作者| 趙曉娟
編輯| 牙韓翔
在中國，多數(shù)零售消費行業(yè)的民營企業(yè)都以夫妻搭檔起家——上市公司步步高由王填與妻子張海霞共創(chuàng)立并經(jīng)營，人人樂由董事長何金明與其妻宋琪創(chuàng)立，海底撈由張勇舒萍夫婦、施永宏李海燕夫婦創(chuàng)辦（施永宏夫婦后期退出管理）。
而永輝超市不一樣。從進(jìn)入啤酒代理行業(yè)到2001年創(chuàng)立永輝超市，再到2010年將永輝送入資本市場，張軒松和張軒寧兄弟兩人始終作為這家公司的掌舵者。永輝超市2010年12月上市以來，兩人也一直以一致行動人的身份合體為最大股東——直至去年年底，一紙解除一致行動人公告。
12月13日永輝超市公告稱，張軒松和張軒寧在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、治理機(jī)制等方面存在較大分歧，為避免分歧進(jìn)一步加劇，影響上市公司及全體股東利益，張軒松先生和張軒寧先生正式簽署《關(guān)于解除一致行動的協(xié)議》，
《協(xié)議》稱，雙方明確依照自身意愿獨立行使股東及董事權(quán)利，履行股東及董事義務(wù)。就永輝超市股東大會及董事會的表決事項，雙方獨立行使表決權(quán)，可能形成相同或相異的表決意見，不再強(qiáng)求達(dá)到一致行動。
由此，創(chuàng)始人張氏兄弟解除了長達(dá)8年的一致行動人關(guān)系，這條公告被解讀為兄弟關(guān)系破裂，但另一種解釋是，恰恰是為了避免決裂，永輝才發(fā)布這一條公告。
張軒松也多次表示和哥哥張軒寧沒有任何矛盾。
這也是張軒寧創(chuàng)業(yè)20年來首次從弟弟張軒松背后走出來，把自己在零售行業(yè)的想法投射至云創(chuàng)公司——成立之初由張軒松管理、包含永輝各類創(chuàng)新業(yè)態(tài)（超級物種、永輝生活、到家業(yè)務(wù)）的子公司，獨立之后的云創(chuàng)和張軒寧都有了更大發(fā)展空間，也便于云創(chuàng)未來獨立上市——當(dāng)然，這都是后話。
從賣啤酒到開超市，張氏兄弟曾如手足
確實，這對同胞兄弟創(chuàng)業(yè)20多年的過程中，張軒松作為永輝上市公司的董事長更為人熟知，也一直扮演了對外發(fā)言人，尤其在接見領(lǐng)導(dǎo)視察、對外發(fā)表重要演講等事務(wù)方面，而大一歲的哥哥張軒寧更多看起來像是張軒松的影子。
有多年零售行業(yè)經(jīng)驗的陳平曾與張軒寧共事過，在他的印象里，張氏兄弟之間大矛盾肯定沒有，因為即便是夫妻，也有無法調(diào)和的小矛盾，更何況是兄弟。“但這個矛盾我覺得是可以調(diào)和的，在大是大非前一定是求同存異的，不然不可能從以前賣啤酒的時候就一起干到現(xiàn)在。”
在創(chuàng)辦永輝之前，兄弟二人就已經(jīng)合體創(chuàng)業(yè)。彼時張軒松19歲，哥哥張軒寧20歲。關(guān)于他們創(chuàng)業(yè)的公開資料幾乎無跡可尋，但從僅有的創(chuàng)業(yè)故事中可以感知到早年間二十多歲的兩兄弟對生意、差異化與創(chuàng)新方面的理解。
在其1990年代經(jīng)營啤酒代理生意時，張軒松便提出“可以電話訂貨、1小時后送貨上門”的服務(wù)，由此5年內(nèi)迅速成為當(dāng)?shù)仄【拼砩倘揞^之一；在沃爾瑪、家樂福尚未進(jìn)入中國市場的1995年，兄弟倆嘗試著開設(shè)了名為“古樂微利”的超市，準(zhǔn)確地說是100平方米的小超市，并使用了價格戰(zhàn)的手段在競爭中站穩(wěn)——這在2005年張軒寧的一則媒體采訪中再次被提起，張軒寧稱價格戰(zhàn)的想法主要來自對沃爾瑪?shù)膶W(xué)習(xí)。
三年后的1998年擴(kuò)大了規(guī)模，兄弟在福州火車站附近開設(shè)了永輝超市，此時的永輝也并不是后來增加了生鮮產(chǎn)品的永輝，而是擁有啤酒供應(yīng)鏈優(yōu)勢的永輝——張軒松兄弟在1996年入股其代理的啤酒品牌，這種涉足供應(yīng)鏈上游的動作在現(xiàn)在的超市行業(yè)并不鮮見，但彼時頗為超前，且具有高風(fēng)險——這個啤酒品牌在競爭中的倒閉套住了他們的資金，差點讓永輝超市迎來滅頂之災(zāi)。
目前已經(jīng)無從得知涉入啤酒供應(yīng)鏈的主意是誰想出的，但因此”損失數(shù)百萬元“的危機(jī)是兄弟倆抱團(tuán)共同迎接的，這種團(tuán)結(jié)也支撐了他們在永輝超市的創(chuàng)業(yè)始終。
經(jīng)歷逆境之后的張氏兄弟，未因此變得保守，反而嗅覺更加靈敏。
1999年前后的中國，是超市大賣場的起步階段，彼時德國麥德龍中國區(qū)負(fù)責(zé)人呂國滿在福州考察一周后，便確定了麥德龍落戶福州的計劃，這成了福州迎來的第一個外資零售企業(yè)，隨后沃爾瑪緊跟著來了，這被張軒松兩兄弟看在眼里。
外資零售擁有國際品牌、供應(yīng)鏈建設(shè)、管理理念等方面的優(yōu)勢，像之前做啤酒一樣，張氏兄弟開始尋求自身優(yōu)勢。在2001年福建開始推行農(nóng)改超（農(nóng)貿(mào)市場超市化運作）政策，張氏兄弟迅速從中嗅到機(jī)遇。
2001年，張軒松、張軒寧分別出資60萬元和40萬元，注冊成立了永輝超市有限公司，法人代表張軒松，并以永輝之名開設(shè)了第一家具有生鮮產(chǎn)品的永輝超市屏西店。
農(nóng)貿(mào)市場在福州進(jìn)行超市化改造的另一個獲益者是當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)部門，為此大力推廣生鮮超市的永輝也獲得了當(dāng)?shù)卣块T的支持，2002 年，國務(wù)院七部委聯(lián)合檢查組考察永輝超市，提倡在全國范圍內(nèi)推廣永輝模式。
張氏兄弟對政策的感知力度遠(yuǎn)超于同行，在搭乘政策快車快速拓展店鋪的同時，他們也迅速培育組建自身的農(nóng)產(chǎn)品采購團(tuán)隊，這也成為永輝在農(nóng)改超政策后期得以快速拓展過程中最寶貴的資源。
依靠這些資源，僅花了3年時間，永輝第一次走出福建，于2004年進(jìn)入重慶市場。上市之前另一次重要擴(kuò)張是2009年進(jìn)入北京市場，也就是當(dāng)年，永輝的年銷售額接近100億元。
永輝背后的家族網(wǎng)絡(luò)
這些擴(kuò)張進(jìn)程中，不得不說張氏兄弟善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會并迅速運用自身優(yōu)勢參與競爭。更重要的是，伴隨永輝前期擴(kuò)張的左膀右臂，來自張氏兩兄弟的家族親屬網(wǎng)。
這是家族企業(yè)的典型做法，張氏兄弟的各類親屬（姻親和血親）中，在股東之列的就包括他們共同的姨夫林登秀、舅舅鄭景旺、表哥鄭文寶、妹夫謝香鎮(zhèn)，此外還有張軒松的妻弟黃紀(jì)雨、與張軒寧有親屬關(guān)系的彭華生（具體親屬關(guān)系不詳）。
裙帶關(guān)系利于早期永輝開疆拓土。尤其是鄭文寶和彭華生二位，分別是永輝在重慶市場和北京市場的開拓者。
親屬關(guān)系，加上張氏兄弟慷慨的股權(quán)激勵，得以讓永輝快速在全國擴(kuò)張。
伴隨著永輝超市上市，這些元老們也享受到資本市場帶給他們的回報。2012年整個永輝股權(quán)中，張軒松和張軒寧合計持有永輝超市37.8%的股份，姨夫林登秀擁有股權(quán)3.23%；鄭文寶、鄭景旺、謝香鎮(zhèn)各擁有2.97%股權(quán)；內(nèi)弟黃紀(jì)雨擁有2.08%。
但在永輝超市的發(fā)展過程中，張軒松和張軒寧對待這些元老們的態(tài)度并不同。張軒松對待自己的親屬更為決斷，胸襟也更大，在2017年，為了給新的投資者“騰挪”董事會席位，讓4位擁有股權(quán)的元老們退出董事會，對于能力突出者加以委任。
李國便是被委以重任的例子。2019年新進(jìn)入永輝董事會的副總裁李國，是僅有的與張氏兄弟沒有姻親或者血親關(guān)系的元老，而李國發(fā)跡本身也是一個底層員工逆襲的故事。
從其履歷便可以看出，他歷任福州永輝黎明店（注：該店是永輝早期的門店代表）防損部員工、組長、領(lǐng)班；福建永輝集團(tuán)有限公司國棉店、黎明店行政辦公室主任，安全管理部經(jīng)理；重慶永輝超市有限公司總經(jīng)理助理、總經(jīng)理，永輝超市股份有限公司副總裁。
陳平告訴界面新聞，李國的故事在永輝上下被熟知，他從一個店的防損員（保安）開始，跟著鄭文寶去開拓重慶市場，后鄭文寶回歸總部之后，是李國將重慶市場一手做大。他在擔(dān)任重慶總經(jīng)理助理期間，曾在2010年接待過當(dāng)時重慶市長黃奇帆的視察。
而張軒寧則一直未能徹底擺脫裙帶關(guān)系的羈絆，從另一方面也可以稱他“舉賢不避親”，2009年被派來開拓北京市場的彭華生，與張軒寧關(guān)系親密，而其從北京大區(qū)總經(jīng)理，到永輝云創(chuàng)公司的法人代表，負(fù)責(zé)超級物種與永輝生活（一種面積在100平方米左右的生鮮超市）兩種業(yè)態(tài)。
據(jù)永輝董秘張經(jīng)儀向界面新聞證實，此次云創(chuàng)獨立之后，彭華生亦離開永輝，專注于云創(chuàng)的業(yè)務(wù)。
激進(jìn)的張軒寧，保守的張軒松
很大程度上，彭華生是張軒寧的堅定擁護(hù)者，也是其很多創(chuàng)新想法的執(zhí)行者。
而身居上海的張軒寧，更多層面上是擁有“創(chuàng)意池”的思考者。
“對社交不感興趣”的張軒寧非常低調(diào)，百度百科收錄的張軒寧詞條中，個人簡介僅有140個字，但永輝發(fā)展過程中的幾次轉(zhuǎn)變——紅標(biāo)改綠標(biāo)、與京東合作、超級物種為代表的新零售實驗等，背后總能跳出張軒寧的影子。
張軒松在2017年接受《證券日報》采訪時稱，2012至2013年間，我們發(fā)展速度和節(jié)奏有點失控，布局從原來的5個省一下子裂變到16個省。但后來，我們又不斷地把它完善起來。到今日來看，這樣的發(fā)展路徑也是對的，但必須注意的是，每個時間點實施的戰(zhàn)略和步驟要準(zhǔn)確，超前和滯后都會導(dǎo)致落后甚至“陣亡”。
而超前，則是哥哥張軒寧的標(biāo)簽。一些具有實驗性質(zhì)的探索雖然顯得超前，但如果沒有弟弟張軒松的認(rèn)同和支持，也不一定能進(jìn)行下去。
與弟弟常年在福州總部辦公不同，張軒寧大概在2013年前后就搬到上海辦公，他認(rèn)為上海擁有代表中國零售未來各類創(chuàng)新的模式、人才，這也將決定永輝未來在創(chuàng)新層面的表現(xiàn)。
“和張軒寧聊天會腦子需要飛速運轉(zhuǎn)，稍一停滯，就跟不上他的思維了。”在陳平眼中，張軒寧是善于學(xué)習(xí)和吸取同行們的經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者。
2013年P(guān)C端購物已經(jīng)非常成熟，當(dāng)年4月，永輝上線了生鮮電子商務(wù)平臺“半邊天”——卻是一種通過電話進(jìn)行訂購的生鮮產(chǎn)品套餐的服務(wù)，只接受月度與年度預(yù)定。不出意料地，2個月后，該業(yè)務(wù)被下線。
張軒寧不死心，在2014年1月在福州上線了“永輝微店”APP，該APP可以實現(xiàn)線上訂購、支付、送貨上門等功能服務(wù)，用戶也可線上下單后在門店進(jìn)行線下提貨，或許是微店仍然缺乏流量的境地促使了永輝與京東的合作。
但與京東的合作令陳平印象深刻。不像以往新模式在福州總部嘗試，永輝與京東到家的合作首選在北京，雙方合作的基礎(chǔ)是，2015年8月，京東斥資43.1億元獲得永輝超市10%的股權(quán)。早期的京東到家，即便時效僅能做到對3公里用戶2小時送達(dá)，其線上到線下的模式仍然對永輝而言是非常重要的學(xué)習(xí)對象，此后雙方在生鮮供應(yīng)鏈方面的深度融合是當(dāng)時分析者們猜測的方向。
但直到今天，永輝與京東仍然停留在入駐京東、在京東開設(shè)旗艦店的表層合作。靈獸傳媒創(chuàng)始人陳岳峰在零售行業(yè)浸淫多年，他向界面新聞分析，永輝是線下零售標(biāo)桿，京東是線上零售的標(biāo)桿，兩家企業(yè)的掌舵者都比較自信和強(qiáng)勢，這樣的企業(yè)基因決定了兩家企業(yè)的深度合作很難達(dá)成。
貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主席朱永磊也有類似的觀點，他向界面新聞表示，過去5年中，傳統(tǒng)零售的發(fā)展模式遭遇到極大挑戰(zhàn)，尤其是以大潤發(fā)、家樂福為代表的大賣場業(yè)態(tài)，在流量和客單價都出現(xiàn)了雙跌的趨勢。在被唱衰的大環(huán)境下，零售商紛紛選擇了“抱大腿”（阿里或者騰訊）模式，而永輝選擇的騰訊模式目前看來并不如阿里系具有強(qiáng)大的整合力。
在騰訊的牽頭之下，永輝去年年初投資了家樂福，永輝以生鮮見長，家樂福則擁有海外商品供應(yīng)鏈，借助各自的優(yōu)勢可以做到效率協(xié)同，但畢竟雙方不像阿里直接并購的方式，可能整合起來需要面臨諸多挑戰(zhàn)。
燒錢的新零售，弟弟急了
如果說與京東不溫不火的合作，對于張軒松而言還能忍，而超級物種和永輝生活的燒錢、虧損則是他不能忍受的。
在盒馬鮮生門店開業(yè)一年之后，2017年永輝在福州開設(shè)了第一家超級物種，此后擴(kuò)張到上海、北京、南京等地。
有坊間傳聞稱，侯毅在創(chuàng)立盒馬之前，曾找過張軒松、張軒寧兩兄弟，但雙方因為對門店大小的理解不同而未能達(dá)成合作，隨即侯毅的想法得到了阿里的認(rèn)可，也就有了現(xiàn)在的盒馬鮮生。不過此傳聞并無人證實真?zhèn)巍?/p>
云創(chuàng)公司的虧損加劇了張氏兄弟的分歧，2018年6月，張軒松曾在股東交流大會中表示，“對于超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認(rèn)為重心應(yīng)該做到家。”
陳平稱，這是外界公認(rèn)的雙方分歧點。在這之前，由于新零售中的一些迎合消費者需求的變化，如餐飲業(yè)態(tài)需要壓縮，但是“超級物種基本是由張軒松拍板，具體要壓縮餐飲到什么程度，或者進(jìn)行一部分其他業(yè)務(wù)的整改，他會直接去下命令，而如果軒松有意見就會單獨找軒寧溝通，至于他能否聽得進(jìn)去就不得而知。”
虧損加劇可能是張軒松希望張軒寧“單飛”的原因之一——永輝超市以3.94億元的價格將其持有的永輝云創(chuàng)20%股權(quán)將轉(zhuǎn)讓給張軒寧，完成后，張軒寧持有永輝云創(chuàng)的股權(quán)比例由9.6%增至29.6%，成為永輝云創(chuàng)第一大股東。
根據(jù)永輝超市2018年中報數(shù)據(jù)，永輝云創(chuàng)旗下?lián)碛?ldquo;永輝生活”與“超級物種”共計331家，上半年度永輝云創(chuàng)營收9億，虧損3.88億。三季報顯示，永輝生活與超級物種的門店數(shù)量增至478家，永輝云創(chuàng)1-9月營收14.78億，虧損6.13億，顯然，三季度永輝云創(chuàng)的虧損在加大。
陳岳峰認(rèn)為，云創(chuàng)未來具有相當(dāng)大的市場空間。問題是，無論是線上還是線下，都需要找到可持續(xù)的盈利模式。永輝超市的生鮮和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，目前看在云創(chuàng)身上并沒有得到很好的體現(xiàn)。
但毋庸置疑，云創(chuàng)的“故事”比一家傳統(tǒng)零售商更具想象力。有線下零售基因，創(chuàng)始人有過成功的管理幾百億線下零售的經(jīng)驗，同時云創(chuàng)又有線上創(chuàng)新的基因，一出生就是奔著線上線下融合去的，并且已經(jīng)摸索了幾年。到家和社區(qū)商業(yè)都是未來線上線下企業(yè)共同競逐的熱點，云創(chuàng)一直以來也是圍繞這個在布局。”此外，云創(chuàng)有騰訊、今日資本等機(jī)構(gòu)的投資，未來可以朝著模式輸出方向發(fā)展。“陳岳峰分析道。
而永輝是中國零售企業(yè)中難得從組織架構(gòu)和運營方式上有自我創(chuàng)新能力的企業(yè)。以其目前的體量，已經(jīng)是中國零售業(yè)的頭部企業(yè)，又有自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，很難也不可能在短時間內(nèi)遇到考驗企業(yè)生死存亡的挑戰(zhàn)，這也是讓張軒松可以掌控的部分。
“外界可能放大了這兄弟倆的分歧，實際上在重要投資、戰(zhàn)略方面，雙方即便解除一致行動，仍能達(dá)到某種默契。”陳平告訴界面新聞，其實兩人目前有更多側(cè)重點，張軒松帶領(lǐng)永輝進(jìn)行諸多同行業(yè)的投資，包括投資武漢中百、四川紅旗，以及最新投資的家樂福項目。張軒寧則能更專注于創(chuàng)新，未來做大后，不排除單獨上市的可能。
對于剝離掉云創(chuàng)的永輝，已經(jīng)進(jìn)入到開展新業(yè)務(wù)的階段。去年12月永輝超市股東大會上給出的“mini店春節(jié)前開至30~40家”計劃已經(jīng)開始落地。
董秘張經(jīng)儀告訴界面新聞，現(xiàn)在mini店目前還處于試水階段，僅在福州、重慶等地布局了20多家門店，選址圍繞永輝大賣場并貼近社區(qū)，面積大于100平方米。該公司作為永輝超市的全資子公司運行，結(jié)算歸于永輝超市。至于線上業(yè)務(wù)，是否會入駐京東到家或者像永輝生活那樣再做個APP，還未可知。
而此時的張氏兄弟，早已不是近30年前的毛頭小子，他們在共經(jīng)創(chuàng)業(yè)時艱之后，試圖走拼湊出各自心中零售本來的樣子。
（根據(jù)采訪對象要求，文中“陳平”為化名）