文 | 市象 古廿
編輯 | 楊舟
“是不是又要開始3月革命了?！庇腥鹦覇T工透露，今年開始瑞幸加強了系統(tǒng)排班的執(zhí)行力度。新的排班體系下，要求各時段門店實際值班人員和排班系統(tǒng)一致。如果需要調(diào)整，可以備注申請。
但是進入3月份以來，不少門店店長開始通知全部以系統(tǒng)排班為準(zhǔn)。這并不能考慮到實際情況，有瑞幸員工吐槽，系統(tǒng)排班的邏輯多數(shù)只看小時杯量，但是實際門店運營往往還包含清潔品控、搬貨打烊等工作量。
對于此次調(diào)整，有員工猜測應(yīng)該是和去年一樣，淡季期就會通過系統(tǒng)調(diào)整工時，實現(xiàn)降本增效。
據(jù)界面新聞報道，去年瑞幸在3月份也開始加大對門店員工的績效考核，并凍結(jié)了招聘和晉升。這一系列節(jié)約成本、縮減人工成本開支的動作，還在社交網(wǎng)絡(luò)被廣泛討論，被一些瑞幸員工總結(jié)為“3.1事變”。
有瑞幸員工調(diào)侃，瑞幸需要的不是人，是機器人。從這點上來看，可能春晚走紅的宇樹科技，才是瑞幸效率革命的終局。
01 三月革命下的單人效率
有瑞幸員工在社交網(wǎng)絡(luò)曬出的工作量顯示，三月變革后，高峰期單人在崗12點到2點半，中間只有半個小時是雙人，然后每半個小時出杯量28、24、30、13、32。按照這個數(shù)據(jù)粗略計算，相當(dāng)于高峰期單人每小時完成50杯的出杯量。
分均0.83杯的單人效率遠不是極限。有市場調(diào)研顯示，瑞幸高峰期能保持1.33杯/分鐘的單人效率，遙遙領(lǐng)先于星巴克0.4杯/分鐘的單人效率。即使同類型的品牌庫迪，也僅達到1杯/人/分鐘。
不僅是高峰期，從平均出杯量來看，和自身相比，瑞幸這些年也正在不斷探索單人效率的天花板。
根據(jù)財報數(shù)據(jù)統(tǒng)計，23年單店日均杯量達到349杯，20-23年期間杯量增長約60%，而單店員工數(shù)僅增長33%，人均產(chǎn)出提高19%。單個全職員工日均出品140杯，保持連續(xù)4年增長。
更高的單人效率下，瑞幸可以用更少的人完成更多的營業(yè)額。
財報數(shù)據(jù)顯示瑞幸2022年員工的工資占營收的比重為11.93%，且這一比例在過去幾年的發(fā)展中持續(xù)降低，2019年-2021年，員工工資占比分別為30.2%、22.76%和14.4%。
不斷提升的單人效率潛力，持續(xù)下降的人力成本占比，也是瑞幸翻身的秘訣。
在近期的一次中歐EMBA內(nèi)部課程分享中，瑞幸CEO郭謹(jǐn)一認(rèn)為瑞幸這四年能夠重啟，在戰(zhàn)術(shù)層面的核心業(yè)務(wù)策略，總體就是技術(shù)驅(qū)動，人（用戶）、貨（產(chǎn)品）、場（門店）三大支柱。
以數(shù)字化連接三大支柱沒問題，但是對于實體零售而言，如果將數(shù)字系統(tǒng)比喻為連接三大支柱的大動脈，那么門店一線員工，可能就是讓整個瑞幸動起來的毛細(xì)血管。毛細(xì)血管是可再生的，也決定了瑞幸的效率革命壓力傳遞給最末端的一線員工是風(fēng)險最低的。
對于已經(jīng)進行兩年的3月運營調(diào)整，有瑞幸員工總結(jié)，每年3-4月份熬走一批老人，5-6月份再進一批新人，既可以實現(xiàn)大換血，也可以保證淡季的降本增效，百利而無一害。
盡管如此，受制于價格戰(zhàn)，瑞幸還需要找到更多的效率空間。
根據(jù)市場統(tǒng)計，2023年星巴克1家門店對應(yīng)11.26名員工，而瑞幸1家門店僅對應(yīng)4.09名員工，星巴克單店員工數(shù)是瑞幸的3倍。但是在收入人效方面，2022年末瑞幸1名員工產(chǎn)生39.6萬元收入，星巴克22財年末的數(shù)字約為8.02萬美元，約合人民幣53萬元。
即使剔除全球化的消費環(huán)境和貨幣匯率影響，在低價策略下，瑞幸仍然還需要做更多的效率提升動作。
02 更多的機器更少的人
“去年有了糖漿機，今年有了萃茶機，就是和我一起上班的伙伴越來越少了”，這是3月變革以來，瑞幸員工之間流傳的一個段子。
段子誕生的背景是，今年3月瑞幸“鮮萃輕輕茉莉·輕乳茶”上市，同時為了保證出品品質(zhì)的穩(wěn)定性，瑞幸還將此前已經(jīng)測試數(shù)月的自研萃茶設(shè)備“瑞掇菁”面向全國市場推行，共計投放了2萬多臺萃茶機。
通過茶飲機的投放，理論上可以實現(xiàn)不需要復(fù)雜的培訓(xùn)，就將一線員工從咖啡師轉(zhuǎn)為茶飲師，減輕門店員工的工作量。巧合的是，這不僅瑞幸的想法，奶茶品牌古茗也在門店推行咖啡機，更高效率，更低成本地跨界到咖啡品類。
但是理論永遠是實驗室的想象，自去年年末廣州地區(qū)開始試用萃茶機開始，瑞幸員工們便將這臺機器稱呼為“行走的S項”。
從「市象」拿到的一份萃茶機操作示意圖來看，萃茶機的使用可以分為茶湯預(yù)操作→開早準(zhǔn)備流程→營業(yè)中清潔流程三大項。其中前兩個流程共計16個步驟，最讓員工用不起的是營業(yè)中清潔流程。
據(jù)飲品報稱，萃取一次茉莉花茶需要9～10分鐘，萃取錫蘭紅茶則需要12～13分鐘。每次使用完器具后，還需要泡5分鐘的消毒水，洗完泡完整個過程至少需要10分鐘，再加上萃取時間，使用一次萃茶機至少耗費32分鐘。
不想用之外，萃茶機還是品控稽查的高危區(qū)。
從瑞幸員工曬出的萃茶機風(fēng)險提示圖來看，從上到下，一共10處容易發(fā)生衛(wèi)生隱患的地方?？赡懿蛔⒁饩蜁谂浼狭粝職埩粑蹪n、異物以及破損，因此，盡管已經(jīng)全面推廣到門店，但是一些門店依然還在使用手動泡茶。
機器和人的摩擦不止于此。
對于系統(tǒng)自動排班，不斷提升的極限效率，有員工也琢磨出一套對抗方式：系統(tǒng)強制排班的時候不要卷，只要把及時率較低到80%，下個月就會給你優(yōu)化，增加人手。
這里的及時率也是瑞幸員工的主要考核指標(biāo)之一。按照一杯咖啡從門店到用戶手中的消費流程，通常瑞幸員工的操作被數(shù)字化為小時杯量、制作及時率、準(zhǔn)時率、超時率、壓單率、滿意度六大關(guān)鍵指標(biāo)。
有業(yè)內(nèi)人士稱，及時率有些類似外賣騎手的送達時間，主要衡量的是當(dāng)下員工的出單速度。如果及時率低于區(qū)域考核標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)下個月可能就會優(yōu)化排班，但是及時率低了會扣錢。
這種殺敵一千，自損八百的對抗方式也被稱之為“瑞幸式躺平”。但是對于更多的普通員工而言，更多地是按照關(guān)鍵流程指標(biāo)，系統(tǒng)不斷動態(tài)優(yōu)化，直至員工和系統(tǒng)達成一種內(nèi)卷式的平衡。
03 數(shù)字效率還要卷多久
2024年的內(nèi)部分享中，瑞幸CEO郭謹(jǐn)一透露，以前瑞幸的自動訂貨采納率是20%。因為業(yè)務(wù)鏈路極長，門店覺得不靠譜。經(jīng)過磨合優(yōu)化，現(xiàn)在瑞幸自動訂貨的采納率可以達到85%。
從這個角度而言，可能員工眼中的3月變革，也只是瑞幸整個數(shù)字系統(tǒng)的一次磨合。對于瑞幸來說，在3月份執(zhí)行更嚴(yán)格的系統(tǒng)自動排班考核，也是其試圖在淡季找到更優(yōu)的流程，提高采納率來應(yīng)對更持久的價格戰(zhàn)。
近一年，咖啡飲品漲價的新聞頻出。今年年初，瑞幸咖啡旗下的生椰拿鐵從29元調(diào)價至32元，茉莉花香拿鐵的價格從11元漲至16元，此外，還有多款單品也經(jīng)歷了3元的漲幅。
但是對于透露出來的漲價趨勢，瑞幸CEO郭謹(jǐn)一在2024年第四季度財報電話會議上表示，咖啡豆價格上漲將產(chǎn)生一些成本壓力，公司預(yù)計通過強大的供應(yīng)鏈等緩解相關(guān)影響。
同時提到，瑞幸咖啡目前沒有提價計劃，9.9元的活動也會持續(xù)開展。對于漲價態(tài)度的謹(jǐn)慎，郭謹(jǐn)一在中歐的分享中也反思，在一個高速成長的賽道里，千萬要保持對利潤的控制，不要攫取所有的利潤，當(dāng)你利潤過高的時候必然會被打。
9.9是瑞幸守住國內(nèi)咖啡市場的金山，同時也是其進攻輕乳茶市場的利器。
咖啡賽道之外，3月份瑞幸還宣布補貼5億張九塊九的優(yōu)惠券為輕乳茶系列新品造勢。大額補貼下，官方戰(zhàn)報顯示新品單日銷量突破167萬杯，刷新瑞幸茶飲單日單品銷售紀(jì)錄。
但是根據(jù)市場統(tǒng)計，目前瑞幸9.9參與產(chǎn)品從20款銳減至8款，并且9.9元券每周限領(lǐng)一張。有咖啡從業(yè)人士分析：9.9補貼輕乳茶，或許還是想錨定9.9這個價格帶的流量，減輕咖啡漲價的壓力。
這場持久的價格戰(zhàn)之下，瑞幸的戰(zhàn)斗力潛力還需要更多的數(shù)字效率來提升。所謂3月變革，也終將會成為人和機器磨合過程中的一個小插曲。
參考資料：
《咖啡鏖戰(zhàn)“9塊9”》，界面新聞
《瑞幸咖啡真正的競爭優(yōu)勢》，虎仔消費思考
《現(xiàn)制飲品店的員工“牛馬之困”》，第一財經(jīng)YiMagazine
《人有人的用處：人力成本視角下的星巴克與瑞幸》，明亮公司
《瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一最徹底的一次分享：瑞幸這四年到底如何翻身的？》，IN咖