文｜胖鯨頭條 王琛
新年開工后第一個周一，漢堡王在微博上閃電官宣“1+1省薪套餐”的升級套餐，推出“小熊酥cp”新品，并在開工宣傳的海報上赫然標注——“不用13元”。
在此之前，海報的同一位置寫的是：“僅需12.9元”。
漢堡王的標語變化
盡管價格標簽上的數(shù)字僅相差0.1元，但其中透露出的微妙情緒卻足足升級了兩個檔次。
要知道，麥當勞自推出便一直風靡的“1+1隨心配”，此刻正售價13.9元。一時間，開年營銷戰(zhàn)硝煙四起。
蹭同行流量，“麥肯瑞”一家都沒落下
回溯這場價格戰(zhàn)火：麥當勞于2019年首創(chuàng)「1+1隨心配」模式，以12.9元的極致性價比被消費者戲稱為“窮鬼套餐”，迅速成為引流利器。然而「1+1隨心配」套餐漲價1元的決策，引發(fā)了社交媒體上“麥當勞背叛窮鬼”的聲浪。
漢堡王立馬捕捉這一情緒缺口，火速祭出“1+1=-1”“收留隔壁傷心人”等極具挑釁意味的標語，宣布推出“1+1”工作日套餐，定價為漲價前的12.9元，上演一場堪稱“麥難飯”的營銷狙擊。
漢堡王“1+1=-1”的宣傳海報
拉踩同行一直是漢堡王的營銷法則。從麥當勞、肯德基到瑞幸，漢堡王屬實是一家都沒放過。
2024年10月，漢堡王啟動“周四國王瘋”活動，每周四推出8.8元雞條套餐、8.8元雞腿組合、對暗號領(lǐng)0元薯霸王券等促銷活動。
這一策略明顯借勢肯德基“瘋四”的流量紅利。不過，肯德基“瘋四”已通過多年“梗文化”滲透，不斷更新的“V我50”段子，形成“周四=肯德基”的強綁定認知，漢堡王短期內(nèi)難以撼動。
漢堡王“周四國王瘋”的促銷活動
此前，漢堡王還宣布進入“9.9元時代”，推出“招牌漢堡周周9.9元”活動，將小皇堡等核心產(chǎn)品價格降至9.9元，覆蓋堂食、外賣及電商全渠道，且無會員或消費門檻。這一策略對標瑞幸咖啡的“9.9元常態(tài)化促銷”，試圖以低價撬動消費決策。
漢堡王宣布自己進入9.9元時代
這是漢堡王針對當前消費態(tài)勢精心制定的定價策略與促銷方案。據(jù)漢堡王方公開表示：“未來，我們將致力于在更優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品力的基礎(chǔ)上，用比友商更低一點的價格，更多的‘會員狂歡節(jié)日’，來賦予粉絲更多的情緒價值?！?/p>
然而，實施效果卻未能盡如人意。目前漢堡王在中國的門店數(shù)量還很難跟麥當勞和肯德基抗衡，單店經(jīng)營效率也并不十分穩(wěn)定。截至2024年年末，漢堡王在國內(nèi)有約1400+門店，但當年閉店超過300家，同比2023年不增反降。這一市場表現(xiàn)本身就說明，比起品牌熱度，漢堡王有更重要的事情亟待解決。
本土化失利，從專業(yè)漢堡淪為促銷符號
在全球范圍內(nèi)，漢堡王一直以“冒犯大王”的品牌形象聞名，但在中國市場這一形象有其水土不服的一面。
無論是麥當勞的早餐，還是肯德基的瘋狂星期四，都是其本地化運作成功的結(jié)果。這些結(jié)果不是通過一比一復制就能實現(xiàn)的，而是要在產(chǎn)品和文化層面，深入到本地消費者的胃口和心智中。
相比之下，漢堡王的本土化探索顯得較為膚淺，例如其與游戲《戀與制作人》的短暫聯(lián)名，雖一時吸引眼球，卻未能有效構(gòu)筑差異化競爭優(yōu)勢。
漢堡王和游戲聯(lián)名時餐廳會做相應的布置
“見風使舵”的營銷策略，短期內(nèi)確實能快速吸引消費者關(guān)注并提升銷量，但也會導致品牌傳達失焦。
一方面，它可能導致品牌形象變得復雜混亂。漢堡王在追逐熱點的過程中，未能有效展現(xiàn)出自身的差異化特色?！盎鹂尽弊鳛闈h堡王的核心優(yōu)勢，參與熱點營銷時，本應借此機會強化這一品牌印象，突出其產(chǎn)品獨特的口感與健康屬性，而非僅僅聚焦于低價策略。
漢堡王的核心特色——“火烤”
另一方面，漢堡王的消費者中存在一部分的高質(zhì)偏好型用戶——本身就是漢堡愛好者，認可漢堡王的火烤工藝和牛肉品質(zhì)。頻繁的促銷策略可能會導致這類用戶因為過度迎合低價客群，不滿客流激增導致的排隊久、品控不穩(wěn)等體驗而流失。
據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)發(fā)布的《2024中國漢堡行業(yè)白皮書》顯示，中國消費者對“烤制”內(nèi)餡的偏好顯著，其中烤制牛肉的喜好率高達71%，這本是漢堡王得天獨厚的優(yōu)勢所在。
截圖來自《2024中國漢堡行業(yè)白皮書》
然而，頻繁的低價促銷活動卻掩蓋了其火烤工藝的獨特魅力，導致品牌形象由“品質(zhì)漢堡”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤按黉N標簽”。
尷尬的是，在高端領(lǐng)域，漢堡王難以撼動麥當勞與肯德基的穩(wěn)固地位；而在低端市場，其食材成本占銷售額40%-50%的高成本運營模式，又難以與華萊士、塔斯汀等等擅長極致成本控制的本土品牌相抗衡。
若漢堡王無法打破門店規(guī)模的增長瓶頸，或構(gòu)建清晰的品質(zhì)認知，恐怕將面臨逐步淪為“促銷依賴型品牌”的風險。艾瑞數(shù)據(jù)的調(diào)研結(jié)果進一步印證了這一點：在中國消費者心中，漢堡王的“高端”形象認知度僅為12%，而“促銷頻繁”的印象卻高達67%。
結(jié)語
漢堡王的困境也揭示了當下的現(xiàn)實：拉踩可以博取眼球、低價可以吸引流量，但如果漢堡王持續(xù)采取“跟進式營銷”和“以價換量”的策略，或許最終結(jié)果只有淪為快餐市場的邊緣角色。
2024年8月，漢堡王母公司RBI毅然決定向中國市場追加數(shù)億投資。這筆錢——是繼續(xù)投入價格戰(zhàn)的無底洞，還是轉(zhuǎn)向產(chǎn)品創(chuàng)新與體驗升級，或?qū)Q定漢堡王的命運。
同年年末，RBI全球高層主動對外披露，已向漢堡王在華主特許經(jīng)營商發(fā)出“終止合作通知”，雙方正步入爭議解決階段。此舉或許正是漢堡王“求新求變”的信號，表明其正在積極探索在華的長期可持續(xù)發(fā)展路徑。
畢竟，消費者心中最終銘記的，從不是價格最低的品牌，而是最不可替代的那一個。