文 | 新熵 思原

編輯丨茯神

中國家電業(yè)長達數(shù)十年的發(fā)展歷程中，美的、海爾、格力始終是引領(lǐng)市場的三大核心力量。它們不僅是“中國制造”的代表，在全球家電產(chǎn)業(yè)格局中也占據(jù)重要地位。

然而，隨著智能家居滲透率的提升、全球市場格局的變化，以及技術(shù)革命的推進，這三家長期并肩前行的白電巨頭，正迎來前所未有的“歷史性分野”。

這場深刻的產(chǎn)業(yè)變革中，哪一家在營收結(jié)構(gòu)上更具健康性？哪一家在利潤增長上更有潛力？哪一家在新興業(yè)務(wù)布局中搶占先機？更重要的是，在未來的競爭中，各家企業(yè)又會有何變數(shù)？哪一家企業(yè)真正具備穿越周期、持續(xù)領(lǐng)跑的潛力？

「新熵」將從財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略布局等多個維度，深入剖析美的、海爾、格力的競爭格局與發(fā)展趨勢，找到白電巨頭之間在新階段較量的核心邏輯。

數(shù)據(jù)透視下的分化

如果單看營收，過去幾年里，中國白電行業(yè)呈現(xiàn)出的是“一超多強”的格局。

去年，美的集團營收最高，首次突破4000億大關(guān)，同比增長9.47%；海爾智家次之，營收2859.81億元，同比增長4.29%；格力電器稍顯落后，營收1900.38億元，同比下滑7.31%，是三家中唯一營收下滑的企業(yè)。

而從業(yè)務(wù)來看，美的集團的營收增長主要得益于智能家居、工業(yè)自動化、機器人等多元業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。尤其是在To B領(lǐng)域，庫卡機器人、樓宇科技、機電產(chǎn)品等業(yè)務(wù)板塊貢獻顯著，成為美的營收韌性的關(guān)鍵支撐。

海爾智家則憑借高端品牌卡薩帝和海外市場擴張，實現(xiàn)營收穩(wěn)步增長。值得注意的是，海爾的海外收入占比已超過40%，尤其在歐美市場建立了成熟的本土化運營體系，為其全球化戰(zhàn)略提供了堅實基礎(chǔ)。

而格力電器營收出現(xiàn)明顯下滑的主要原因，在于其核心業(yè)務(wù)——空調(diào)內(nèi)銷市場份額持續(xù)流失，疊加多元化轉(zhuǎn)型緩慢，導(dǎo)致整體營收承壓。雖然格力也在積極拓展小家電、光伏、新能源等領(lǐng)域，但目前尚未形成穩(wěn)定的新增長點。

格力電器董事長董明珠則多次表示，格力將堅持專業(yè)化發(fā)展道路，深耕空調(diào)主業(yè)，并在智能制造、新能源等領(lǐng)域?qū)で笸黄?。然而，從年報?shù)據(jù)來看，格力深耕的空調(diào)反而下降，在多元化布局和新興業(yè)務(wù)拓展方面似乎并未取得預(yù)期成效。

再看三家巨頭的盈利能力層面，美的集團去年的凈利潤為385.37億元，同比增長14.29%，增速最快，但凈利率僅為9.47%；格力雖然營收略低，但其凈利潤達到321.85億元，比海爾智家更高，同比增長也有10.91%，并且其凈利率達17.11%，遠(yuǎn)超美的集團和海爾智家；海爾智家去年凈利潤187.4億元，同比增長12.92%，增速介于前兩者之間，但其凈利率僅為6.85%，為三家最低。

▲圖/格力電器2024年財報

值得一提的是，在人員效率方面，格力擁有7.2萬名員工，人均營收達到263.94萬元，顯著高于美的的205.57萬元和海爾的232.50萬元。

這一差距背后是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的深刻分化：美的相對來說較為穩(wěn)健，其65.9%的智能家居業(yè)務(wù)占比，以及新能源及工業(yè)技術(shù)等新興業(yè)務(wù)的高增速，帶動整體營收和利潤雙升，完成了從傳統(tǒng)家電制造商向“科技+制造”綜合型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

海爾傳統(tǒng)白電占比超70%，不過受益于海外市場的強勁表現(xiàn)，尤其是北美、歐洲等成熟市場的銷售增長遠(yuǎn)超預(yù)期，推動整體業(yè)績上行，正在從單一硬件廠商向“場景生態(tài)服務(wù)商”演進。

格力在成本控制、產(chǎn)品附加值提升等方面取得了顯著成效，盈利能力依然強勁。不過其78%的收入仍依賴空調(diào)，非家電業(yè)務(wù)占比僅9.3%。新業(yè)務(wù)尚處于培育期，短期內(nèi)難以形成規(guī)模效應(yīng)，仍處于由“空調(diào)單一龍頭”向多元化企業(yè)過渡的關(guān)鍵階段。

以上種種結(jié)構(gòu)性差異，不僅決定了當(dāng)前的財務(wù)表現(xiàn)，更影響著未來發(fā)展的可持續(xù)性和抗風(fēng)險能力。

從價格博弈到綜合較量

過去十年，中國家電行業(yè)的競爭主要集中在產(chǎn)品層面的價格博弈。但在消費升級、技術(shù)進步和全球化趨勢的共同推動下，白電行業(yè)的競爭格局正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。

如今，巨頭之間的較量早已超越了簡單的“性價比比拼”，而是進入了一個全新的維度——規(guī)模韌性+技術(shù)壁壘+全球化深度的綜合實力競爭階段。

美的集團采取To C和To B雙線發(fā)力的戰(zhàn)略。一方面，憑借高性價比產(chǎn)品深耕大眾市場，持續(xù)鞏固用戶基礎(chǔ)；另一方面，布局高端產(chǎn)品線，滿足品質(zhì)消費需求。簡單來講，美的不斷加大在新興領(lǐng)域的投入和布局，通過并購、合作等方式快速進入新能源、工業(yè)技術(shù)等領(lǐng)域，這也是其未來業(yè)務(wù)布局的重點。

值得一提的是，美的商業(yè)及工業(yè)解決方案的三大業(yè)務(wù)收入首次突破千億元規(guī)模，但具體業(yè)務(wù)表現(xiàn)卻并不一致。新能源及工業(yè)技術(shù)、智能建筑科技分別實現(xiàn)了同比20.58%和9.86%的增長（運營成本也以近乎相同的比例增長），但機器人與自動化則同比下降了7.58%。

總體來看，美的堅定多元化發(fā)展戰(zhàn)略。從產(chǎn)品角度來分析，美的家電同時擁有品牌和性價比優(yōu)勢，并且產(chǎn)品線極為豐富，用戶群體覆蓋廣泛。2025年，借助國補穩(wěn)定優(yōu)勢的同時，需要繼續(xù)發(fā)力高端市場，提高OBM產(chǎn)品的知名度。To B業(yè)務(wù)作為第二增長曲線，則為集團帶來更加多元化的收入，挑戰(zhàn)在于控制運營成本及堅持長期主義。

相比較而言，海爾的高端化戰(zhàn)略成效顯著，正在從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，通過構(gòu)建“智慧家庭”生態(tài)系統(tǒng)，打造從家電到家居、從硬件到軟件的全場景服務(wù)能力。

其推出的“三翼鳥”場景品牌，正是這一戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。用戶不再只是購買一臺冰箱或洗衣機，而是獲得一套完整的智慧生活解決方案。這種模式不僅提升了客戶粘性，也為海爾打開了更高的價值天花板。

數(shù)據(jù)顯示，卡薩帝品牌收入增長20%，三翼鳥場景化銷售覆蓋54萬個家庭。但非家電業(yè)務(wù)占比僅11%，增長仍依賴傳統(tǒng)品類，需突破多元化瓶頸。

除了高端化，海外市場也為海爾提供了廣闊的增長空間，推動營收持續(xù)上揚。不過海爾海外營收占比較高，因此人民幣匯率的頻繁波動便成了高懸的達摩克利斯之劍，一旦人民幣升值，以外幣計價的海外收入兌換回人民幣時，利潤就會被壓縮。

此外，隨著公司全球化布局的持續(xù)深入，在拓展國際市場過程中，不同國家和地區(qū)貿(mào)易政策的不確定性增加，潛藏著貿(mào)易摩擦風(fēng)險，可能對公司的海外市場份額和經(jīng)濟效益造成沖擊 。

從家電產(chǎn)線的營收規(guī)模來說，海爾與美的旗鼓相當(dāng)，前者在高端市場和海外更有優(yōu)勢，后者在To B業(yè)務(wù)上更勝一籌。與二者相比，格力的問題似乎更為嚴(yán)重。

格力這幾年來，仍舊高度依賴空調(diào)業(yè)務(wù)、營銷深度綁定董明珠個人IP，導(dǎo)致收入構(gòu)成、潛在用戶群體的單一化。去年其消費電器收入下滑4.29%，綠色能源業(yè)務(wù)增長乏力。其海外收入僅282億元，占比14.91%，且76%依賴空調(diào)代工，自主品牌占比不足30%。盡管董明珠提出過“技術(shù)出?！睉?zhàn)略，但2024年新能源業(yè)務(wù)收入僅172億元，增長0.8%，未能形成規(guī)模效應(yīng)。

不過格力在押注鈦新能源業(yè)務(wù)失敗之后，董明珠將格力電器的第二增長曲線寄希望于冰洗及其他類目上。去年格力電器冰洗業(yè)務(wù)銷售渠道獨立，不再依托于空調(diào)渠道。到了今年初，格力電器專賣店品牌又升級為“董明珠健康家”，進行全品類售賣。反復(fù)橫跳之后未來的具體效果如何，還是未知。

另外，一個不容忽視的事實是，格力已經(jīng)走過渠道改革陣痛期，網(wǎng)簽?zāi)Ｊ绞蛊淝肋M一步扁平化，同時疊加上“董明珠健康之家”模式替代傳統(tǒng)的專賣店模式。因此，隨著2025-2026年渠道徹底扁平化，渠道利潤部分回流上市公司，即便高度依賴空調(diào)業(yè)務(wù)，但其盈利水平仍然會領(lǐng)先美的和海爾。

站在2025年的節(jié)點上，白電三巨頭的競爭已從單一的產(chǎn)品與價格博弈，升級為綜合實力較量。美的以多元化與全球化的雙輪驅(qū)動，構(gòu)建起最穩(wěn)固的增長底盤；海爾憑借高端化場景創(chuàng)新與海外本土化運營，在存量市場中開辟差異化路徑；格力則亟需打破“空調(diào)依賴癥”，在渠道改革與技術(shù)出海中尋找第二曲線。

大變局中的危與機

今年一季度，白電行業(yè)延續(xù)了向好的行情。數(shù)據(jù)顯示，除個別企業(yè)營業(yè)收入、凈利潤均出現(xiàn)下滑外，大部分上市公司業(yè)績均呈現(xiàn)業(yè)績雙增態(tài)勢。

不過家電分析師劉步塵表示，從長期看，國內(nèi)白電市場高速成長期已經(jīng)過去，在傳統(tǒng)主業(yè)穩(wěn)中求進的同時尋求業(yè)務(wù)布局多元化發(fā)展，已成為大多數(shù)家電企業(yè)的共識。但要進入其他行業(yè)并實現(xiàn)較好發(fā)展卻并非易事。這意味著，在轉(zhuǎn)型綜合性科技集團的路上，白電龍頭企業(yè)還有不少硬仗要打。

目前，國內(nèi)白電市場滲透率超90%，2024年白電價格戰(zhàn)從低端市場蔓延至高端領(lǐng)域（卡薩帝、COLMO、格力高端系列均出現(xiàn)促銷讓利）。新興家電品牌如小米、石頭科技，則通過場景化單品（掃地機器人、洗地機）不斷分流年輕用戶，垂類企業(yè)（如萊克電氣、蘇泊爾）在細(xì)分市場建立技術(shù)壁壘后，倒逼三巨頭加速場景生態(tài)整合，避免陷入 “高端失守、低端內(nèi)卷” 的雙重困境。

放眼2025年，白電行業(yè)正經(jīng)歷著“周期性調(diào)整”與“結(jié)構(gòu)性變革”的雙重沖擊。政策東風(fēng)、技術(shù)革命與全球化重構(gòu)帶來新機遇，而存量博弈、成本壓力與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險，也形成多重挑戰(zhàn)。三巨頭的競爭變量，正從內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)延伸至整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的重構(gòu)能力。

當(dāng)規(guī)模競爭見頂，企業(yè)的價值創(chuàng)造能力將取決于“技術(shù)-場景-全球化“的協(xié)同效率。美的的“科技制造”、海爾的“場景生態(tài)”、格力的“專業(yè)聚焦”，本質(zhì)上都是對“規(guī)模、利潤、增長”三維目標(biāo)的不同取舍——美的選擇用規(guī)模換空間，海爾用生態(tài)換溢價，格力用專業(yè)換利潤。

但行業(yè)變革的終極命題，是如何在存量中挖掘增量：智能家居不能是硬件堆砌，而是數(shù)據(jù)驅(qū)動的服務(wù)生態(tài)；全球化不能是產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，而是品牌、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)的輸出；多元化不能是業(yè)務(wù)拼盤，而是核心能力的跨界遷移。

2025年的白電戰(zhàn)場，已從“分野期”進入“決勝期”，誰能在戰(zhàn)略定力與柔性調(diào)整間找到平衡，誰就能在“制造紅利”向“科技紅利”切換的周期中，繼續(xù)領(lǐng)跑。

參考資料：

家電人，《2024年報格力美的海爾迎來歷史性分野》

華爾街科技眼，《白電賽道競爭白熱化，美的、海爾、格力發(fā)展 “分道揚鑣”》

美的集團2024年財報

海爾智家2024年財報

格力電器2024年財報