以下為鄧德隆先生演講實(shí)錄,經(jīng)本人審閱。
前面的嘉賓講了很多宏觀的內(nèi)容,我會(huì)從微觀的操作層面給大家?guī)硪粋€(gè)實(shí)際的工具:下一個(gè)五年,中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略?我認(rèn)為,如果我們把用戶的心智資源開發(fā)利用好,中國的經(jīng)濟(jì)還有相當(dāng)大的潛力可以挖掘。
定位就是企業(yè)在哪里決戰(zhàn)
傳統(tǒng)上,談企業(yè)戰(zhàn)略的流派非常多,哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授——邁克爾•波特1996年在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表了一篇重磅文章《什么是戰(zhàn)略》。學(xué)術(shù)界公認(rèn),這篇文章是經(jīng)典之作,也是傳世之作,對戰(zhàn)略做出了一個(gè)階段性的總結(jié),把戰(zhàn)略明確定義為“定位”,企業(yè)要爭取在這個(gè)定位上有主導(dǎo)地位。打仗也是如此,我們選擇在哪個(gè)地方?jīng)Q戰(zhàn),能夠把對手搞定,這就是最好的戰(zhàn)略。所以,在哪里決戰(zhàn),定位定在哪里,是戰(zhàn)略最重要的目標(biāo)。然后圍繞這個(gè)戰(zhàn)略定位做取舍。邁克爾•波特教授1996年這篇文章的時(shí)代意義在于,當(dāng)時(shí)全球公司,特別美國、日本的公司正在進(jìn)行大量的多元化擴(kuò)張,他認(rèn)為那樣的企業(yè)是沒有戰(zhàn)略的。
后來波特教授受里根總統(tǒng)的邀請研究日本企業(yè),當(dāng)時(shí)里根給他的課題是“回答日本為什么有競爭力”,他研究以后,在自己的書中,把里根的標(biāo)題加了一個(gè)問號,叫做“日本還有競爭力嗎?”,因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)日本的企業(yè)在制造、組織管理運(yùn)營這一塊非常強(qiáng)大,但是恰恰在定位問題上做得非常糟糕,也就是說,他們沒有回答企業(yè)在哪里決戰(zhàn)這個(gè)問題。日本所有的企業(yè)基本上一模一樣,你做什么,我也做什么,在戰(zhàn)略決戰(zhàn)的地點(diǎn)根本沒有競爭力。因此他在書中預(yù)言,日本的競爭力不可怕,美國企業(yè)不必?fù)?dān)心,美國企業(yè)如果做好戰(zhàn)略定位,是可以超過日本的。確實(shí),從1980年代走過來,大家可以看到美國企業(yè)重回世界領(lǐng)導(dǎo)地位,日本失去了20年,日本企業(yè)的教訓(xùn),也使得定位在戰(zhàn)略學(xué)上被更多的企業(yè)、學(xué)界、政界所認(rèn)同。
現(xiàn)在大量企業(yè)家都主張,要把企業(yè)做“重”,這就是波特教授的戰(zhàn)略思想,就是我要通過取舍,在某一個(gè)決戰(zhàn)地點(diǎn)布下重兵,做的很重,從而把競爭對手阻擋在護(hù)城河之外,使得外來的搶奪者、掠奪者越不過我的護(hù)城河。
如今,新科技不斷發(fā)展,用戶的權(quán)力得到了空前的覺醒和釋放,定位又有了新的含義和演變。在20年前,如果用戶想買一個(gè)東西,可能會(huì)受兩個(gè)維度的限制:一個(gè)是時(shí)間維度,你半夜生病,很多地方只有急診室;另一個(gè)是空間維度,如果在喜馬拉雅登山感冒的話,是買不到感冒藥的。但是如今這種時(shí)間和空間的限制都解決了,即使你在珠穆朗瑪峰,只要有需求,通過無人機(jī),感冒藥也能送達(dá)。隨著科技的進(jìn)一步發(fā)展,基礎(chǔ)設(shè)施的持續(xù)完善,時(shí)間和空間的限制也會(huì)消失,你會(huì)發(fā)現(xiàn)用戶的權(quán)力和想法要得到空前的尊重,沒有任何一個(gè)企業(yè)能對抗用戶的想法。所以我們認(rèn)為在戰(zhàn)略定位上還要加上一個(gè)維度,就是用戶的維度。
下一個(gè)五年,我希望大家在戰(zhàn)略的思考中,加上用戶的維度,使得我們的“重”之外還有一個(gè)用戶的保護(hù)圈,這個(gè)保護(hù)圈不僅本身是一個(gè)很重要的資源,還引領(lǐng)了企業(yè)應(yīng)該在哪里做“重”。
尊重用戶,找準(zhǔn)定位
我舉兩個(gè)企業(yè)實(shí)際的例子,讓大家感受一下。白酒行業(yè)是個(gè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的行業(yè),近年持續(xù)萎縮,但是今年郎酒增長速度非??欤^了百億。郎酒的做法就值得大家借鑒,郎酒之前有很多個(gè)品牌,紅花郎作為“頭郎”引領(lǐng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展,然而企業(yè)努力向用戶推薦紅花郎時(shí),用戶不知道紅花郎在整個(gè)白酒行業(yè)的地位是什么。
郎酒戰(zhàn)略上的創(chuàng)新,就是去研究用戶的心智。在喝白酒的時(shí)候,用戶第一想到要喝的是什么?茅臺(tái)。既然用戶這樣想,我們能不能把用戶的這個(gè)想法,當(dāng)作我的一種生產(chǎn)資源來經(jīng)營呢?因此,企業(yè)的取舍就不一樣了,在哪里決戰(zhàn),也不一樣了,整個(gè)郎酒的戰(zhàn)略發(fā)生了變化。既然用戶喝白酒首先想的是茅臺(tái),那么在茅臺(tái)之外還有一個(gè)選擇,就是“中國兩大醬香白酒之一”的青花郎。當(dāng)我們尊重用戶的想法時(shí),企業(yè)的戰(zhàn)略,在哪里決戰(zhàn)的問題就發(fā)生了變化。郎酒的汪董事長做出了一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決定,青花郎原來在郎酒產(chǎn)品系列里,只是一個(gè)類似會(huì)員定制的高端產(chǎn)品,紅花郎則一直是郎酒的頭郎,歷史上總計(jì)投入幾百個(gè)億,但是汪董事長決定要順應(yīng)用戶的認(rèn)知規(guī)律來經(jīng)營企業(yè),他果斷決定,把郎酒的整體品牌戰(zhàn)略,整個(gè)企業(yè)的決戰(zhàn)地點(diǎn)投放在“中國兩大醬香白酒之一”的青花郎,因?yàn)榍嗷ɡ蛇@個(gè)產(chǎn)品和茅臺(tái)更接近,從產(chǎn)品到價(jià)位、到業(yè)界的認(rèn)同度,茅臺(tái)價(jià)位在1800元左右,青花郎在1100元左右。當(dāng)你向顧客推薦紅花郎時(shí),用戶心智中沒有你的位置,而當(dāng)你推青花郎時(shí),可以借助用戶對茅臺(tái)的認(rèn)知和坐標(biāo)的定位,使企業(yè)能真正被用戶看見。通過這樣的改變,兩年的時(shí)間,效果非常之好,帶動(dòng)了整個(gè)郎酒集團(tuán)高速發(fā)展。
從郎酒的實(shí)踐里面,大家可以看到,我們的戰(zhàn)略不但要做“重”,而且要明確在哪里做重的時(shí)候,都要用到定位。所以邁克爾•波特講的戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個(gè)定位,我們在這里還要有一個(gè)新的元素加進(jìn)去,就是重視用戶頭腦中已有的想法和資源。
這一點(diǎn)其實(shí)沒有什么新鮮的含義,我讀高中的時(shí)候課本里有一篇韓非子的《說難》,講了兩個(gè)故事,一個(gè)是智子疑鄰,就是墻壞了,旁邊的鄰居講你這個(gè)墻不修好,恐怕有賊,果然當(dāng)天晚上就出賊了,結(jié)果這個(gè)人看鄰居,怎么看都像是賊,但過幾天東西找到了,再一看鄰居又順了。用戶的心理規(guī)律就是這樣的,當(dāng)你在心中有個(gè)想法的時(shí)候,你就只能看見你想看的東西了。反過來我們經(jīng)營企業(yè),如果沒有搞清楚要在用戶心智中占據(jù)一個(gè)什么樣的概念,就像鄰居做冤大頭,無緣無故被鄙視很久,企業(yè)家要記住這個(gè)故事。
韓非子說的第二個(gè)故事是斷袖分桃。彌子瑕受衛(wèi)國國君寵愛的時(shí)候,他把吃了一半的桃子給衛(wèi)靈公,衛(wèi)靈公覺得這是世界上最好吃的東西,他吃了一半舍不得還給我吃。后來彌子瑕色衰失寵以后,衛(wèi)靈公就覺得這個(gè)人太可惡了,吃了一半剩下的給我吃。大家發(fā)現(xiàn)沒有,同樣一個(gè)事實(shí),用戶的想法不一樣的時(shí)候,一個(gè)是受寵若驚,一個(gè)是殺身之禍。我們現(xiàn)在經(jīng)營企業(yè),用戶就是衛(wèi)國的國君,用戶的所有想法,我們都要像對待一個(gè)國君的想法一樣,誠惶誠恐,小心翼翼地尊重。用戶的想法就是一切,我們可以看到,如果你用這個(gè)定位的視角,用用戶規(guī)律的視角去看一個(gè)企業(yè)的時(shí)候,我的恩師杰克•特勞特先生發(fā)現(xiàn),每個(gè)行業(yè)可能只有數(shù)一數(shù)二才能活下來。換句話說,整個(gè)行業(yè)里面100家就有98家,如果1000家,就有900多家企業(yè)沒有存在的理由。
目前在每一個(gè)行業(yè)里面,你都能看到,死了一大片企業(yè),這些企業(yè)的資源不可能產(chǎn)生效率,“貢獻(xiàn)”的只是碳排放。這就是我們巨大的機(jī)會(huì),我們從資源配置上把這個(gè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的話,我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展還有巨大的潛力。
在這方面,特勞特公司致力于在中國每個(gè)行業(yè)都選擇一個(gè)志同道合的創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家,從用戶出發(fā),共同創(chuàng)建一個(gè)定位,打造一個(gè)行業(yè)典范。如果你進(jìn)行同質(zhì)化的競爭,那一定出局。一定要在自己最擅長的領(lǐng)域,創(chuàng)造出與眾不同的定位。在我們看來,每個(gè)企業(yè)應(yīng)該各歸其位,不要因?yàn)楹陀脩粜闹械亩ㄎ徊粚?,用戶視而不見,浪費(fèi)了社會(huì)資源。這就是我們在中國一直想做的事情。
和我們合作的另一家企業(yè),瓜子二手車這三年下來,發(fā)展得也相當(dāng)不錯(cuò),它把二手車行業(yè)進(jìn)行了整合,使得行業(yè)效率和用戶體驗(yàn)大幅提升,原理同樣是我們先從用戶的維度思考,要建立什么定位,然后我再做“重”。當(dāng)時(shí)我們考慮到,既然二手車行業(yè)所有交易都有一個(gè)B端,那我們要做一個(gè)沒有B端的公司,跟大家不一樣,這就是為什么瓜子要建立直賣定位——“瓜子二手車直賣網(wǎng),沒有中間商賺差價(jià)”,這樣我們就和其他所有公司都不同。在用戶心中定義自己是直賣之后,我們再把資源往直賣上配置、做“重”,這樣的內(nèi)外結(jié)合,形成一整套的戰(zhàn)略。我們現(xiàn)在可以看到,各行各業(yè)都有很大的機(jī)會(huì),用這種方式來創(chuàng)業(yè),用這種方式去改變行業(yè)結(jié)構(gòu)。非常榮幸接受這次邀請,跟大家分享這些,謝謝。