，北美和歐洲市場表現(xiàn)差不多。
“卷”價格不如“卷”產(chǎn)品
這一路走來也挺難的。
我清楚地記得，最開始做儲能時，理所當然認為這個賽道是個很大的風口，只要做了產(chǎn)品出來就能成功。2022年底，我們備了很大一批貨，那時完全是供不應求的狀態(tài)。然而到2023年初，僅一個季度的時間，銷售額就跌了60%到70%。在沒有真正洞察市場需求前，僅憑一些對當時市場行情的判斷做決策，是非常危險的。
現(xiàn)在中國的儲能產(chǎn)品在國際上已經(jīng)頗為領先了，但很多公司還是習慣于“卷”價格，做一個各方面都差不多、價格更便宜的產(chǎn)品，這也導致這個行業(yè)缺乏真正意義上的創(chuàng)新。
在安克內部，我們希望改變以前的那種改良型創(chuàng)新，更多向“第一性”“求極致”轉變，也就是識別消費者最本質的需求，然后想盡辦法去實現(xiàn)這些創(chuàng)新。
消費者對儲能產(chǎn)品的需求到底是什么？很多人可能以為是戶外露營。根據(jù)我們的市場調研，意外地發(fā)現(xiàn)大部分海外消費者對儲能產(chǎn)品的需求都是備電，之后才是戶外等用途。像2度電、3度電這種大容量儲能產(chǎn)品，備電需求占70%以上。
一開始我們做儲能品類時，還懷疑過像2度電、3度電這種戶外電源有沒有存在的必要。因為電池容量越大，重量也會越大，2度電產(chǎn)品的重量有20、30公斤，3度電產(chǎn)品甚至能做到50、60公斤。從正常攜帶的角度看，這類產(chǎn)品已經(jīng)不算便攜式充電了。
電價高、供需失衡，這是驅動海外儲能市場增長的兩大核心要素，但國內市場幾乎都不具備。國內市場對儲能產(chǎn)品的需求主要來自于戶外場景，這是一個非常小眾的場景，需求也不大，我們目前還是會以海外市場為主。
深入到海外市場后，我們發(fā)現(xiàn)不同區(qū)域市場有很多差異。比如，日本的電網(wǎng)本身比較穩(wěn)定，但當?shù)囟嗟卣稹⒑[、臺風這些自然災害。災害發(fā)生后，人們得外出避難，需要的就不是能在家里固定安裝的儲能產(chǎn)品，而是中小容量的移動儲能產(chǎn)品。
歐洲的停電次數(shù)也比較少，但電價高。在俄烏沖突期間，歐盟各國的電價飆升。我記得當時德國的電價漲到0.5歐元、0.6歐元一度電，如果家里房子大一點，再加上冬天用的熱泵，一個月電費都要1000歐元以上了。所以歐洲消費者更希望能節(jié)約電價，也更看重儲能產(chǎn)品的投資回報屬性。
美國的電網(wǎng)相對不太穩(wěn)定。去年6月我去德州出差時，兩周時間停了兩次電，有一次還是影響幾百萬人的大停電，很多地方兩周過后都還沒恢復供電。因此，美國消費者的首要需求是備電，家里停了電有電可用，甚至能供給全屋家電使用。
基于對這些真實消費需求的洞察，安克最近推出的產(chǎn)品有能接到家里配電箱、支持全屋用電的，還有能接光伏板、給用戶提供免費綠電的，并根據(jù)不同區(qū)域市場的特性調整了主推產(chǎn)品。
做真正創(chuàng)新的產(chǎn)品，風險比做那些同質化產(chǎn)品高太多了。比如我們有款產(chǎn)品，美國當?shù)卣J證機構都沒有對于這類形態(tài)產(chǎn)品的認證規(guī)范，我們跟他們交流了小半年，才推動拿下相關認證，中間幾度被告知過不了。
還有在體驗上，其實大部分廠商仍把戶用儲能當工業(yè)品做，面積大、安裝不便利，也不夠美觀?？紤]到海外大量家庭將戶儲產(chǎn)品安裝在車庫中，而車庫空間有限，我們推出了超薄的模塊化一體機，把逆變器、PCS、電池包全部整合到一起，不僅安裝簡單，省去了諸多接線，也更加美觀，市場反響不錯。另外，考慮到產(chǎn)品的使用體驗，我們特意加上了屏幕和氛圍燈，讓產(chǎn)品更加符合用戶的家居氛圍。功能最終都會同質化，但體驗才是最終讓消費者選擇甚至支付溢價的關鍵。
改變儲能行業(yè)傳統(tǒng)分潤規(guī)則
除了在產(chǎn)品上創(chuàng)新，安克也在嘗試改變儲能行業(yè)傳統(tǒng)的分潤規(guī)則，建立新的游戲玩法。
安裝一套家庭用光伏儲能系統(tǒng)，在歐洲可能要2萬歐元，美國是3萬美金起步，很多人得靠貸款才能拿下。從購買、安裝、貸款到后期維護，這是個復雜的決策過程。
一個有意思的點是，戶用儲能的銷售對象大多是安裝商這種專業(yè)渠道客戶，真正買單的消費者在決策鏈中反而不重要。一是因為產(chǎn)品復雜，必須要由專業(yè)安裝商負責安裝；二是因為廠商缺乏對消費者的品牌和心智教育，消費者缺乏了解產(chǎn)品和品牌的渠道。
我們認為，隨著儲能產(chǎn)品滲透率的提高，產(chǎn)品公司推廣能力的成熟，消費者的決策權一定會越來越強。也就是說，產(chǎn)品從賣給渠道商會逐步過渡為賣給消費者。當消費者的決策權變強，那些具備優(yōu)質品牌和渠道的廠商會活得更好。
安克今年在北美發(fā)布了X1系統(tǒng)，通過KOL、媒體宣傳、社媒營銷，幾天時間就獲得了6000多條線索，都是用戶留下地址，主動要求安裝X1系統(tǒng)。我們在歐洲銷售陽臺光儲系統(tǒng)時，干脆就直接在安克官網(wǎng)銷售，第一周就賣出了4000套，收入約800萬美金。
我也認為未來無論是營銷傳播、獲客，還是完成交易，都會逐漸從線下搬到線上，直到具體的服務環(huán)節(jié)才會轉到線下，由專業(yè)安裝商完成。
從端到端來看，3萬美金的光儲系統(tǒng)中設備成本約只占1/5，其他渠道、安裝、融資等環(huán)節(jié)的成本占了4/5。我發(fā)現(xiàn)也不是渠道商和安裝商賺黑心錢，他們的日子過得也很慘，而是整個行業(yè)卷得銷售和服務效率太低，導致都不賺錢。
舉個例子，今天大量的美國和歐洲光伏儲能安裝商的獲客方式仍是靠打電話或敲門。美國加州一個銷售員一天的人力成本就要大幾百美金，而一天下來經(jīng)常簽不了一個合同，這部分成本最終也要攤到用戶頭上。
安克有好的產(chǎn)品，也有To C的好渠道，我們想通過改變儲能行業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，來提高整個行業(yè)的價值鏈效率。我們來負責產(chǎn)品和獲客，靠好產(chǎn)品保證利潤，再把安裝環(huán)節(jié)外包出去，這樣既能給用戶省錢，也能讓上下游的各方都能分享到應得的利益。做之前也有人擔心會不會導致整個行業(yè)的反彈，現(xiàn)在看還好。
出海要靠人才和團隊
重新進入儲能賽道后，也有人問安克怎么看待行業(yè)內部競爭。我認為本質上就是人才和團隊的競爭，也是公司的戰(zhàn)略、管理體系等底層能力的競爭。
我之前在華為工作了多年，來安克之后，我發(fā)現(xiàn)所有管理層都沒有自己的辦公室，大家都在一個開放的辦公區(qū)工作，任何級別的員工和主管都可以直接互發(fā)通知，一對一交流溝通。做到如今這個體量后，安克還能保持創(chuàng)業(yè)公司的一些特質和心態(tài)，這是最吸引我加入的地方。
作為儲能業(yè)務的1號位，我平時大量的精力會花在產(chǎn)品和團隊建設上。無論是產(chǎn)品從0到1的過程，還是組建團隊，都是非常耗時耗力的事情。2022年儲能團隊才10來個人，到現(xiàn)在已經(jīng)有快500人了。除了300多人的產(chǎn)研團隊，我們在北美、歐洲等重要市場區(qū)域還組建了非常完整的本土化團隊，包括銷售、市場營銷、客戶支持和服務等。
因為業(yè)務發(fā)展太快，目前安克儲能這塊業(yè)務還有不小的人才缺口。我們不僅需要充電樁、逆變器、儲能等硬件人才，更缺軟件方面的人才，未來智能化的體驗很多還是要靠軟件來實現(xiàn)。
對于何謂人才的判斷，我們堅持安克一以貫之的價值觀，即那些真正追求第一性——能拋開表面事實，找到用戶最本質需求的人；求極致——能頂著風險想盡辦法創(chuàng)造長期全局最優(yōu)價值的人；共成長——專業(yè)能力過硬、愿意持續(xù)學習和進化的人。這樣的人，安克稱為“創(chuàng)造者”。
安克堅持價值創(chuàng)造決定價值分配，對于這些創(chuàng)造者，我們設計了多層回報體系，除了工資獎金，還有每年額外的經(jīng)營結果分享，對于儲能這樣的新業(yè)務還會設置員工持股。當業(yè)務規(guī)模做起來的時候，大家也能分到一筆收入，不讓創(chuàng)造價值的人吃虧。