文 | 美覺BeautyNEXT
上周，雅詩蘭黛集團在公布2025財年第二季度財報之際，剛剛走馬上任的雅詩蘭黛集團總裁兼首席執(zhí)行官司泰峰(Stéphane de La Faverie)分享了全新愿景，以及集團79年歷史中最大的組織變革。
最大變革，可能是為了挽救一場最大危機。
近年來，雅詩蘭黛的業(yè)績和利潤“雙降”已經(jīng)不是個新鮮話題。其銷售額從2022年的177億美元跌至2024年的156億美元。公司股價在2024年下跌了48.7%，此前在2023年和2022年分別下跌了41%和33%。
在最新二季度財報中，雅詩蘭黛集團凈銷售額下滑6%，虧損5.8億美元，亞太市場暴跌11%。曾帶給集團榮光的中國市場在近幾年面臨業(yè)績挑戰(zhàn)。
集團（尤其是中國市場）不是沒有采取自救之策。
自疫情之后，雅詩蘭黛在免稅渠道積極清庫存以“自救”，并對雅詩蘭黛、海藍(lán)之謎(LA MER)、倩碧等核心品牌進行重塑或升級，其在2023年6月正式引入中國內(nèi)地市場的LE LABO也在近幾年引領(lǐng)高端小眾香氛爆發(fā)之勢。
但在今天，擺在雅詩蘭黛“史上最大變革”之前的，是“史上最復(fù)雜的中國市場”。這需要中國的操盤手在面對國內(nèi)外壓力時，保持住強大的戰(zhàn)略定力，正如雅詩蘭黛夫人一樣。雅詩蘭黛必須跑在市場變化之前、跑在“前狼后虎”的競爭者之前，重新找到差異化定位，才能重新引領(lǐng)中國市場——從這個角度來講，留給雅詩蘭黛中國的時間并不多了。
01 虧損陰影下的“最大變革”
這場被寄予厚望的大變革，全稱為“Beauty Reimagined”（雅詩蘭黛中國翻譯為“重塑美妝新境”），在執(zhí)行層面有五大優(yōu)先事項：
加速優(yōu)化消費者覆蓋
推動實現(xiàn)變革性創(chuàng)新
加大面向消費者的投資舉措
大力提升效率，驅(qū)動可持續(xù)增長
重塑工作模式
這一套全新架構(gòu)包含了人員和組織架構(gòu)的調(diào)整、區(qū)域調(diào)整、品牌更新、創(chuàng)新激發(fā)等等層面。
■ 裁員、組織架構(gòu)調(diào)整
雅詩蘭黛集團總裁兼首席執(zhí)行官司泰峰(Stéphane de La Faverie)在財報電話會議上宣布將在2026年底前裁員5800至7000人（占其62000名員工的9%至11%）。此舉是為了提高組織的靈活度，從而能夠更快利用更高的增長機會，更靈敏獲取消費者需求。
其次，雅詩蘭黛集團已更換了大部分高管。2月，雅詩蘭黛任命Michael Bowes為執(zhí)行副總裁兼首席人才官——他是首位擔(dān)任這一新頭銜的高管；集團還設(shè)立執(zhí)行副總裁兼首席價值鏈官、執(zhí)行副總裁兼首席人才官等職位；雅詩蘭黛還在努力引進新的外部人才擔(dān)任高管職務(wù)，以使公司能夠在技術(shù)、數(shù)據(jù)和分析以及數(shù)字營銷領(lǐng)域更好地服務(wù)全球消費者。
改革后，將有14名執(zhí)行高管直接向CEO司泰峰匯報。
司泰峰表示，為實現(xiàn)“Beauty Reimagined”愿景，集團必須有效而高效地組織起來，必須改善組織各個層面的溝通、問責(zé)制、協(xié)作和授權(quán)，使其更加果斷和迅速采取行動。
■ 區(qū)域調(diào)整
為了提升各區(qū)域的協(xié)同效率，并增強業(yè)務(wù)溝通之間的靈活性，雅詩蘭黛將現(xiàn)有的區(qū)域組織，整合為四個地理集群，從而能更快、更好地利用消費者趨勢和本地創(chuàng)新：
歐洲、中東和非洲、英國及愛爾蘭、印度和東南亞；
美洲集群（在原有北美集群之上新增拉美地區(qū)）；
中國大陸業(yè)務(wù)；
不包括中國大陸在內(nèi)的亞太市場（全球旅游零售業(yè)務(wù)將直接向該區(qū)域老大匯報）。
其中，中國大陸業(yè)務(wù)由雅詩蘭黛集團中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官樊嘉煜(Joy Fan)繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)。同時，樊嘉煜加入集團核心管理團隊，直接向CEO司泰峰匯報，顯示出集團對中國的決策權(quán)進一步下放。
可以看出，通過創(chuàng)建一個更扁平、更精簡的組織和簡化業(yè)務(wù)運營模式，雅詩蘭黛希望變得更精簡、高效、靈活，從而引領(lǐng)集團實現(xiàn)恢復(fù)可持續(xù)銷售增長的目標(biāo)。
■ 品牌架構(gòu)更新
以往，雅詩蘭黛集團旗下品牌大多是“單兵作戰(zhàn)”，沒有像很多集團那樣分高端、大眾等部門管理。如今，雅詩蘭黛將旗下品牌分為8個部門：
雅詩蘭黛和AERIN Beauty；
護膚品部門：包括海藍(lán)之謎(La Mer)、倩碧、悅木之源(Origins)、蒂佳婷(Dr.Jart+)、Darphin和Lab Series；
待命名品牌部（主要以彩妝為主，該部門的負(fù)責(zé)人尚未任命）：M·A·C、Bobbi Brown、Too Faced、Smashbox和GLAMGLOW；
生活方式香水部門：包括祖瑪瓏(Jo Malone London)、KILIAN凱利安、馥馬爾香水出版社(Editions de Parfums Frédéric Malle)；
高級定制部：TOM FORD、BALMAIN Beauty；
護發(fā)部門：艾梵達(AVEDA)、Bumble and bumble；
LE LABO；
DECIEM（包含The Ordinary和NIOD等品牌）。
值得注意的是，LE LABO和DECIEM都是一個品牌即一個部門，兩個領(lǐng)導(dǎo)人都是直接對CEO司泰峰匯報，而不是像其他六大品牌集群那樣向集團執(zhí)行副總裁兼首席品牌官Jane Hertzmark Hudis匯報。
可以猜測，雅詩蘭黛對小眾香氛賽道和科學(xué)護膚賽道的加注。
可以看出，雅詩蘭黛珍視每個品牌獨特的資產(chǎn)，集團目的明確，為了打破孤島，迅速推向市場且緊跟潮流的創(chuàng)新產(chǎn)品，加快產(chǎn)品上市速度，使得品牌策略更加以消費者為中心。同時將創(chuàng)新覆蓋各個細(xì)分品類，滿足不同產(chǎn)品功效、使用場景的需求，同時涉及具有高增長潛力的價格區(qū)間。
就在2025年Q2財報發(fā)布前，彭博社曾報道，雅詩蘭黛正在與咨詢公司Evercore Inc合作開展品牌評估工作，這可能會導(dǎo)致部分品牌被出售。
02 中國市場的危機尚未解除
往往，一個政策的頒布和細(xì)則的逐一落地存在時間差，對雅詩蘭黛中國來講，目前還存在內(nèi)部和外部的雙重“夾擊”，亟需當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)層用最大的決心和勇氣去面對。
首先看集團和品牌內(nèi)部。
過去五年，雅詩蘭黛中國的最大危機是重倉的旅游零售渠道崩盤（曾占銷售額28%），當(dāng)免稅的低價破了傳統(tǒng)實體的價格之后，免稅價格優(yōu)勢又被直播電商和本土電商平臺消解，導(dǎo)致品牌溢價和品牌形象被進一步拉低——這一現(xiàn)象尤以同名品牌雅詩蘭黛最為嚴(yán)重。
從外部來看，雅詩蘭黛也面臨著歐萊雅們和國貨的“雙重夾擊”，她還不得不面臨著中國市場急劇變化的經(jīng)濟形勢和消費形式。
從消費偏好來看，更多中國的消費者開始青睞本土美妝品牌。從中國品牌到中國成分，從中國文化到中國審美——隨著第一個非遺春節(jié)的“大爆”，本土美妝的市場份額和認(rèn)可度正在不斷走高。
從消費選擇來看，根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的社會消費品零售數(shù)據(jù)，2024年全年化妝品類零售額為4357億元，同比下滑1.1%。不管在中國還是海外，“平價奢侈品”和主打性價比的大眾品類迎來爆發(fā)。
高性價比國貨不斷洗刷著市場排名，越來越多的新銳本土功效品牌，正在對雅詩蘭黛集團的技術(shù)壁壘發(fā)出挑戰(zhàn)。
而從競爭環(huán)境來看，“老對手”歐萊雅們正在火力全開。幾乎是在雅詩蘭黛Q2財報的同時，歐萊雅集團也發(fā)布2024全年業(yè)績財報，并實現(xiàn)了銷售額和營業(yè)利潤的同時增長，跑贏大盤。
歐萊雅在多年以前就構(gòu)建了自己的“全價格帶優(yōu)勢”艦隊。不管是高端美妝還是大眾化妝品，亦或是專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品和皮膚科學(xué)美容，涵蓋高中低價位，迎合了各消費群體，讓其可以在任何環(huán)境下都能調(diào)整發(fā)力重點。
就在最新財報中，歐萊雅宣布收購近幾年大熱的設(shè)計師品牌Jacquemus少數(shù)股權(quán)，雙方簽署美容合作協(xié)議。結(jié)合歐萊雅曾經(jīng)收購韓國時尚公司Stylenanda、法國設(shè)計師品牌Mugler的時裝和香水業(yè)務(wù)，不難看出歐萊雅的品類觸角正在延伸，正在從美妝走向美的集合。
而面對本土美妝的“游擊戰(zhàn)”策略，雅詩蘭黛集團也需要有足夠的戰(zhàn)略定力。在“平替”風(fēng)潮中，一大批珀萊雅們，以“大單品+社交媒體爆破”模式崛起，紅寶石面霜、雙抗精華等產(chǎn)品直接對標(biāo)雅詩蘭黛經(jīng)典線；而華熙生物、巨子生物則通過醫(yī)美渠道反向切入護膚品市場，搶占雅詩蘭黛“院線專研”的戰(zhàn)略腹地。
從更宏愿的視角看，地緣政治帶來的影響也不容忽視。就在上周二，中國宣布對美國進口產(chǎn)品征收針對性關(guān)稅，以回應(yīng)美國總統(tǒng)特朗普對中國進口產(chǎn)品征收的全面關(guān)稅。
由于全球地緣政治不確定性以及公司亞洲業(yè)務(wù)部門面臨的挑戰(zhàn)等因素，雅詩蘭黛拒絕提供全年業(yè)績展望。該公司預(yù)計，2025財年第三季度（1月至3月）銷售額將下降12%至15%。
03 “中國藥方”放權(quán)、快跑與本土化
前狼后虎，時機緊迫，雅詩蘭黛在中國，必須下“猛藥”。
在之前的報道《雅詩蘭黛亟需“重啟”》中，我們曾指出雅詩蘭黛在中國市場亟需提升的關(guān)鍵點：
“本土化”深度不夠；
集團錨定高端美妝的定位，在品類、品牌儲備上略顯被動，在經(jīng)濟下行時期會面臨挑戰(zhàn)；
雖然已有知情人表示，雅詩蘭黛中國早已開始向全球CEO獨立匯報，但是中國市場的決策依舊極大程度受制于全球流程，落后于本土品牌的“小步快跑”
今天的雅詩蘭黛“中國藥方”，依舊離不開組織放權(quán)，更深入、更高效、更靈活的本土化和渠道重構(gòu)。
■ 組織放權(quán)：從“匯報鏈”到“決策權(quán)”
當(dāng)前，中國區(qū)總裁樊嘉煜雖直接向CEO匯報，但需突破全球KPI考核體系，建立獨立預(yù)算與快速響應(yīng)機制。尤其是要建立成熟的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”模式，讓中國團隊更多參與主導(dǎo)產(chǎn)品的開發(fā)。
雅詩蘭黛于2022年在上海設(shè)立中國創(chuàng)新研發(fā)中心，就是雅詩蘭黛中國開始奪回決策權(quán)和自主權(quán)的表現(xiàn)之一，未來將有更多本土創(chuàng)新研發(fā)中心的產(chǎn)品，針對本土市場的需求而誕生。
例如，在中國大陸，面對高端護膚品行業(yè)的下行，海藍(lán)之謎憑借其新推出的“奇跡晚霜”，仍實現(xiàn)了線下零售額增長。
在未來，雅詩蘭黛的“新品爆發(fā)力”（例如在6個月或是更短時間內(nèi)推出至少一款現(xiàn)象級本土大單品）是其檢驗本土化的關(guān)鍵一役。
從匯報到?jīng)Q策，再到反向要資源、要支援。甚至可以大膽猜測，此次全球裁員節(jié)省的8-10億美元成本，能有多大比例反哺中國市場研發(fā)與營銷？
■ 產(chǎn)品本土化：從“全球經(jīng)典”到“中國特供”
中國實在是一個特殊的大市場，例如，很多海外企業(yè)和品牌都對中國市場的變化有滯后性。很多擅長講故事、賣氛圍、玩轉(zhuǎn)傳統(tǒng)渠道的品牌在中國都會“水土不服”，他們要不是沒有了解中國消費者對成分和配方的“吹毛求疵”，就是沒有跟上醫(yī)美等升維求美方式的熱度。
就在兩個月前，倩碧針對中國市場推出全新醫(yī)美術(shù)后護理系列產(chǎn)品“倩碧CX|院線專研”，該產(chǎn)品從概念到推出耗時不到12個月，去年11月在中國醫(yī)師協(xié)會皮膚科醫(yī)師年會亮相，并獲得二類醫(yī)療器械認(rèn)證——這不僅意味著倩碧將回歸自己的品牌初心，也體現(xiàn)出雅詩蘭黛對當(dāng)前中國市場趨勢的及時呼應(yīng)。
同時，雅詩蘭黛還透露，研度公式(The Ordinary)將在本月亮相中國大陸市場。作為全球最知名的“平價原料桶”品牌，雅詩蘭黛中國需繞過不少外企踩過的“高價策略”和“營銷水土不服”的坑。
■ 渠道和信任重構(gòu)：線上線下兩手抓
免稅渠道和大貿(mào)渠道的“雙軌之爭”逐漸步入正軌。在未來，雅詩蘭黛中國的押注點在于如何重新建立高端美妝的信任感與向往感，破除“打折品牌”標(biāo)簽，打贏“高端心智保衛(wèi)戰(zhàn)”。
在這場戰(zhàn)役中，目前可以看到LE LABO香水、海藍(lán)之謎黑科技新品等等產(chǎn)品帶來了不俗成績——在高端及沙龍香水品牌的有力帶動下，雅詩蘭黛香水品類有機凈銷售額實現(xiàn)了2%的增長。
就在1月，雅詩蘭黛品牌“空降”全球護膚代言人舒淇，同步重推雅詩蘭黛6D黑鉆眼霜，這一事件在社交媒體引發(fā)轟動，不僅讓集團引以為傲的長壽科學(xué)出圈，還被盛贊“高級感拉滿”。
而在線上，雅詩蘭黛也放棄依賴頭部主播“全網(wǎng)最低價”，轉(zhuǎn)向品牌自播+私域流量運營，通過線下體驗反哺線上轉(zhuǎn)化。數(shù)據(jù)顯示，在節(jié)假日的關(guān)鍵購物節(jié)點，集團多個品牌在Tiktok商店、抖音、京東、天貓等高增長渠道排名靠前。
似乎，雅詩蘭黛押注渠道革新的信心不會變。
回歸到中國市場，可以看出，集團首次公開表示中國團隊將直接向CEO司泰峰匯報，顯示出中國市場地位的提升。司泰峰也堅信，中國市場持續(xù)發(fā)揮著重要作用，且發(fā)展前景長期向好。
若要在中國市場更細(xì)分、更深入的溝壑中遨游——在“品牌溢價”與“本土化速度”之間找到平衡點，或?qū)⒊蔀檠旁娞m黛們在華生存的新范式。