以下為鄧德隆先生演講實(shí)錄，經(jīng)本人審閱。
前面的嘉賓講了很多宏觀的內(nèi)容，我會(huì)從微觀的操作層面給大家?guī)硪粋€(gè)實(shí)際的工具：下一個(gè)五年，中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略？我認(rèn)為，如果我們把用戶的心智資源開發(fā)利用好，中國的經(jīng)濟(jì)還有相當(dāng)大的潛力可以挖掘。
定位就是企業(yè)在哪里決戰(zhàn)
傳統(tǒng)上，談企業(yè)戰(zhàn)略的流派非常多，哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授——邁克爾•波特1996年在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表了一篇重磅文章《什么是戰(zhàn)略》。學(xué)術(shù)界公認(rèn)，這篇文章是經(jīng)典之作，也是傳世之作，對戰(zhàn)略做出了一個(gè)階段性的總結(jié)，把戰(zhàn)略明確定義為“定位”，企業(yè)要爭取在這個(gè)定位上有主導(dǎo)地位。打仗也是如此，我們選擇在哪個(gè)地方?jīng)Q戰(zhàn)，能夠把對手搞定，這就是最好的戰(zhàn)略。所以，在哪里決戰(zhàn)，定位定在哪里，是戰(zhàn)略最重要的目標(biāo)。然后圍繞這個(gè)戰(zhàn)略定位做取舍。邁克爾•波特教授1996年這篇文章的時(shí)代意義在于，當(dāng)時(shí)全球公司，特別美國、日本的公司正在進(jìn)行大量的多元化擴(kuò)張，他認(rèn)為那樣的企業(yè)是沒有戰(zhàn)略的。
后來波特教授受里根總統(tǒng)的邀請研究日本企業(yè)，當(dāng)時(shí)里根給他的課題是“回答日本為什么有競爭力”，他研究以后，在自己的書中，把里根的標(biāo)題加了一個(gè)問號，叫做“日本還有競爭力嗎？”，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)日本的企業(yè)在制造、組織管理運(yùn)營這一塊非常強(qiáng)大，但是恰恰在定位問題上做得非常糟糕，也就是說，他們沒有回答企業(yè)在哪里決戰(zhàn)這個(gè)問題。日本所有的企業(yè)基本上一模一樣，你做什么，我也做什么，在戰(zhàn)略決戰(zhàn)的地點(diǎn)根本沒有競爭力。因此他在書中預(yù)言，日本的競爭力不可怕，美國企業(yè)不必?fù)?dān)心，美國企業(yè)如果做好戰(zhàn)略定位，是可以超過日本的。確實(shí)，從1980年代走過來，大家可以看到美國企業(yè)重回世界領(lǐng)導(dǎo)地位，日本失去了20年，日本企業(yè)的教訓(xùn)，也使得定位在戰(zhàn)略學(xué)上被更多的企業(yè)、學(xué)界、政界所認(rèn)同。
現(xiàn)在大量企業(yè)家都主張，要把企業(yè)做“重”，這就是波特教授的戰(zhàn)略思想，就是我要通過取舍，在某一個(gè)決戰(zhàn)地點(diǎn)布下重兵，做的很重，從而把競爭對手阻擋在護(hù)城河之外，使得外來的搶奪者、掠奪者越不過我的護(hù)城河。
如今，新科技不斷發(fā)展，用戶的權(quán)力得到了空前的覺醒和釋放，定位又有了新的含義和演變。在20年前，如果用戶想買一個(gè)東西，可能會(huì)受兩個(gè)維度的限制：一個(gè)是時(shí)間維度，你半夜生病，很多地方只有急診室；另一個(gè)是空間維度，如果在喜馬拉雅登山感冒的話，是買不到感冒藥的。但是如今這種時(shí)間和空間的限制都解決了，即使你在珠穆朗瑪峰，只要有需求，通過無人機(jī)，感冒藥也能送達(dá)。隨著科技的進(jìn)一步發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施的持續(xù)完善，時(shí)間和空間的限制也會(huì)消失，你會(huì)發(fā)現(xiàn)用戶的權(quán)力和想法要得到空前的尊重，沒有任何一個(gè)企業(yè)能對抗用戶的想法。所以我們認(rèn)為在戰(zhàn)略定位上還要加上一個(gè)維度，就是用戶的維度。
下一個(gè)五年，我希望大家在戰(zhàn)略的思考中，加上用戶的維度，使得我們的“重”之外還有一個(gè)用戶的保護(hù)圈，這個(gè)保護(hù)圈不僅本身是一個(gè)很重要的資源，還引領(lǐng)了企業(yè)應(yīng)該在哪里做“重”。
尊重用戶，找準(zhǔn)定位
我舉兩個(gè)企業(yè)實(shí)際的例子，讓大家感受一下。白酒行業(yè)是個(gè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的行業(yè)，近年持續(xù)萎縮，但是今年郎酒增長速度非?？欤^了百億。郎酒的做法就值得大家借鑒，郎酒之前有很多個(gè)品牌，紅花郎作為“頭郎”引領(lǐng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展，然而企業(yè)努力向用戶推薦紅花郎時(shí)，用戶不知道紅花郎在整個(gè)白酒行業(yè)的地位是什么。
郎酒戰(zhàn)略上的創(chuàng)新，就是去研究用戶的心智。在喝白酒的時(shí)候，用戶第一想到要喝的是什么？茅臺(tái)。既然用戶這樣想，我們能不能把用戶的這個(gè)想法，當(dāng)作我的一種生產(chǎn)資源來經(jīng)營呢？因此，企業(yè)的取舍就不一樣了，在哪里決戰(zhàn)，也不一樣了，整個(gè)郎酒的戰(zhàn)略發(fā)生了變化。既然用戶喝白酒首先想的是茅臺(tái)，那么在茅臺(tái)之外還有一個(gè)選擇，就是“中國兩大醬香白酒之一”的青花郎。當(dāng)我們尊重用戶的想法時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略，在哪里決戰(zhàn)的問題就發(fā)生了變化。郎酒的汪董事長做出了一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決定，青花郎原來在郎酒產(chǎn)品系列里，只是一個(gè)類似會(huì)員定制的高端產(chǎn)品，紅花郎則一直是郎酒的頭郎，歷史上總計(jì)投入幾百個(gè)億，但是汪董事長決定要順應(yīng)用戶的認(rèn)知規(guī)律來經(jīng)營企業(yè)，他果斷決定，把郎酒的整體品牌戰(zhàn)略，整個(gè)企業(yè)的決戰(zhàn)地點(diǎn)投放在“中國兩大醬香白酒之一”的青花郎，因?yàn)榍嗷ɡ蛇@個(gè)產(chǎn)品和茅臺(tái)更接近，從產(chǎn)品到價(jià)位、到業(yè)界的認(rèn)同度，茅臺(tái)價(jià)位在1800元左右，青花郎在1100元左右。當(dāng)你向顧客推薦紅花郎時(shí)，用戶心智中沒有你的位置，而當(dāng)你推青花郎時(shí)，可以借助用戶對茅臺(tái)的認(rèn)知和坐標(biāo)的定位，使企業(yè)能真正被用戶看見。通過這樣的改變，兩年的時(shí)間，效果非常之好，帶動(dòng)了整個(gè)郎酒集團(tuán)高速發(fā)展。
從郎酒的實(shí)踐里面，大家可以看到，我們的戰(zhàn)略不但要做“重”，而且要明確在哪里做重的時(shí)候，都要用到定位。所以邁克爾•波特講的戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個(gè)定位，我們在這里還要有一個(gè)新的元素加進(jìn)去，就是重視用戶頭腦中已有的想法和資源。
這一點(diǎn)其實(shí)沒有什么新鮮的含義，我讀高中的時(shí)候課本里有一篇韓非子的《說難》，講了兩個(gè)故事，一個(gè)是智子疑鄰，就是墻壞了，旁邊的鄰居講你這個(gè)墻不修好，恐怕有賊，果然當(dāng)天晚上就出賊了，結(jié)果這個(gè)人看鄰居，怎么看都像是賊，但過幾天東西找到了，再一看鄰居又順了。用戶的心理規(guī)律就是這樣的，當(dāng)你在心中有個(gè)想法的時(shí)候，你就只能看見你想看的東西了。反過來我們經(jīng)營企業(yè)，如果沒有搞清楚要在用戶心智中占據(jù)一個(gè)什么樣的概念，就像鄰居做冤大頭，無緣無故被鄙視很久，企業(yè)家要記住這個(gè)故事。
韓非子說的第二個(gè)故事是斷袖分桃。彌子瑕受衛(wèi)國國君寵愛的時(shí)候，他把吃了一半的桃子給衛(wèi)靈公，衛(wèi)靈公覺得這是世界上最好吃的東西，他吃了一半舍不得還給我吃。后來彌子瑕色衰失寵以后，衛(wèi)靈公就覺得這個(gè)人太可惡了，吃了一半剩下的給我吃。大家發(fā)現(xiàn)沒有，同樣一個(gè)事實(shí)，用戶的想法不一樣的時(shí)候，一個(gè)是受寵若驚，一個(gè)是殺身之禍。我們現(xiàn)在經(jīng)營企業(yè)，用戶就是衛(wèi)國的國君，用戶的所有想法，我們都要像對待一個(gè)國君的想法一樣，誠惶誠恐，小心翼翼地尊重。用戶的想法就是一切，我們可以看到，如果你用這個(gè)定位的視角，用用戶規(guī)律的視角去看一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，我的恩師杰克•特勞特先生發(fā)現(xiàn)，每個(gè)行業(yè)可能只有數(shù)一數(shù)二才能活下來。換句話說，整個(gè)行業(yè)里面100家就有98家，如果1000家，就有900多家企業(yè)沒有存在的理由。
目前在每一個(gè)行業(yè)里面，你都能看到，死了一大片企業(yè)，這些企業(yè)的資源不可能產(chǎn)生效率，“貢獻(xiàn)”的只是碳排放。這就是我們巨大的機(jī)會(huì)，我們從資源配置上把這個(gè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的話，我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展還有巨大的潛力。
在這方面，特勞特公司致力于在中國每個(gè)行業(yè)都選擇一個(gè)志同道合的創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家，從用戶出發(fā)，共同創(chuàng)建一個(gè)定位，打造一個(gè)行業(yè)典范。如果你進(jìn)行同質(zhì)化的競爭，那一定出局。一定要在自己最擅長的領(lǐng)域，創(chuàng)造出與眾不同的定位。在我們看來，每個(gè)企業(yè)應(yīng)該各歸其位，不要因?yàn)楹陀脩粜闹械亩ㄎ徊粚?，用戶視而不見，浪費(fèi)了社會(huì)資源。這就是我們在中國一直想做的事情。
和我們合作的另一家企業(yè)，瓜子二手車這三年下來，發(fā)展得也相當(dāng)不錯(cuò)，它把二手車行業(yè)進(jìn)行了整合，使得行業(yè)效率和用戶體驗(yàn)大幅提升，原理同樣是我們先從用戶的維度思考，要建立什么定位，然后我再做“重”。當(dāng)時(shí)我們考慮到，既然二手車行業(yè)所有交易都有一個(gè)B端，那我們要做一個(gè)沒有B端的公司，跟大家不一樣，這就是為什么瓜子要建立直賣定位——“瓜子二手車直賣網(wǎng)，沒有中間商賺差價(jià)”，這樣我們就和其他所有公司都不同。在用戶心中定義自己是直賣之后，我們再把資源往直賣上配置、做“重”，這樣的內(nèi)外結(jié)合，形成一整套的戰(zhàn)略。我們現(xiàn)在可以看到，各行各業(yè)都有很大的機(jī)會(huì)，用這種方式來創(chuàng)業(yè)，用這種方式去改變行業(yè)結(jié)構(gòu)。非常榮幸接受這次邀請，跟大家分享這些，謝謝。