文 | 壹覽商業(yè) 李彥
編輯 | 木魚
10年的盟友，終于徹底“分手”。
2015年8月，京東斥資43.1億元入股永輝，持有永輝10%的股份，此后不斷增持。對于投資永輝，京東彼時解釋，與永輝合作是京東O2O策略的一部分，O2O的重點行業(yè)是生鮮，這也是永輝的強項。2015年12月，雙方宣布在O2O領(lǐng)域開展深度合作，永輝接入京東到家。但二者并未成為線上線下融合的典范。
2024年起，京東已多次減持永輝。3月20日，京東首次通過競價交易方式減持永輝超市不超過1%的股份，減持后其持股比例降至12.39%。同年9月，京東世貿(mào)與牛奶有限公司、宿遷涵邦投資管理有限公司聯(lián)合出售了永輝超市29.40%的股權(quán)。
2025年3月11日，永輝超市發(fā)布公告稱，其股東北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司擬減持所持有的永輝超市股份不超過2.66億股、占永輝超市總股本的比例不超過2.94%。
這是京東世貿(mào)當(dāng)前所持永輝的全部股份，減持完成后，京東將不再持有永輝股份，也宣告了京東與永輝10年友誼的結(jié)束。
最近兩年，梳理京東的對外投資我們會發(fā)現(xiàn)，類似這種減持和退出，在京東并不少見，一個很明顯的跡象是，京東開始像阿里一樣開始瘦身，剝離早年間投資的非核心業(yè)務(wù)，聚焦核心電商。
京東持續(xù)瘦身
京東入股永輝始于2015年。這一邏輯在當(dāng)時并不孤立。2016年，馬云提出“新零售”，推動阿里向線下擴展。京東隨即提出“無界零售”，以應(yīng)對阿里帶來的競爭壓力。在這一戰(zhàn)略下，京東展開了大規(guī)模投資和收購，包括但不限于：
·入股永輝超市，布局商超零售。
·擴張京東之家、京東便利店。
·推出7FRESH，試圖打造生鮮超市業(yè)態(tài)。
·收購五星電器，拓展線下家電零售網(wǎng)絡(luò)。
·上線TOPLIFE，希望通過對貨品和服務(wù)的高品質(zhì)管控
·切入奢侈品電商領(lǐng)域；投資英國奢侈品電商Farfetch，進軍高端市場。
·重啟拍拍二手電商，想在從閑魚和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手中分得一杯羹。
從結(jié)果來看，京東確實被阿里“帶跑偏了”。投資版圖不僅臃腫，競爭帶來的消耗也愈發(fā)嚴(yán)重。比如：在超市領(lǐng)域，彼時，沃爾瑪是京東的股東、京東是永輝超市的股東，但三者都重倉超市業(yè)態(tài)；京東有TOPLIFE，卻又投資了Farfetch和寺庫；發(fā)力做時尚，又投資了唯品會；重啟拍拍做二手，同時連續(xù)幾輪投資愛回收。
而值得注意的是，在京東大舉推動無界零售的檔口，國內(nèi)的電商環(huán)境發(fā)生重大變化，拼多多和抖快崛起，整個行業(yè)在低價內(nèi)卷中前行。
此時，京東賴以為傲的“多快好省”四大標(biāo)簽，也開始面臨全方位挑戰(zhàn)。
當(dāng)下的京東，在商品數(shù)量上沒有淘寶和拼多多“多”；在“好”上，天貓和拼多多百億補貼再跟京東正品標(biāo)簽對壘；在“省”上，消費者的低價心智培養(yǎng)沒有拼多多成熟。只剩下一個“快”字。
這對于現(xiàn)在的京東來說，是極為危險的。因此，收縮，思考未來的方向，成為必須要做的事情。
壹覽商業(yè)發(fā)現(xiàn)：近三年來，京東的收縮動作包括但不限：裁撤京喜拼拼、關(guān)停海外電商、推動京東產(chǎn)發(fā)、京東工業(yè)獨立上市、清倉永輝、減資京東科技。
京東的收縮，并非簡單的戰(zhàn)略調(diào)整，而是一次主動的資源調(diào)配。核心目的，是回籠資金、優(yōu)化現(xiàn)金流，為即將到來的市場攻堅戰(zhàn)積蓄力量。而這場戰(zhàn)斗的關(guān)鍵戰(zhàn)場，正是美團最拿手的外賣。
美團攻、京東守
外賣不僅僅是賣飯，而是電商競爭升級的一個關(guān)鍵戰(zhàn)場，涉及流量、高頻消費、物流履約能力等多個維度。要是能做好外賣業(yè)務(wù)，也就拓寬了本地生活的增量。
滴滴和抖音曾先后試水外賣業(yè)務(wù)，但二者的入局更多是對商業(yè)版圖的探索，而非戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)必需。相比之下，京東涉足外賣，并非單純的業(yè)務(wù)擴展，而是一場不得不打的防御戰(zhàn)。
滴滴與抖音的核心業(yè)務(wù)模式，決定了它們對外賣的依賴度有限。滴滴的主營業(yè)務(wù)是網(wǎng)約車，依靠撮合司機和乘客實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營，外賣的履約模式與其核心能力并不匹配，因此最終選擇放棄。抖音則以內(nèi)容電商和廣告變現(xiàn)為核心，外賣只是其本地生活業(yè)務(wù)的補充，并未成為戰(zhàn)略重點。
而京東不同，即時零售正在成為電商行業(yè)新的增長引擎，而外賣則是撬動這一市場的關(guān)鍵入口。
美團正在利用即時配送體系，將業(yè)務(wù)從餐飲外賣拓展到全品類零售，直接沖擊京東賴以生存的“快”標(biāo)簽。在這樣的競爭格局下，京東若不進入外賣領(lǐng)域，就意味著拱手讓出高頻消費場景，削弱自身的用戶心智占領(lǐng)，甚至影響到即時零售業(yè)務(wù)的生存空間。
因此，與滴滴、抖音的“可做可不做”不同，京東入局外賣是一次戰(zhàn)略級的防御戰(zhàn)，是其在即時零售市場立足、抵御美團攻勢的必然選擇。
美團在即時零售上下的功夫，確實不容小覷。
例如，閃電倉業(yè)務(wù)作為美團即時零售的重要支撐，展現(xiàn)出了強勁的發(fā)展勢頭。據(jù)美團官方信息，目前閃電倉的數(shù)量已超過3萬個，預(yù)計到2027年，這一數(shù)字將突破10萬個。
3月10日，美團宣布原到綜事業(yè)部（負(fù)責(zé)到店綜合服務(wù)）正式更名為“服務(wù)零售事業(yè)部”，進一步聚焦服務(wù)零售領(lǐng)域，整合線上線下資源以覆蓋萬億級市場。
美團的核心優(yōu)勢在于履約體系，其外賣業(yè)務(wù)培養(yǎng)出的即時配送能力，已讓其成為本地生活服務(wù)市場的絕對霸主。如今，美團試圖將這一優(yōu)勢復(fù)制到零售領(lǐng)域，不僅是做外賣，還要做京東的核心品類：數(shù)碼家電、日用百貨。
這對京東的影響是致命的。畢竟，京東再快，能快過即時零售嗎？
然而，京東若在外賣市場站穩(wěn)腳跟，就能建立自己的高頻消費場景，讓用戶更多時間停留在京東生態(tài)內(nèi)。這樣一來，京東就能通過外賣帶動即時零售乃至傳統(tǒng)電商的增長。
京東在醞釀一場與美團的外賣戰(zhàn)役
除了防守美團的進攻，保住自己“快”的標(biāo)簽之外，京東官方也給出了關(guān)于做外賣的解釋。
京東集團CEO許冉在3月的財報會上表示，從消費場景看，即時零售是核心零售業(yè)務(wù)的自然延伸，外賣也是即時零售場景下用戶高頻業(yè)務(wù)之一，它可以豐富京東服務(wù)用戶需求的場景，提供更優(yōu)質(zhì)的供給，加強用戶黏性以及活躍度，從而帶來用戶價值的提升。
因此，京東才會有開年一系列在外賣業(yè)務(wù)上造勢的舉措。
例如，在商家端，京東推出0傭金入駐，僅招募“品質(zhì)堂食餐廳”，并給予補貼。騎手端，京東宣布，自2025年3月1日起，將逐步為京東外賣全職騎手繳納五險一金，為兼職騎手提供意外險和健康醫(yī)療險。
商家、騎手、消費者構(gòu)成了外賣行業(yè)的基本盤。京東在商家和騎手兩端的勢能都已開始發(fā)力，這是積蓄勢能，和買東西先把貨鋪全是一個邏輯。
但僅在商家和騎手端發(fā)力，顯然無法支撐京東在外賣市場的長期競爭力，更無法實現(xiàn)許冉提出的“提升用戶黏性與活躍度”的目標(biāo)。要讓外賣業(yè)務(wù)真正跑通，京東必須在消費者端進加碼投入。
從行業(yè)經(jīng)驗來看，外賣市場的核心競爭在于用戶獲取，而用戶決策的關(guān)鍵因素之一就是價格競爭力。因此，京東的下一步動作大概率會圍繞消費者展開，通過補貼、營銷活動等方式提升用戶轉(zhuǎn)化率，推動訂單增長。這就涉及真金白銀的投入，京東收縮，正是在積蓄彈藥。
說到京東做補貼，自然得聯(lián)想到近日京東私有化達達的動作。私有化達達后，達達的財報業(yè)績不需要再并入京東集團報表中。畢竟，要調(diào)配所有資源做外賣，是要燒很多錢的，如果達達不私有化上市，財報業(yè)績會很難看，也會影響到整個京東集團的財報。而現(xiàn)在，京東在規(guī)劃和調(diào)整達達業(yè)務(wù)方面將擁有更大的靈活性，達達也就成了京東的“子彈庫”，哪怕京東把達達的“子彈”都打完了也沒關(guān)系。
蘇州一位茶飲品牌負(fù)責(zé)人向壹覽商業(yè)透露，京東外賣的地推團隊將在4月底到當(dāng)?shù)鼐臀??？梢酝茰y，接下來，京東在外賣上的大動作時間節(jié)點就在5月。
外賣賽道燒錢是必然，補貼只是入場券，真正決定勝負(fù)的還有供給能力與履約體系的穩(wěn)定性。京東的外賣業(yè)務(wù)能否迅速形成規(guī)模效應(yīng)、提升用戶粘性，還需接受市場的進一步檢驗。競爭已不僅僅是速度之爭，更是用戶心智和消費習(xí)慣的博弈。
眼下，京東已經(jīng)邁出了關(guān)鍵的一步，但即時零售這場戰(zhàn)役，才剛剛開始。