界面新聞記者 ｜ 戴晶晶

地緣政治復(fù)雜、全球貿(mào)易前景未明、股市接連“過山車”……2025年全球經(jīng)濟(jì)的不確定性持續(xù)攀升，為商業(yè)環(huán)境帶來威脅，也考驗企業(yè)家基于長期主義的經(jīng)營智慧和戰(zhàn)略選擇。而人工智能(AI)等崛起帶來新一輪范式轉(zhuǎn)移，企業(yè)更需要打破削足適履的思維僵局，尋找全新的企業(yè)組織管理模式，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和繁榮。

在商業(yè)世界，原本行之有效的集團(tuán)化組織模式正在瓦解。今年2月，美國僅存的工業(yè)多元化集團(tuán)(conglomerate)霍尼韋爾正式宣布“一拆三”。2023年1月，通用電氣醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)GE HealthCare獨立上市，其航空航天、能源業(yè)務(wù)隨后在2024年4月獨立上市，標(biāo)志通用電氣(GE)正式完成分拆。

近日，霍尼韋爾前董事長、CEO高德威(David Cote)接受了界面新聞的專訪，表達(dá)了對霍尼韋爾分拆的想法。他指出，在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)家需要保持謹(jǐn)慎?；诨裟犴f爾“成為一個中國式競爭者”等本土化理念，高德威還建議中國企業(yè)在美國建立供應(yīng)鏈以確保在該市場長期穩(wěn)定的發(fā)展。

高德威為傳奇CEO之一，也曾在GE工作24年。他目前還是Vertiv Holdings(VRT)的執(zhí)行主席，這是一家專注于數(shù)據(jù)中心冷卻和能源供應(yīng)的公司。

高德威多次強(qiáng)調(diào)獨立思考和重塑思維方式的重要性，他認(rèn)為AI應(yīng)該被視為“思維伙伴(Thought Partner)”，而不是“思維代替者(Thought Reader)”。作為長期主義踐行者，他還直言，即使目前已經(jīng)72歲，但仍會設(shè)想80歲的生活方式。

以下為訪談實錄，刊發(fā)時有所刪節(jié)。

跑不贏指數(shù)導(dǎo)致分拆

界面新聞：從GE到霍尼韋爾，制造業(yè)巨頭的拆分一直在持續(xù)，多元化經(jīng)營一家工業(yè)多元化集團(tuán)(industrial conglomerate)的時代似乎已經(jīng)過去了。您如何看待這個趨勢？為什么現(xiàn)在專業(yè)化分拆變成了潮流？

高德威：近年來，拆分確實成為了一種趨勢。值得注意的是，這不僅僅發(fā)生在工業(yè)集團(tuán)，金融、互聯(lián)網(wǎng)、媒體等行業(yè)的企業(yè)也在經(jīng)歷類似的變化。但大家經(jīng)常只關(guān)注工業(yè)集團(tuán)的拆分，忽略了這種趨勢的普遍性。

從根本上來說，多元化集團(tuán)存在的唯一理由，就是它們能夠跑贏標(biāo)普500指數(shù)(S&P 500)。標(biāo)普500是衡量美國股市表現(xiàn)的基準(zhǔn)。盡管大多數(shù)投資者無法跑贏這一指數(shù)，但仍傾向于自主選擇投資標(biāo)的。

在擔(dān)任霍尼韋爾董事長兼CEO時，我始終認(rèn)為，如果企業(yè)集團(tuán)股價表現(xiàn)能夠優(yōu)于標(biāo)普500，就意味著我們在行業(yè)選擇和經(jīng)營管理上，比單個行業(yè)的獨立公司做得更好。

在我領(lǐng)導(dǎo)的16年里，標(biāo)普500指數(shù)上漲了約250%，霍尼韋爾的股價上漲了800%，漲幅是標(biāo)普500的3倍多。期間，有激進(jìn)投資者公開表示，霍尼韋爾是唯一一家真正值得保持多元化經(jīng)營的集團(tuán)，因為它的業(yè)績證明了這一模式的成功。

然而，過去六年，霍尼韋爾的表現(xiàn)不及標(biāo)普500，這也成為了問題的根源。這并不是說企業(yè)集團(tuán)模式本身已經(jīng)過時，而是只有集團(tuán)能夠持續(xù)跑贏標(biāo)普500時，集團(tuán)化經(jīng)營才有意義。

當(dāng)前的CEO繼承了一些歷史遺留問題，還需要時間來調(diào)整和優(yōu)化。但市場的規(guī)則很明確——無法跑贏標(biāo)普500，就交由市場自行決定哪些行業(yè)值得投資更為合理。

這也是為什么許多企業(yè)選擇拆分的原因——將決策權(quán)交還給投資者，讓他們自行選擇行業(yè)布局。

界面新聞：GE一拆三后，市場表現(xiàn)不錯。從長期發(fā)展看，拆分對企業(yè)而言是積極還是消極的？

高德威：如果再過十年，我們可能又會聽到人們開始討論，把某些看似無關(guān)的業(yè)務(wù)重新整合在一起，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，因為它們可以在同一體系下更高效地運行。商業(yè)模式總是在不斷演變，今天流行拆分，未來又會迎來集團(tuán)化整合的回潮。

就GE的拆分而言，拉里·卡爾普(Larry Culp)做得非常出色，他的決策是正確的。GE的規(guī)模已經(jīng)過于龐大，且在企業(yè)文化層面，問題已經(jīng)發(fā)展到了難以逆轉(zhuǎn)的程度。如果從股東利益的角度來看，唯一可行的選擇就是拆分，讓各個業(yè)務(wù)板塊擁有獨立的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，并重新出發(fā)。

界面新聞：您此前支持和推動“一個霍尼韋爾(One Honeywell)”的企業(yè)文化建設(shè)，霍尼韋爾的分拆是否和這個觀念矛盾？

高德威：“一個霍尼韋爾”并不是單純強(qiáng)調(diào)集團(tuán)化運作，而是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作和整體意識。這就像一支球隊，如果球隊輸了，即使你個人表現(xiàn)出色也沒有意義。因此，我們必須從整體出發(fā)，無論是不同業(yè)務(wù)之間、企業(yè)總部與業(yè)務(wù)部門之間，還是各職能部門之間，都要以團(tuán)隊的方式協(xié)同合作。

這正是“一個霍尼韋爾”的核心理念。事實證明，這種文化在當(dāng)時極為有效，對公司的成功起到了至關(guān)重要的作用。

我不愿意看到霍尼韋爾到達(dá)了不得不被拆分的節(jié)點。我相信，在保留霍尼韋爾名稱的業(yè)務(wù)板塊內(nèi)，這種團(tuán)隊協(xié)作的文化依然會延續(xù)，或者會以某種新的形式存在。但它的拆分確實讓人感到失望(disappointing)。

保持警覺，調(diào)整全球化策略

界面新聞：您的著作《長期主義：關(guān)注短期業(yè)績，更要投資長期增長》一書已出版接近五年。書中記錄了如何制定積極的應(yīng)對計劃來帶領(lǐng)企業(yè)走過經(jīng)濟(jì)衰退，并提及盡早發(fā)現(xiàn)衰退跡象的重要性。事實上，疫情后全球關(guān)于經(jīng)濟(jì)衰退的討論從未停止。您如何看待當(dāng)前的全球宏觀經(jīng)濟(jì)？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該如何應(yīng)對風(fēng)險和危機(jī)？

高德威：當(dāng)前是一個需要謹(jǐn)慎行事的時期。 在這樣的環(huán)境下，商業(yè)領(lǐng)袖普遍會更加保守，我常說的一句話是：資本是膽小鬼，資本偏好穩(wěn)定(capital is a coward, and capital prefers stability)。

以中美關(guān)系為例，我們希望各方能夠找到重回合作的方式，各國領(lǐng)導(dǎo)人能夠意識到，彼此都有合理的訴求。不只是中美之間，還有關(guān)稅政策、全球貿(mào)易等議題，各方最終選擇坐下來談判，找到一個兼顧雙方利益的解決方案。這種情況下，全球經(jīng)濟(jì)可能會走向更好的局面。

目前的問題在于，我們無法確定局勢將如何發(fā)展。當(dāng)商業(yè)領(lǐng)袖不確定未來走勢時，他們的本能反應(yīng)就是“謹(jǐn)慎觀望”——推遲投資決策、減少擴(kuò)張計劃、保留現(xiàn)金流，以免在衰退真正到來時陷入困境。而當(dāng)足夠多的企業(yè)采取這種保守策略時，經(jīng)濟(jì)衰退就會成為現(xiàn)實，所以要時刻保持警覺。

界面新聞：霍尼韋爾的中國戰(zhàn)略一直被許多外企學(xué)習(xí)，尤其是您在書中提到的“東方服務(wù)東方”、“成為一個中國式競爭者”的理念。但我們必須承認(rèn)，過去那段時間是全球化的黃金時代，現(xiàn)在的局勢已變得非常復(fù)雜。全球化戰(zhàn)略是否還會有效？

高德威：全球化仍然重要，但它的定義正在發(fā)生變化。對于任何一家大型企業(yè)而言，仍必須在所有主要經(jīng)濟(jì)體中保持存在感，無論是新興市場還是成熟市場。如果企業(yè)不能深入了解市場動態(tài)，就很難真正參與競爭。要做到這一點，唯一的方法就是在當(dāng)?shù)亟嶋H業(yè)務(wù)，而不僅僅是遠(yuǎn)程運營。

回顧20-30年前，進(jìn)入中國市場曾是一個頗具爭議的決定，很多人表示中國市場競爭太激烈，企業(yè)難以盈利，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不重要，價格才是主導(dǎo)因素。

事實證明，成功的關(guān)鍵一直在于如何正確地進(jìn)入市場，而不是簡單地沿用過去的全球化模式。

如今，全球化的運作模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變。如果中國企業(yè)要進(jìn)入美國市場，他們可能需要確保所有的供應(yīng)鏈都來自美國，而不僅僅是出口產(chǎn)品到美國，否則將難以在當(dāng)?shù)亟㈤L期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。同樣，美國企業(yè)在中國市場也需要確保本地化程度(生產(chǎn)、研發(fā)和供應(yīng)鏈)足夠高，以打消客戶的疑慮。

這是當(dāng)前全球商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的新現(xiàn)實。但盡管全球化的模式有所調(diào)整，它本質(zhì)上仍然存在。真正的全球化企業(yè)必須在不同市場建立自給自足的體系，以適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨?，同時減少地緣政治風(fēng)險。

界面新聞：很多中國企業(yè)正在尋求進(jìn)入美國市場，如何克服本地化挑戰(zhàn)？

高德威：本地化始終是一個挑戰(zhàn)，因為它要求企業(yè)真正改變思維方式，真正融入當(dāng)?shù)厥袌?。如果一家美國公司進(jìn)入中國市場，它負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的前五位管理者全是美國人，那這家公司注定無法成功。同樣，如果一家中國公司進(jìn)入美國市場，但它堅持認(rèn)為必須由總部直接控制一切，所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位都由中國籍員工擔(dān)任，那在美國市場同樣不會奏效。

企業(yè)必須找到一種方式，在保持自身文化的同時，依靠本地團(tuán)隊去執(zhí)行和落地。當(dāng)然，這并不意味著一開始就完全放手，而是需要一個文化過渡期，讓本地團(tuán)隊逐步理解并融入企業(yè)的核心價值觀和管理體系。但最終，企業(yè)在海外市場的成功必須建立在本地人才的基礎(chǔ)上，而不是依賴外派的管理團(tuán)隊。

霍尼韋爾的中國戰(zhàn)略就是一個典型案例。我們所有在華業(yè)務(wù)都由本地中國管理者負(fù)責(zé)，因為他們最了解市場，最懂得如何與客戶溝通。用當(dāng)?shù)卣Z言交流不僅僅是語言問題，更是一種市場洞察和文化認(rèn)同，它影響著企業(yè)的每一個決策。

如果企業(yè)不能充分信任并依靠本地團(tuán)隊，就很難真正融入市場，也難以獲得長期成功。

界面新聞：近年來，中國制造業(yè)發(fā)生了許多變化，比如電動汽車(EV)、太陽能電池板以及儲能電池的全球競爭力大幅提升，并且許多企業(yè)正在嘗試在海外建廠。您如何看待中國制造業(yè)的整體發(fā)展趨勢？

高德威： 中國制造業(yè)的發(fā)展軌跡，與歷史上其他新興經(jīng)濟(jì)體的成長路徑十分相似。

回顧歷史，我們可以看到一個共同模式——在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，價格是最關(guān)鍵的競爭因素。隨著產(chǎn)業(yè)升級，企業(yè)逐漸認(rèn)識到，如果想要在全球競爭中長期立足，質(zhì)量必須提升，而這一過程最終會促使行業(yè)進(jìn)入更高水平的發(fā)展階段。日本曾經(jīng)歷過這樣的過程，韓國也是如此，如今中國正在走同樣的道路。

今天，中國不僅在制造業(yè)上具有競爭力，在技術(shù)創(chuàng)新方面也取得了顯著進(jìn)展。

中國制造業(yè)未來仍將保持發(fā)展趨勢，但其速度可能會有所變化。其中一個重要的原因是，國際競爭在一定程度上能夠刺激產(chǎn)業(yè)進(jìn)步。當(dāng)一個國家的企業(yè)面臨外部競爭時，它們不得不關(guān)注全球市場的變化，并調(diào)整自己的發(fā)展策略。美國汽車工業(yè)在20世紀(jì)70年代和80年代，受到日本汽車的沖擊就是一個例子。

對于中國制造業(yè)而言，類似的競爭壓力可能會帶來一定的挑戰(zhàn)，但從長期來看，這將是推動行業(yè)持續(xù)進(jìn)步的關(guān)鍵動力。

AI作為“思維伙伴”

界面新聞：您目前當(dāng)然執(zhí)行主席的Vertiv公司，同時關(guān)注數(shù)據(jù)中心和能源行業(yè)。您如何看待當(dāng)前AI和數(shù)據(jù)中心的相關(guān)趨勢，以及AI在公司管理中的整體作用？

高德威：21世紀(jì)有兩大核心趨勢：一個是數(shù)字時代(Digital Age)，另一個是生物工程時代(Bioengineering Age)。AI只是數(shù)字革命的最新進(jìn)展，我們正處于農(nóng)業(yè)時代、工業(yè)時代之后的數(shù)字時代。

我們現(xiàn)在距離數(shù)字時代的開端才過去40年，它的演進(jìn)遠(yuǎn)未結(jié)束。 就像當(dāng)初沒人能預(yù)測工業(yè)時代最終發(fā)展到什么程度一樣，如今也沒人能真正預(yù)見AI將走多遠(yuǎn)。但有一點是確定的，即AI的影響將持續(xù)深化，沒有人可以忽視它，所有企業(yè)都需要思考如何利用AI進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化。

AI的應(yīng)用領(lǐng)域極為廣泛——從客戶分析、銷售預(yù)測，到財務(wù)管理、合同審核、競爭對手研究、甚至新產(chǎn)品開發(fā)，它已經(jīng)滲透到企業(yè)運營的方方面面。每家企業(yè)都需要認(rèn)真考慮如何運用AI賦能業(yè)務(wù)。

當(dāng)前最重要的一點是，AI應(yīng)該被視為“思維伙伴(Thought Partner)”，而不是“思維代替者(Thought Reader)”。

很多人在快節(jié)奏的商業(yè)環(huán)境中容易犯下讓AI直接替他們思考的錯誤，但正確的方式是把AI當(dāng)作一個額外的“智囊”，一個可以與之討論、來回推敲的合作伙伴。AI可以提供見解，但最終的決策者必須是人類。那些完全依賴AI做決策、不加審核就直接應(yīng)用的企業(yè)，可能會因此陷入困境。

從長期來看，AI的發(fā)展不會停止。今天我們談?wù)揂I 1.0，未來還會有AI 2.0、3.0，甚至是“超級AI”，技術(shù)的進(jìn)化將不斷推進(jìn)。

界面新聞：許多分析師和市場人士都在討論數(shù)據(jù)中心行業(yè)的增長潛力。您如何看待這一行業(yè)？Vertiv扮演的是哪種角色？

高德威：數(shù)字時代的影響力還將持續(xù)數(shù)十年，這意味著計算能力的需求將不斷增加，計算方式也會持續(xù)演變。

AI的發(fā)展將進(jìn)一步推動數(shù)據(jù)中心需求。如果deepseek真的能降低AI的成本，這反而會催生更多數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)必須存儲和處理，唯一的解決方案就是數(shù)據(jù)中心。即便未來計算架構(gòu)可能向更分布式的方向發(fā)展，數(shù)據(jù)中心仍然是整個生態(tài)系統(tǒng)的核心節(jié)點，至少在未來20年內(nèi)，沒有任何可替代的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施。

在數(shù)據(jù)中心產(chǎn)業(yè)鏈中，Vertiv扮演的角色是“賣鎬和鏟子的人”。AI產(chǎn)業(yè)競爭激烈，人們爭論哪家公司會在AI競賽中勝出，但Vertiv并不參與這場競爭，而是向所有參與者提供基礎(chǔ)設(shè)施——冷卻和電力供應(yīng)。

擺脫路徑依賴的思維方式

界面新聞：《長期主義》這本書同時關(guān)注短期和長期目標(biāo)的管理智慧，提供了諸多霍尼韋爾通過施行長期主義策略獲得成功的實踐經(jīng)驗，在當(dāng)下非常有借鑒意義。作為一個回顧，也作為具體案例，想請您再談?wù)勗诨裟犴f爾時期，有哪些特別的決策是您感到特別驕傲或者印象深刻的？

高德威：有四個例子，中國市場戰(zhàn)略、保證固定成本穩(wěn)定、霍尼韋爾并購體系的建立，以及金融危機(jī)期間的無薪休假。

第一個例子是霍尼韋爾在中國市場的成功。我剛上任時，霍尼韋爾在中國的業(yè)務(wù)幾乎是空白的，投資人和公司內(nèi)部都認(rèn)為同行已在中國市場占據(jù)重要位置，需要盡快行動。在當(dāng)時，所謂“快速行動”通常意味著收購或合資。

這種做法或許能帶來短期的業(yè)績增長，但并不能真正建立公司的根基，也無法塑造企業(yè)文化。因此，我決定選擇從市場內(nèi)部建立業(yè)務(wù)。

當(dāng)時，我與霍尼韋爾中國的負(fù)責(zé)人溝通時，他告訴我：“霍尼韋爾的價值觀在中國行不通?！?我問他：“為什么？” 他說：“中國人的思維方式不一樣?！?/p>

我反問他：“當(dāng)時中國有13億人口，我讓你招聘500人。你認(rèn)為這13億人都是同樣的思維方式嗎？你覺得在這么龐大的人群中，找不到500個認(rèn)同我們價值觀的人嗎？” 他頓時明白了我的意思。

因此，我們在招聘上非常謹(jǐn)慎，確保每一位加入的人都認(rèn)同霍尼韋爾的企業(yè)文化和價值觀。通過這種方式，我們逐步建立起了本地化團(tuán)隊，雇員人數(shù)增長到1.3萬-1.4萬人，銷售額從2億美元增長到近30億美元。

當(dāng)許多西方公司在中國市場抱怨利潤率低時，我們的中國業(yè)務(wù)反而比美國更具盈利能力。

另一個讓我印象深刻的決策，是在我剛剛擔(dān)任霍尼韋爾CEO時所做出的，分析師和投資人在當(dāng)時對我并不看好。他們的擔(dān)憂并非毫無根據(jù)，我不僅需要在短期內(nèi)交出亮眼的成績來鞏固自己的位置，同時還要面對公司長期投入的嚴(yán)重不足。那時，霍尼韋爾幾乎沒有任何有機(jī)增長計劃，銷售體系也極為薄弱。

我一直在思考，如何在短期和長期之間找到平衡。這促使我提出，將固定成本維持穩(wěn)定，充分利用銷售增長帶來的杠桿效應(yīng)，進(jìn)而使可變利潤最大化。這種方式不僅能夠在短期內(nèi)實現(xiàn)業(yè)績增長，還能為未來兩三年的增長打下基礎(chǔ)。

另一個例子是建立霍尼韋爾的并購體系。當(dāng)時，分析師和投資者反對大公司的大規(guī)模并購，認(rèn)為比起失敗后浪費資金，不如直接把現(xiàn)金返還給股東。但這樣的問題是，完全放棄了公司的長期增長。

我選擇了不同的思路，推動建立了一整套高效的并購運作體系，不僅關(guān)注并購本身，更重要的是實現(xiàn)整合，使新業(yè)務(wù)迅速融入霍尼韋爾的運營框架。同時，我們并購的目的是優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，在不斷收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的同時，剝離那些表現(xiàn)不佳、無法帶來長期價值的業(yè)務(wù)。

還有一個讓我印象深刻的決策，是在應(yīng)對2008-2009年全球金融危機(jī)時，我們選擇了不同于主流做法的策略。當(dāng)時的美國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期間會大規(guī)模裁員，這是行業(yè)慣例。許多公司都認(rèn)為，裁員是最快速、最直接的方式來降低成本、穩(wěn)定財務(wù)狀況。

但我始終對這種做法持懷疑態(tài)度，因為從財務(wù)和企業(yè)文化的角度來看，裁員的成本比表面上看起來要高得多——不僅會導(dǎo)致關(guān)鍵人才流失，還會削弱公司長期的競爭力。

霍尼韋爾選擇了另一種方式：實行無薪休假(Furloughs)。這一決策在短期內(nèi)并未立刻顯現(xiàn)出明顯優(yōu)勢，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇時，我們的團(tuán)隊仍然完整，企業(yè)能夠迅速恢復(fù)運營，許多競爭對手則因為裁員導(dǎo)致人才流失，不得不重新招聘、培訓(xùn)員工，反而錯失了市場回暖的機(jī)會。

界面新聞：您提到的幾項關(guān)鍵決策不僅影響了霍尼韋爾當(dāng)時的發(fā)展，也體現(xiàn)了您在管理中的長期主義思維。在這些決策背后，是否有某種核心的思考方式，支撐您在面對復(fù)雜局面時做出不同尋常的選擇？

高德威： 在決策過程中，人們往往會被自身的經(jīng)驗和現(xiàn)狀所“錨定”(Anchoring)，從而陷入路徑依賴。即便是做出一點點改變，都會顯得艱難而重大。

如果我們換一個角度，刻意將思維的起點移到遠(yuǎn)離當(dāng)前狀態(tài)的地方，然后重新思考整個問題，就會帶來完全不同的視角。

我稱之為“白紙思考法”(White Sheet of Paper Exercise)。

我會假設(shè)自己對當(dāng)前的做法一無所知，并問自己：如果今天從頭開始構(gòu)建這個流程，或者解決這個問題，在沒有任何約束的情況下，我會如何設(shè)計它？它應(yīng)該是什么樣子？ 這種方法的關(guān)鍵在于，它能夠解放人的思維。

完成這一步后，再將這個理想的方案與當(dāng)前的現(xiàn)實情況進(jìn)行對比，就能更加清晰地判斷：這是我想要達(dá)到的目標(biāo)，而這是我目前的狀態(tài)，我該如何彌合這兩者之間的差距？哪些關(guān)鍵性變革是必須進(jìn)行的？ 這一思維方式能夠促使我們發(fā)現(xiàn)過去可能被忽略的解決方案。

界面新聞：長期主義對于個人成長也是非常重要的。結(jié)合您的個人經(jīng)歷，您能否給一些建議，特別是對年輕一代的企業(yè)家，如何在快速變化和充滿不確定性的市場環(huán)境中脫穎而出？

高德威：我會把我的建議分成兩部分。

第一，設(shè)想自己60歲時的狀態(tài)，并以此作為決策的參考。

年輕時，我經(jīng)常設(shè)想自己60歲時的樣子，思考當(dāng)我回顧人生時，會希望如何評價自己的選擇。現(xiàn)在我72歲了，所以如果再做類似的思考，就會設(shè)想自己80歲的樣子。

這種思維方式幫助我在職業(yè)早期成為總經(jīng)理，也發(fā)生在我被杰克·韋爾奇(Jack Welch)解雇的時候。當(dāng)時，他在解雇我三周后，又提出讓我回到GE任職。我問自己：“到了60歲，我是想說自己留在GE，還是希望自己嘗試過成為一名CEO？” 我不想一輩子都在猜測自己是否能做到，所以我決定冒險，即便失敗，我也愿意接受。（編者注：1976-1999年，高德威在GE任職）

當(dāng)然，每個人的思維方式不同，所以我建議每個人都做一次“60 歲思考練習(xí)”。有些人可能會得出不同的結(jié)論，比如他們更在意穩(wěn)定，對失敗的接受度較低，這也完全沒問題。關(guān)鍵是，你要清楚自己真正想要的是什么，并做出不會讓自己后悔的選擇。

第二，保持靈活性，適應(yīng)環(huán)境變化。

在我的職業(yè)生涯中，至少有三到四次，我以為自己的職業(yè)生涯已經(jīng)徹底結(jié)束了。但每一次，我都重新調(diào)整自己，找到新的方向。所以，我想強(qiáng)調(diào)一點：靈活性(Flexibility)至關(guān)重要。

這種適應(yīng)能力不僅適用于個人，也適用于企業(yè)。我之所以在演講和文章中頻繁談到進(jìn)化(Evolution)，是因為無論是公司、國家還是個人，都需要不斷調(diào)整和適應(yīng)環(huán)境的變化。正如達(dá)爾文所說，生存下來的并不是最強(qiáng)壯的物種，而是最能適應(yīng)變化的物種。

所以，無論是你的職業(yè)生涯還是你的創(chuàng)業(yè)之路，都必須學(xué)會靈活調(diào)整。如果你有一個真正卓越的想法，但市場尚未接受，不要因為最初的阻力而放棄。你可以調(diào)整你的實施方式，探索不同的路徑，而不是固守原有的計劃。