文 | 瀝金
糖果大王徐福記，終究還是改嫁了外資。
3月3日，徐福記與雀巢達(dá)成協(xié)議，出售創(chuàng)始人徐氏家族的剩余40%股份，自此雀巢將全資控股徐福記。
年糖大王的黃金時(shí)代，從此畫(huà)下了一個(gè)暫時(shí)的休止符。
1992年的中國(guó)正處于物質(zhì)匱乏轉(zhuǎn)向充盈的過(guò)渡期，同年創(chuàng)立的徐福記依靠散裝年糖專柜模式，精準(zhǔn)切中了春節(jié)市場(chǎng)的集體缺口。
品牌將糖果以自選拼配的形式銷售，讓這個(gè)臺(tái)資品牌在1998年就以30%市占率登上糖果行業(yè)王座。
但當(dāng)國(guó)內(nèi)的消費(fèi)人群出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化，散裝糖果市場(chǎng)不斷萎縮，這個(gè)時(shí)候雀巢加碼收購(gòu)，就顯得格外耐人尋味，徐福記究竟是時(shí)日無(wú)多的夕陽(yáng)資產(chǎn)，還是值得抄底的渠道投資？
雀巢官網(wǎng)公告
糖果金字招牌，挽不回銷售頹勢(shì)
徐福記賣不動(dòng)是市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，它本身依舊是這個(gè)賽道的No.1。
據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)，年糖品類2019年-2023年銷售額年均下滑11.6%，但與此同時(shí)，徐福記在散裝糖領(lǐng)域的市占率依舊高達(dá)35%。
不是你大爺提不動(dòng)刀了，實(shí)在是要屠的龍?jiān)絹?lái)越小了。
但徐福記值錢的并不是逐漸沒(méi)落的糖果生意，而是面向整個(gè)休閑零食敞開(kāi)的品牌心智和線下渠道。
有研究指出，中國(guó)休閑食品行業(yè)年復(fù)合增長(zhǎng)率保持在10%，整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模接近萬(wàn)億。徐福記也從傳統(tǒng)酥心糖延展，開(kāi)發(fā)出了生椰果凍、0糖黑巧等新品，嘗試構(gòu)建新的全場(chǎng)景消費(fèi)生態(tài)。
從這個(gè)角度來(lái)講，雀巢全資收購(gòu)的戰(zhàn)略決策，本質(zhì)上是對(duì)中國(guó)休閑零食市場(chǎng)潛能的押注。
另一方面，渠道能力也是徐福記立身的根本。經(jīng)過(guò)30多年的深耕，徐福記的終端網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)下探到鄉(xiāng)鎮(zhèn)等下沉市場(chǎng)，數(shù)量激增到200萬(wàn)個(gè)。
新品上市30天就能全國(guó)鋪貨的渠道能力，是抵御電商沖擊最有力的護(hù)城河——對(duì)于雀巢來(lái)說(shuō)，它還意味著能幫助自家旗下其他國(guó)際品牌的本土落地。
不同于銀鷺、云南大山等被剝離品牌，徐福記在雀巢體系內(nèi)保持了運(yùn)營(yíng)獨(dú)立性，這種“全球技術(shù)+本土洞察”的模式成效顯著。
徐福記真正要解決的問(wèn)題是，春節(jié)之外的三百多天，要賣給誰(shuí)去？答案就在問(wèn)題的題面上，徐福記需要拓展日常消費(fèi)場(chǎng)景與匹配的品類創(chuàng)新。
能看到的是，品牌正在通過(guò)高鐵站場(chǎng)景營(yíng)銷、馬拉松賽事贊助等年輕化舉措，把自己的散裝糖果區(qū)域轉(zhuǎn)型為健康零食專區(qū)；也嘗試新零售的玩法，抖音直播單場(chǎng)也出現(xiàn)過(guò)銷售額破千萬(wàn)的案例。效果有待觀察，但方向肯定是對(duì)的。
加速本土融合，渠道是香餑餑
雀巢收購(gòu)徐福記，某種程度上，也反映出國(guó)際品牌的在華戰(zhàn)略，正在從技術(shù)輸出向渠道融合轉(zhuǎn)移。
2011年雀巢第一次收購(gòu)徐福記60%的股權(quán)，被視為一次典型的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型合作，只可惜效果不怎么好。
雀巢計(jì)劃將旗下KitKat的0糖技術(shù)植入徐福記產(chǎn)品線，但市場(chǎng)反應(yīng)遠(yuǎn)低于預(yù)期；2013年又推出減糖版酥心糖，但口味又距離中國(guó)消費(fèi)者的偏好太遠(yuǎn)，銷售未達(dá)預(yù)期。
或許就是因?yàn)檫@些挫敗，迫使雀巢重新審視合作邏輯：與其直接輸入技術(shù)，不如借力本土企業(yè)的渠道勢(shì)能。
徐福記在鄉(xiāng)鎮(zhèn)等市場(chǎng)的高滲透率，恰好彌補(bǔ)了雀巢在下沉市場(chǎng)的短板——2010年雀巢咖啡在中國(guó)縣域市場(chǎng)的滲透率僅為19%，而同期徐福記散裝糖果在同類區(qū)域市占率達(dá)31%。
收購(gòu)后，雀巢將徐福記渠道轉(zhuǎn)化為跨國(guó)品牌的下沉高速公路，2015年通過(guò)該網(wǎng)絡(luò)將脆脆鯊?fù)灨射佭M(jìn)8萬(wàn)家鄉(xiāng)鎮(zhèn)便利店，使該品類在低線城市銷售額增長(zhǎng)42%。
渠道融合的更深層價(jià)值體現(xiàn)在數(shù)據(jù)資源的整合。雀巢將全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與徐福記渠道動(dòng)銷數(shù)據(jù)對(duì)接后，東莞生產(chǎn)基地的產(chǎn)能利用率從2011年的68%提升至2018年的89%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短22%。
這種效率提升在年貨檔期尤為關(guān)鍵——徐福記春節(jié)銷售額占全年40%的業(yè)務(wù)特性，通過(guò)雀巢的預(yù)測(cè)算法優(yōu)化后，2019年庫(kù)存積壓量減少37%，避免重蹈2014年因需求誤判導(dǎo)致的2.3億元臨期產(chǎn)品損失。
這場(chǎng)持續(xù)十余年的合作，揭示出跨國(guó)企業(yè)與本土品牌關(guān)系重構(gòu)的本質(zhì)：在流量紅利消退、市場(chǎng)分層加劇的當(dāng)下，國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正從技術(shù)專利轉(zhuǎn)向渠道滲透效率。
徐福記的案例證明，當(dāng)本土經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的深度與跨國(guó)企業(yè)的系統(tǒng)能力結(jié)合，可能催生超越單純技術(shù)轉(zhuǎn)讓的戰(zhàn)略價(jià)值。
創(chuàng)始人退出，但品牌永續(xù)
徐福記被收購(gòu)，對(duì)它自己來(lái)說(shuō)也不是壞事。
自從在1992年以家庭作坊的模式起步，徐福記憑借“兄弟均分股權(quán)+家長(zhǎng)式?jīng)Q策”的治理結(jié)構(gòu)迅速崛起，一直到2006年在新加坡上市時(shí)，創(chuàng)始人徐氏家族仍然保持了大量的家族控股權(quán)。
但家族式的治理方式畢竟上限不高，2010年徐福記營(yíng)收達(dá)43.3億元，但庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)72天，比行業(yè)均值多出30天，暴露出家族管理在供應(yīng)鏈精細(xì)化管控上的短板。
雀巢的介入實(shí)質(zhì)是治理體系的重構(gòu)。2015年徐氏家族完全退出經(jīng)營(yíng)層后，雀巢派遣的首任CEO約翰·蔡（John Cai）啟動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人制度改革：將57個(gè)家族親信擔(dān)任的中層管理崗位替換為具備快消品經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，并引入KPI考核體系。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為治理升級(jí)的關(guān)鍵抓手，雀巢將全球通用的SAP系統(tǒng)植入徐福記后，2018年庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)降至55天，較家族管理時(shí)期壓縮24%。
更具突破性的是需求預(yù)測(cè)模型的建立：通過(guò)分析十年春節(jié)銷售數(shù)據(jù)，將年貨檔期產(chǎn)能波動(dòng)率從±40%降至±15%。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策機(jī)制，徹底改變了家族時(shí)代憑經(jīng)驗(yàn)備貨的生產(chǎn)模式。
徐氏家族代際傳承斷裂，也是品牌出售的客觀原因之一，公開(kāi)信息顯示，徐氏家族第二代無(wú)人涉足企業(yè)經(jīng)營(yíng)。
徐福記掌門(mén)人徐乘的心態(tài)還是挺好的，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“未來(lái)徐福記沒(méi)有徐家人也可以，只要品牌能夠永續(xù)，消費(fèi)者就不會(huì)忘記創(chuàng)辦的徐氏家族。”
徐福記雖然改嫁了，但它仍然是國(guó)內(nèi)零食消費(fèi)品牌不可忽視的大玩家。