文丨加琳瑋

編輯丨周卓然

2017年8月，海瀾之家以自有資金一億元入股了中國(guó)本土快時(shí)尚品牌Urban Revivo（下稱(chēng)UR），完成了品牌年輕化轉(zhuǎn)型的重要一步。“聯(lián)姻”中的UR創(chuàng)立于2006年，這個(gè)年輕的中國(guó)品牌以輕快的商業(yè)模式和對(duì)標(biāo)年輕的目標(biāo)消費(fèi)群體成為海瀾之家尋找增長(zhǎng)點(diǎn)的新選擇。

知道UR這個(gè)品牌的人十有八九是在逛街時(shí)候看到過(guò)。它沒(méi)做過(guò)什么大型營(yíng)銷(xiāo)，品牌價(jià)值也尚處于建立階段，和許多中國(guó)本土服裝品牌一樣，它的生存哲學(xué)看起來(lái)還是以鋪開(kāi)渠道代替廣告，以在消費(fèi)者的生活空間中多刷存在感。在知乎上，一些網(wǎng)友在討論UR給人的印象時(shí)常有共識(shí)：“看Logo能感覺(jué)出是中國(guó)的”或是“產(chǎn)品仔細(xì)挖掘偶有驚喜”。

但出現(xiàn)最多的評(píng)價(jià)，還是將其和兩個(gè)快時(shí)尚鼻祖和巨頭Zara、H&M對(duì)比。

西方快時(shí)尚這一商業(yè)模式的誕生早了亞洲30年左右，也培育出了Zara、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等幾大國(guó)際巨頭。它們?cè)?004年左右相繼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后迅速攻城略地，度過(guò)了磨合期并逐漸趨于成熟。

而在這場(chǎng)適者生存的叢林游戲中，作為本土品牌的UR在激烈競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)，實(shí)屬不易。但真正與國(guó)際對(duì)手相比，其資金力量、品牌組合、集團(tuán)規(guī)模和市場(chǎng)占有率等方面還是難以望其項(xiàng)背，想縮短與前輩的距離還有很長(zhǎng)的路要走。

曾想復(fù)制一個(gè)Zara

從廣州誕生的UR是完完全全的中國(guó)血統(tǒng)，目前的總部、工廠、主要設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和物流都在廣州。創(chuàng)始人李明光在創(chuàng)立UR時(shí)并不是行業(yè)新手，雖然是財(cái)務(wù)背景出身，但轉(zhuǎn)行后在服裝業(yè)已有了近十年的經(jīng)驗(yàn)。

他代理過(guò)男裝品牌VJC，入駐過(guò)上海恒隆廣場(chǎng)，但最終還是以虧損收尾，后又創(chuàng)建了和李維斯定位相似的牛仔品牌BC Jeans，才又不冷不熱地迎來(lái)了事業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)——快時(shí)尚。

李明光從沒(méi)有否認(rèn)過(guò)UR在學(xué)習(xí)快時(shí)尚鼻祖Zara。從在日本旅游時(shí)知道Zara，到查資料了解快時(shí)尚商業(yè)模式，再到構(gòu)思自己的品牌，大概花費(fèi)了李明光兩三年的時(shí)間。“當(dāng)時(shí)我覺(jué)得，快時(shí)尚就是中國(guó)服裝業(yè)的藍(lán)海。Zara給我最大的震撼來(lái)源于一個(gè)報(bào)道，里面說(shuō)，歐洲人對(duì)于快時(shí)尚最大的認(rèn)同就是‘穿幾次就不再穿了’。我覺(jué)得的確如此，因?yàn)闀r(shí)尚本就是經(jīng)常更新的東西。”

1963年創(chuàng)立了西班牙品牌Zara的Amancio Ortega是世界首富，去年更是打敗比爾蓋茨。當(dāng)時(shí)他只花30歐元注冊(cè)了“Zara”這個(gè)名字。從街角小服裝店做起，十二年后成長(zhǎng)為市值超千億的Inditex集團(tuán)，如今，集團(tuán)近7500家門(mén)店遍布全球58個(gè)地區(qū)，年銷(xiāo)售額超250億歐元。頭部品牌Zara的市值也在2017財(cái)年達(dá)到了148.37億歐元。

比傳統(tǒng)服裝業(yè)供應(yīng)鏈快好幾倍不止，是快時(shí)尚發(fā)家致富的原因。13至15天內(nèi)讓新款服裝從設(shè)計(jì)圖紙變成貨架上待取的成衣，以最快的速度扒出奢侈品新款的流行元素，糅合大數(shù)據(jù)提取的熱門(mén)款式，快時(shí)尚品牌因此能緊跟時(shí)尚潮流。再加上低廉的價(jià)格，將年輕消費(fèi)者收入囊中。

通過(guò)當(dāng)時(shí)對(duì)消費(fèi)者的觀察，李明光覺(jué)得推行快時(shí)尚在中國(guó)有挑戰(zhàn)但是可行。雖然那個(gè)時(shí)候?qū)τ诜b，中國(guó)人還追求“耐穿”屬性，快時(shí)尚算是反其道而行之。但他相信“消費(fèi)者會(huì)自行改變的，因?yàn)檫^(guò)去的消費(fèi)行為和時(shí)尚趨勢(shì)是反向的，年輕人都開(kāi)始追求差異化了。”這個(gè)判斷，一部分來(lái)源于他自己的時(shí)尚觀：“我初中開(kāi)始就很喜歡打扮，在學(xué)校里經(jīng)常參加文藝活動(dòng)，跳霹靂舞之類(lèi)的，整天都在玩沒(méi)怎么好好讀書(shū)。不過(guò)對(duì)時(shí)尚算是天生就有愛(ài)好，這類(lèi)的書(shū)我也看得進(jìn)去。”

李明光稱(chēng)UR是中國(guó)的第一個(gè)本土快時(shí)尚品牌，而他之所敢吃下這只螃蟹，是源于對(duì)傳統(tǒng)服飾行業(yè)的信心缺失。“中國(guó)服裝企業(yè)大部分是批發(fā)模式、款少量多、更新慢、反應(yīng)慢、還不關(guān)注終端銷(xiāo)售信息。2006年之前挺好做的，只要有衣服都能賣(mài)。但也是那個(gè)時(shí)候行業(yè)開(kāi)始洗牌，大量國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者開(kāi)始轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)模式已經(jīng)不行了。”

百貨商場(chǎng)的變革也是推動(dòng)力之一。那幾年購(gòu)物中心開(kāi)始興起，體量大，且招商品牌多樣化，所以UR即便是新品牌也能有很好的機(jī)會(huì)。2006年10月1日，第一家UR便在廣州正佳廣場(chǎng)正式開(kāi)業(yè)，李明光同時(shí)關(guān)閉了BC Jeans。

李明光選擇廣州作為大本營(yíng)，不只是因?yàn)樽约菏菑V東人，還因?yàn)閺V州具有孵化品牌的先天優(yōu)勢(shì)。制衣工廠、面料、輔料等方面的產(chǎn)業(yè)鏈在這里都非常完善。不過(guò)如今想來(lái)，開(kāi)第一家店時(shí)還是有點(diǎn)著急，為了配合正佳廣場(chǎng)的開(kāi)業(yè)時(shí)間，UR從簽合同到營(yíng)業(yè)只有兩個(gè)月籌備時(shí)間，初始團(tuán)隊(duì)匆匆地從之前積累的工廠資源處組了一批貨，導(dǎo)致貨架都沒(méi)有擺滿。買(mǎi)手、設(shè)計(jì)等重要團(tuán)隊(duì)也還未完整組建，都是李明光自己、妹妹、妻子以及過(guò)去的員工來(lái)完成。

好在后來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)和機(jī)遇同時(shí)到來(lái)了。

摸索著前進(jìn)

那幾年，已經(jīng)發(fā)展起來(lái)的國(guó)際快時(shí)尚品牌逐個(gè)進(jìn)入中國(guó)，Zara 和H&M分別于2006年3月、2007年4月入駐上海，即便是2002年進(jìn)入中國(guó)屢遭挫折的優(yōu)衣庫(kù)，也在2005年隨著佐藤可士和出任創(chuàng)意總監(jiān)而得到了轉(zhuǎn)機(jī)。

大集團(tuán)在一、二線城市攻城略地，致使中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于快時(shí)尚的認(rèn)知聚焦基本是從Zara和H&M開(kāi)始。目前，Zara在華門(mén)店數(shù)量近200個(gè)、優(yōu)衣庫(kù)近500家、H&M已超過(guò)370家，這幾個(gè)快時(shí)尚巨頭即便是在擴(kuò)張速度放緩的情況下，僅2017年上半年也分別在中國(guó)新增了7、34和21家。

與這些大集團(tuán)同時(shí)開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)，UR的處境可想而知。截止走向海外前的2016年11月，UR國(guó)內(nèi)店鋪數(shù)量只有150家，如今加上海外店鋪，約有200多家。對(duì)于快時(shí)尚的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，顯眼和好找的店鋪位置是提高隨機(jī)性購(gòu)物幾率的主要因素之一，雖然開(kāi)店不圖快是UR的發(fā)展策略，但面對(duì)大舉進(jìn)攻的國(guó)際快時(shí)尚，UR在商場(chǎng)中的可選黃金位也大多被快速占據(jù)。

UR線上渠道的開(kāi)拓?cái)D在了賽道擁擠的2014年，那一年它入駐了天貓，2017年在官網(wǎng)上開(kāi)通了購(gòu)物功能，但功能還未完善，預(yù)計(jì)今年5月推出新版本。在中國(guó)這個(gè)電商發(fā)達(dá)的國(guó)家，占據(jù)線上渠道就像線下布局一樣重要。從2016年開(kāi)始，Zara便宣布要放緩開(kāi)店速度加碼電商渠道的投入，并在天貓的服飾類(lèi)銷(xiāo)量中屢次登頂。而2017年的雙十一當(dāng)天，優(yōu)衣庫(kù)在零點(diǎn)過(guò)后的1分鐘內(nèi)銷(xiāo)量突破1億，成為服飾類(lèi)破億最快品牌。而今年3月才入駐天貓的H&M就以為速度太慢而被屢次質(zhì)疑，尤其是當(dāng)近兩年實(shí)體零售行業(yè)遭遇寒冬時(shí)，它無(wú)疑錯(cuò)過(guò)了不少大撈一筆的機(jī)會(huì)。

開(kāi)通電商后，UR的線上業(yè)績(jī)也直線上升，2017年增長(zhǎng)了317%，比2015年增加了10倍之多。

不過(guò)，零售渠道的成果多建立在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，對(duì)于這樣一個(gè)看好Zara模式的快時(shí)尚品牌來(lái)說(shuō)，成立的前幾年，供應(yīng)鏈還是公司最大的經(jīng)營(yíng)重心。

先借助本地資源優(yōu)勢(shì)自建工廠、完善供應(yīng)鏈以及公司架構(gòu)，目前UR的工廠大部分在廣州，且距離位于白云區(qū)的總部較近。自有工廠數(shù)量約為10%，更多的是和第三方供應(yīng)商合作。而五個(gè)主要部門(mén)品牌、營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、發(fā)展和職能部門(mén)也在慢慢擴(kuò)大，設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)已有500人的規(guī)模，買(mǎi)手約有40多人。

李明光的妹妹李日梅是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的成員之一，現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)的工作，同事都稱(chēng)她為“梅姐”。 “我們買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)的人背景比較多樣化，有專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師出身的人、也有對(duì)商業(yè)敏感度高的人，還有沒(méi)設(shè)計(jì)背景但喜歡研究時(shí)尚的人。”梅姐說(shuō)，現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)中還也有來(lái)自Zara的設(shè)計(jì)師擔(dān)當(dāng)顧問(wèn)。偶爾，李明光自己也當(dāng)買(mǎi)手，去設(shè)計(jì)展、畫(huà)廊、歌劇之類(lèi)的藝術(shù)性活動(dòng)中找靈感。但是廣州的藝術(shù)類(lèi)活動(dòng)不算活躍，他又鼓勵(lì)買(mǎi)手們多去國(guó)外看看。

在各部門(mén)的配合下，目前UR的產(chǎn)品生產(chǎn)前導(dǎo)時(shí)間平均為30天，最快可以達(dá)到10天。

不過(guò)由于前期摸索商業(yè)模式時(shí)間較久，UR的運(yùn)營(yíng)狀況近幾年才步入快速軌道。根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)副總裁溫志軍曾提供的說(shuō)法，潛伏期起碼有8年之久，直到快時(shí)尚行業(yè)快速增長(zhǎng)的2012年才算是真正做好了準(zhǔn)備。而按照李明光的說(shuō)法，大約從2016年起，UR才算做出了一些成績(jī)：2016年銷(xiāo)售額突破了20億，一年后突破30億，位于廣州正佳廣場(chǎng)的首店和成都紅星店則一直是業(yè)績(jī)大頭，品牌認(rèn)知度也在逐步提升。

從店鋪中的消費(fèi)者來(lái)看，20至25歲是主力人群。上海女孩楊利今年25歲，遇見(jiàn)她時(shí)，她正在華獅店的試衣間外排隊(duì)，手中拿著5、6件衣服。“我覺(jué)得UR和Zara、H&M沒(méi)什么區(qū)別，因?yàn)樗鼈兌紱](méi)有固定風(fēng)格，合眼緣的衣服不一定在誰(shuí)家就買(mǎi)到了。所以我每次到南京西路、淮海中路這些商圈都會(huì)挨個(gè)兒逛一遍。但是UR好像不如Zara有名，我也是第一次知道UR是國(guó)內(nèi)品牌。”

而和她一起逛街的朋友劉雨晴覺(jué)得Zara和UR的質(zhì)量比H&M更好一些，而Zara的設(shè)計(jì)又會(huì)更大牌一點(diǎn)。“但是現(xiàn)在身邊的朋友都穿Zara，撞衫很?chē)?yán)重，所以現(xiàn)在逛UR越來(lái)越多了，這里樣式更好駕馭，也比Zara便宜一點(diǎn)。”

諸如楊利和劉雨晴這樣的消費(fèi)者在增多，他們對(duì)每個(gè)品牌都有較為具象的判斷，不少消費(fèi)者對(duì)于UR的認(rèn)知通常就是“像Zara的品牌”。這看起來(lái)已經(jīng)達(dá)到了李明光的預(yù)想。然而，他卻沒(méi)有太高興得起來(lái)。

李明光的“初心”變了。

擺脫Zara做自己

和Zara綁定的劣勢(shì)開(kāi)始顯現(xiàn)，李明光意識(shí)到，“中國(guó)版Zara”的說(shuō)法反而在弱化UR自己的形象。加上門(mén)店的擴(kuò)張速度還是較慢，主要布局的城市還是在廣州、上海等地，UR的品牌認(rèn)知度遠(yuǎn)趕不上快時(shí)尚的幾位頭部品牌。

“UR的確是借鑒了Zara的模式，中國(guó)很多企業(yè)也都是借鑒和模仿......但服裝行業(yè)的模仿會(huì)有讓人看不起的感覺(jué)。”李明光還是決定要探索轉(zhuǎn)型的可能性，只是這次不同于十二年前，這一次他說(shuō)：“我們想做獨(dú)一無(wú)二的UR。”

有人覺(jué)得沒(méi)必要，公司中有人把李明光的這一想法比喻為“在城市中蓋廟”，且覺(jué)得Zara的商業(yè)模式也很好，沒(méi)有必要為了和它作出區(qū)分而轉(zhuǎn)型。但李明光認(rèn)為，商業(yè)模式的確沒(méi)什么問(wèn)題，但是是時(shí)候找一下品牌的DNA了，還可以彌補(bǔ)一下對(duì)方缺失的地方，比如如今大體量的快時(shí)尚品牌們也來(lái)到了自身需要轉(zhuǎn)型的時(shí)刻。近兩年，Zara、H&M關(guān)店潮一波接一波，門(mén)店改革提上了重要議程，所有人都在關(guān)小店、開(kāi)大店。

“Zara現(xiàn)在企業(yè)大了，想要全面改變很難?，F(xiàn)在UR規(guī)模還很小，實(shí)體店不多，所以還是可以開(kāi)發(fā)很多渠道，不過(guò)不會(huì)走Zara、H&M的老路。”李明光說(shuō)。

轉(zhuǎn)型的想法在2015年時(shí)候有了雛形，公司追求更為精準(zhǔn)的定位，試圖在快時(shí)尚和輕奢之間打開(kāi)一個(gè)市場(chǎng)空間，李明光稱(chēng)之為“快奢時(shí)尚”。和其他快時(shí)尚品牌的差異化之一體現(xiàn)在設(shè)計(jì)上，UR希望突出具有自身特色的印花、版型款式和空間設(shè)計(jì)。印花圖案是UR想和Zara在產(chǎn)品上做出的最為主要的區(qū)分。為此，UR的產(chǎn)品部門(mén)還專(zhuān)門(mén)設(shè)立了印花團(tuán)隊(duì)。“印花中花型、大小、色彩以及密度排列是團(tuán)隊(duì)主要考慮的內(nèi)容，這也是UR的一個(gè)特色。”團(tuán)隊(duì)中的工作人員表示。而版型款式上，也會(huì)更突出亞洲人的身材曲線，不會(huì)刻意追求休閑寬松的廓形。

空間設(shè)計(jì)方面其實(shí)是延續(xù)快時(shí)尚的“大店”風(fēng)格，除了承襲面積大、能放置更多產(chǎn)品外，“怎樣讓幾千平米的店鋪不無(wú)聊”是李明光比Zara更關(guān)心的問(wèn)題。“你看Zara和H&M的貨架排列都是中規(guī)中矩的，但UR是買(mǎi)手店形式，站在任意位置都能盡可能地看到更多的產(chǎn)品。” 因此在UR的廣州總部大樓里，專(zhuān)門(mén)有一塊空間用來(lái)做空間布局的試驗(yàn)田，“雖然千店千面很難實(shí)現(xiàn)，但是這是一個(gè)理念，盡可能地多換一些店鋪形式，我們會(huì)跟著大的流行趨勢(shì)走。”

李明光對(duì)于空間設(shè)計(jì)的重視在集團(tuán)的兩個(gè)子品牌Collection和Urban Revivo Accessories中也有所體現(xiàn)。Collection的兩個(gè)店鋪都在廣州，由于定位較高端，因此貨架上的產(chǎn)品并不多。店鋪入口處的墻面上掛著藝術(shù)作品，數(shù)量極少的模特展示著主打產(chǎn)品，其他的衣服則較有距離地依附半圓貨架排開(kāi)，整體風(fēng)格優(yōu)雅而克制。

已在廣州、深圳和杭州開(kāi)了五家的配飾品牌Urban Revivo Accessories，店內(nèi)設(shè)計(jì)整體為黑色風(fēng)格，兩旁貨柜上有著排列整齊的小方格，里面放著鞋和包，柜子上方的小聚光燈打在每一個(gè)產(chǎn)品上面，顯得更為精致。店鋪正中有懸空的玻璃展柜和模特展示區(qū)，以及一面圓形全身鏡。

但據(jù)知情人透露，由于Urban Revivo Accessories的店鋪風(fēng)格想要呈現(xiàn)高級(jí)感，一些消費(fèi)者往往會(huì)誤以為是高端品牌，因此僅在門(mén)口駐足觀望，不會(huì)走進(jìn)店鋪?zhàn)屑?xì)看，其實(shí)這些產(chǎn)品的價(jià)位都在幾百元的檔次。這直接導(dǎo)致Urban Revivo Accessories的銷(xiāo)售額一直不如預(yù)期。李明光的原意是空間設(shè)計(jì)和品牌定位吻合，摩登、奢華、現(xiàn)代是UR的關(guān)鍵詞。也許目前UR的空間設(shè)計(jì)合格了，可新品牌還需要進(jìn)一步探索。

2017年年底，UR翻新了在上海淮海中路的華獅廣場(chǎng)店，作為最新的品牌形象店。翻新過(guò)后的店鋪主打藝術(shù)感，店鋪共有兩層，樓梯處的背景墻上有一個(gè)巨大的月亮，搭配著店內(nèi)的白色燈光和灰色主調(diào)的裝修自成一體。作為上海的熱門(mén)商圈之一，淮海中路人流量多、競(jìng)爭(zhēng)也大。因此，這家店選在了這個(gè)Zara、H&M、優(yōu)衣庫(kù)、Gap，以及準(zhǔn)備9月開(kāi)業(yè)的TOPSHOP等國(guó)際快時(shí)尚品牌扎堆的地方，希望尋求脫穎而出的機(jī)會(huì)。

但在整體開(kāi)店計(jì)劃方面，李明光還是想走穩(wěn)健路線，以每年50個(gè)左右的計(jì)劃開(kāi)展。而這個(gè)計(jì)劃不僅僅局限在中國(guó)。

出海不易

目前，全公司上下正在緊張籌備著的頭等大事——9月份倫敦Westfiled購(gòu)物中心店的開(kāi)業(yè)。

UR希望在以海外拓張、增加投資組合等形式向國(guó)際快時(shí)尚品牌靠攏，雖然李明光覺(jué)得UR現(xiàn)在還在快速成長(zhǎng)期，還沒(méi)進(jìn)入爆發(fā)期。他還在在等待海外、海內(nèi)同時(shí)發(fā)力的時(shí)候，并決定在2018年開(kāi)始給電商加碼，增加資金投入，并加強(qiáng)線下整合和IT技術(shù)。

這對(duì)于9月準(zhǔn)備進(jìn)軍倫敦的UR來(lái)說(shuō)也有著借鑒意義。李明光把時(shí)尚之都倫敦看作是全球市場(chǎng)的起點(diǎn)，也是UR追趕國(guó)際快時(shí)尚品牌的重要一步。雖然2016年，UR在2016年12月就開(kāi)啟了海外首站——新加坡萊佛士廣場(chǎng)店，2017年8月又在新加坡獅城廣場(chǎng)開(kāi)了一家店。但在李明光看來(lái)，入駐新加坡不算真正國(guó)際化的一步。

“當(dāng)時(shí)主要是因?yàn)楹蛣P德商業(yè)有合作，剛好在新加坡有個(gè)位置，我們就去了，只是我覺(jué)得在東南亞開(kāi)店和在中國(guó)開(kāi)店沒(méi)什么區(qū)別，在我心中倫敦才是我們真正走出去的第一個(gè)大店。海外擴(kuò)張還是以倫敦作為全球國(guó)際市場(chǎng)的起點(diǎn)，我相信倫敦可以輻射全球。”他說(shuō)。這一次，不但門(mén)店設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)提前幾個(gè)月趕赴倫敦，還專(zhuān)門(mén)在當(dāng)?shù)爻闪⒘嗽O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，為避免產(chǎn)品水土不服的問(wèn)題提前規(guī)劃好適合英國(guó)消費(fèi)者的設(shè)計(jì)。而倫敦店開(kāi)在歐洲最大的商場(chǎng)Westfield里面，這個(gè)合作是公司和世邦魏理仕談下來(lái)的。店鋪有2100多平方米，是整個(gè)商場(chǎng)中唯一的中國(guó)品牌。

而據(jù)知情人透露，UR在新加坡的生意并不是很好，事實(shí)上，在李明光提出要去倫敦后，公司高層中也有反對(duì)的聲音。普遍的反對(duì)意見(jiàn)是風(fēng)險(xiǎn)大、投資回報(bào)率不確定、也許會(huì)對(duì)公司利潤(rùn)造成很大影響等等。但李明光想“把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)，做國(guó)際市場(chǎng)在短期內(nèi)肯定沒(méi)有利潤(rùn)可言，但當(dāng)我打開(kāi)了歐洲市場(chǎng)的大門(mén)后，就代表有很大的聯(lián)想空間，”這個(gè)野心可能是源于不服氣，“中國(guó)服裝企業(yè)超過(guò)300億的還沒(méi)有，為什么Zara可以做1500億呢，優(yōu)衣庫(kù)和H&M可以超過(guò)300億？因?yàn)樗麄兌加腥蚴袌?chǎng)。”

允許加盟的商業(yè)模式可能會(huì)在未來(lái)在海外幫助UR籌備啟動(dòng)資金，目前在中國(guó)，UR加盟店的比例約為62.5%左右。UR的加盟模式很像酒店，合作伙伴出錢(qián)，UR負(fù)責(zé)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、門(mén)店管理、運(yùn)營(yíng)等等，和自營(yíng)沒(méi)有區(qū)別。李明光表示，UR未來(lái)在海外也可能直營(yíng)和加盟并行，下一步也許會(huì)在泰國(guó)和馬來(lái)西亞市場(chǎng)實(shí)行加盟制。

科技也是UR下一步需要加強(qiáng)的部分。近日，Zara的新移動(dòng)應(yīng)用程序Zara AR正式上線，消費(fèi)者可以打開(kāi)軟件的攝像頭對(duì)準(zhǔn)店鋪櫥窗，生成虛擬模特人像后試穿衣服，并可在線下單。而李明光對(duì)于UR的科技構(gòu)想則是著重在“產(chǎn)品”的部分，采集和分析消費(fèi)者行為、喜好后，再去對(duì)癥下藥。

據(jù)李明光透露，UR還會(huì)進(jìn)一步加碼產(chǎn)品投資組合，預(yù)計(jì)在今年下半年推出首個(gè)運(yùn)動(dòng)類(lèi)品牌JGO，生活方式類(lèi)品牌也在計(jì)劃中，但暫時(shí)還沒(méi)有增加美妝線的計(jì)劃。越來(lái)越豐富的產(chǎn)品組合可能也是海瀾之家入股的原因之一，因?yàn)楹懼乙呀M建了生活方式品牌海瀾優(yōu)選生活館，根據(jù)億邦動(dòng)力網(wǎng)此前從海瀾之家方面得到的消息，整家店的SKU數(shù)量達(dá)到6000個(gè)，包括服飾、床品、廚具、餐具、文具、旅行用品等類(lèi)目，還從3月起賣(mài)起了化妝品，看上去是想做的是更便宜版本的無(wú)印良品。但對(duì)于合作，李明光表示海瀾之家的入股更多的是財(cái)務(wù)投資目的，目前兩集團(tuán)還未確定具體業(yè)務(wù)的合作方向。

國(guó)際對(duì)手太難打，兩軍對(duì)壘，在中國(guó)迎戰(zhàn)的卻沒(méi)有幾個(gè)。李明光做好了要很晚才盈利的準(zhǔn)備，而這場(chǎng)高起高打的戰(zhàn)役已經(jīng)注定了。從Zara獲取快時(shí)尚商機(jī)，如今又想避免和Zara越來(lái)越像，Urban Revivo得在保本“快時(shí)尚”的基礎(chǔ)上必須不斷找尋新路徑。