文|礪石商業(yè)評論 金梅
百事可樂從誕生之日起,就飽受可口可樂的競爭之苦??嗫嘀瘟耸畮啄旰?,1923年百事宣告破產(chǎn)。在破產(chǎn)前夕,它希望可口可樂收購自己,但只手遮天的可口可樂一點都不稀罕。
1931和1933年,經(jīng)過數(shù)次轉手的百事可樂經(jīng)歷了第二、三次破產(chǎn),而可口可樂同樣兩次拒絕了收購。被逼無奈下,百事可樂只能下定決心拼死一戰(zhàn)。
這一仗一打就是近一百年。但結果卻很出乎意料,2021年底,一心苦苦追趕可口可樂的百事,居然摘下了世界食品飲料營收第一的桂冠,是可口可樂的兩倍之多。
雖然在可樂業(yè)務上,百事依然沒有戰(zhàn)勝可口可樂,但一百多年與可口可樂的對打,百事也練就了一身功夫。
1、另辟蹊徑
1886年誕生于美國的可口可樂,在美國人的心中有著舉足輕重的地位,市場表現(xiàn)也是經(jīng)久不衰。進入21世紀,全球每天有17億人次消費可口可樂公司的產(chǎn)品,平均每秒鐘就售出19400瓶飲料。
而誕生于19世紀90年代的百事可樂,直到1903年才將商標注冊成功。跟可口可樂相比,百事可樂不過是個“山寨貨”。這樣的品牌形象,自然讓百事在與可口可樂的競爭中,只有挨打的份。被壓得苦不堪言的百事多次想投降,抱可口可樂的大腿,但屢屢事與愿違,萬般無奈之下,百事開始了與可口可樂的百年戰(zhàn)爭。
但仗怎么打?既然沒辦法逃避,那就直視問題,換個思路,劣勢就可能成為優(yōu)勢。
百事被鄙視“資歷淺”,他就將“資歷淺”變成自己的新標簽。他開始公然宣傳自己的年輕人身份,通過贊助各種年輕人喜歡的音樂活動、體育賽事,反過來嘲諷可口可樂老態(tài)龍鐘。
既然可口可樂帶著不可一世的高端感,那百事就把“低端”和親民做到極致。百事推出與可口可樂同等價格,卻有其兩倍容量的低價可樂。大瓶可樂雖然利潤不高,卻能幫助百事迅速占領渠道。
在彼時種族歧視仍然嚴重的美國,百事可樂還與一批富有進取心的美國黑人專業(yè)銷售人員聯(lián)合起來。勞動力多元的運營策略,也助力了百事可樂快速崛起。
1963年到1986年肯道爾出任百事的首席執(zhí)行官。他沒有將自己的全部精力放在圍追堵截可口可樂上,在他看來,既然百事在可樂方面沒辦法超越可口可樂,何不另辟蹊徑呢?于是百事可樂不再僅局限于飲料市場,開始向著多元化經(jīng)營的方向邁進。
1965年百事可樂與休閑食品公司菲多利合并組成百事食品公司,進軍零食行業(yè)。依靠渠道優(yōu)勢,它在美國、墨西哥這些大型的休閑零食消費市場,取得了無可取代的領先地位。1977年百事又進軍快餐行業(yè),先后將必勝客和肯德基收入旗下,進入多元化經(jīng)營的高峰。
百事一邊開疆拓土期望通過“協(xié)同效應”超越可口可樂,一邊繼續(xù)跟可口可樂正面叫板。1977年,兩個品牌的營銷大戰(zhàn)轉為公開。百事發(fā)起了“百事可樂挑戰(zhàn)賽”——讓商場門口的群眾盲測可口可樂和百事可樂,哪個更好喝?;顒映掷m(xù)了很多年,眾多可口可樂的粉絲被百事可樂挖走。
在百事連串攻勢之下,1985年,慌不擇路的可口可樂推出了“新可口可樂”(New Coke),但結果卻引起眾怒,可口可樂市場占有率下滑了近40%。
百事可樂興奮得不能自已,它在《紐約時報》上刊登了整版廣告,宣稱百事可樂贏得了可樂戰(zhàn)爭的勝利,還給全體員工放假一周以示慶祝。
此時,飲料業(yè)務受到?jīng)_擊的可口可樂,多元化之路走得也不順遂。1982年可口可樂投資7.5億美元收購哥倫比亞制片廠,但由于影視與主營業(yè)務完全無法協(xié)同,短短幾年就被叫停。不得已,可口可樂回歸主業(yè)。
對比之下,百事的多元化卻異常成功,1991年百事的餐飲業(yè)務甚至超越了飲料業(yè)務。
不過百事也沒高興幾年,餐飲業(yè)績突出,必然導致公司資源傾斜,最后讓其他業(yè)務受到影響。1996年百事多元化經(jīng)營的弊病顯露,可樂的美國市場占有率跌到20年以來的最低,公司業(yè)績增長出現(xiàn)了停滯。
面對增長停滯,百事進行了公司業(yè)務的重新梳理,最終決定將歸屬于服務業(yè)的餐飲業(yè)務,從食品飲料業(yè)務中剝離。1997年,百事將肯德基、必勝客、tacobell餐飲業(yè)務剝離,獨立上市。這一舉措,讓百事集團的投資成本降低了三分之一;讓公司從隨心所欲的多元,變成了聚焦的多元化;也讓重新聚焦飲料業(yè)務的百事發(fā)現(xiàn)了新機會。
1998年前后,消費者普遍開始意識到碳酸飲料對健康的不利影響。此時,重新聚焦飲料業(yè)務的百事,注意到純凈水、果汁和功能性飲料等非碳酸飲料的快速增長,隨后收購了擁有都樂100%果汁的純品康納公司。
有了百事做靠山,純品康納很快成為世界上品牌果汁最大的生產(chǎn)者和經(jīng)營者,其成長速度是碳酸飲料的三倍。百事也因此成為全球非碳酸飲料業(yè)的龍頭??煽诳蓸芬搽S之展開飲料業(yè)務的多元化,同樣收益頗豐。
2000年,百事、可口可樂同時盯上了生產(chǎn)健康食品的美國桂格燕麥公司??煽诳蓸芬悦抗?15美元的收購價占得先機,百事只能黯然離席。
誰料交易前三天,可口可樂突然宣布放棄并購。原因是董事會成員之一的股神巴菲特認為,以可口可樂10%的股份去收購桂格太過冒險。他認為,專注利潤率更高的飲料業(yè)務,才能更好地保證股東的利益。從此可口可樂開始專注飲料領域,不再在戰(zhàn)略上左顧右盼。
百事見狀迅速出擊,以138億美元的價格拿下桂格燕麥公司。此后百事在“聚焦的多元化”道路上越跑越遠。
現(xiàn)在百事旗下的樂事、多力多滋、奇多薯片,已成為零食產(chǎn)業(yè)的領導者,立頓茶飲、Gatorade運動飲料、桂格燕麥等也都是各細分市場的佼佼者。百事的食品、零食業(yè)務占比逐漸提升,甚至反超飲料業(yè)務成為新的增長引擎。
核心業(yè)務打不過可口可樂,其他業(yè)務卻遍地開花,但百事的突圍并沒有獲得所有人的喝彩,在很多人的意識中,可口可樂依然是最有實力的飲料行業(yè)巨擘。然而疫情期間百事亮眼的成績單,卻讓人開始重新審視百事將雞蛋放在多個籃子里的好處。
疫情暴發(fā)使餐廳、電影院等即飲場所關閉,飲料行業(yè)遭遇沖擊,2020年全年,可口可樂營收為330.14億美元,同比下降11%;凈利潤為77.68億美元,同比下降14%。
但手握飲料、零食兩大業(yè)務的百事就顯得從容許多。2020年百事的營收703.72億美元,非但沒有下降還比去年提高了4.8%,其中國區(qū)業(yè)績的雙位數(shù)增長尤為亮眼。2021年,百事前三季度營收達542.26億美元,同比增長高達13.17%,包含中國在內(nèi)的亞太區(qū)再次成為增長的主要引擎。
2、聚焦可以贏的市場
其實從1981年進入中國,百事走得并不順遂,它一直在國產(chǎn)飲料的圍追堵截中艱難度日。
1996年中國市場上娃哈哈、樂百氏增長迅猛;1999年以綠茶和冰紅茶為代表的茶飲料再次風靡;2001年以鮮橙多為代表的果汁飲料席卷市場;2004年后脈動、王老吉掀起新的浪潮……
中國飲料市場潛力很大,但百事在中國地位尷尬,一二線市場有可口可樂壓著,低線市場被娃哈哈、康師傅圍得密不透風,百事夾在中間苦不堪言。2003年以來,碳酸飲料在軟飲料市場中收入占比開始逐年下降,市場份額從近四成下降到兩成,大環(huán)境的惡劣讓百事的處境雪上加霜。
發(fā)展到2010年,可口可樂作為中國最大軟飲料生產(chǎn)商,市場占有率為16.8%,百事則名列第四,份額為5.5%。
既然難以突圍,2011年百事干脆將旗下的24家裝瓶廠以及部分品牌的獨家分銷權給了康師傅,換取了康師傅子公司5%股權。雙方達成了康百聯(lián)盟。
康師傅一直以來都是走通路精耕路線,渠道層級分明,通路完善。每個渠道都有一套完整有效的管理方法,運作起來很流暢。百事正是看中了康師傅通路精耕這一點,希望補齊自己的短板。
但雙方合作初期,卻問題多多。很多過慣了舒服日子的百事中國員工對此聯(lián)盟非常抵觸,后來康師傅業(yè)務人員全線入駐百事后,百事員工領空餉、套取費用、變賣設備等行為被陸續(xù)揪出,過去自由松散的管理方式變得嚴格繁雜。
很多百事的員工離職了,但康師傅在餐飲現(xiàn)調(diào)渠道沒有相應人員接管,百事的餐飲現(xiàn)調(diào)市場被王老吉搶走許多。
康百聯(lián)盟因此也一度被很多業(yè)內(nèi)人士調(diào)侃為失敗的聯(lián)盟。
百事高層當然也知道這種換血必然讓公司傷筋動骨,但他們更深知中國作為世界上增長最快的飲料市場,4、5年之內(nèi)就將成為世界最大的軟飲料市場。若抓不住機會就會跟中國的未來失之交臂。
百事中國在戰(zhàn)略方向上已經(jīng)不能再猶豫了,因此康百聯(lián)盟更像是百事中國為謀求持續(xù)發(fā)展的一次“斷腕”。
事實上,這次聯(lián)盟極具戰(zhàn)略意義??蛋俾?lián)盟不但讓百事剝離了廠房和設備成本更高、毛利率低、甚至虧損的瓶裝業(yè)務,只專注于毛利率高出很多的可樂原漿生產(chǎn)和銷售,還能跟康師傅達成戰(zhàn)略同盟,利用康師傅分銷網(wǎng)絡迅速占領可口可樂尚未進入的低線市場,對其形成反向壓制,同時實現(xiàn)百事的迅速本土化。
聯(lián)盟之后,百事確實出現(xiàn)了一段時間的人才斷層,銷售額也下降了一些。但在康百聯(lián)盟的第二年,百事可樂在華就從原來的虧損1.76億美金達到盈虧平衡,并在第三年開始盈利。
被可口可樂壓制多年,百事在多元化戰(zhàn)略中最大的悟道或許應該就是:聚焦可以贏的市場。它不斷用眼睛盯著新機遇,增長空間更大的市場,從而分享到增長紅利。百事國際業(yè)務擴張的底層邏輯也在于此,早在2010年,百事就敏銳地將自己的賭注壓在了中國。
2012年百事中國研發(fā)中心落成,利用大數(shù)據(jù)+小數(shù)據(jù)的方式,致力于開發(fā)中國口味。彼時中國市場在百事營收占比不足2%。但此研發(fā)中心卻是百事可樂在北美之外最大的研發(fā)中心,百事對中國市場的重視可見一斑。
2015年百事中國就建立了200人的電商團隊,擁抱電商環(huán)境中的新機遇。2020年6月百事公司以7.05億美元收購百草味。百事把公司1/8的現(xiàn)金砸在一個收入占比只有2%的市場,可謂豪賭中國市場。此次收購壯大了百事的電商基因,也讓企業(yè)收集到了更多消費者數(shù)據(jù)。
隨著居家消費需求的增加,電商渠道成為巨頭們的重要增長動力,特別是疫情期間,電商渠道甚至成為了零售品牌們的命脈。2020年百事中國在電商渠道中的凈收入增長了90%以上,為百事登頂營收冠軍起到了助推作用。
百事公司董事長兼CEO龍嘉德面對業(yè)績的逆勢增長表示,“我們的結果表明,在面對嚴峻的疫情挑戰(zhàn)時,我們高度敬業(yè)的員工,多元化的投資組合,靈活的供應鏈和市場通路系統(tǒng),以及強大的市場執(zhí)行力,充滿了力量和韌性?!?/p>
3、結語
投資大師查理·芒格有過一句箴言:“做生意的本質(zhì)是創(chuàng)造和維持條件反射”。這一點,百事的多元化業(yè)務,確有諸多優(yōu)勢。百事通過產(chǎn)品組合的多元跨界,建立了更多的消費者觸點,覆蓋消費者生活中的多種區(qū)間,在疫情中表現(xiàn)出了強大的韌性。這也是其拿下世界食品飲料營收第一桂冠的重要原因。
雖然拿到第一,但現(xiàn)在的百事,還不到“刀槍入庫,馬放南山”的高枕無憂之時,畢竟它現(xiàn)在雖然足夠大,但還不能算是足夠好。
多元化的戰(zhàn)略讓百事可以更容易找到新的增長點,但對原有業(yè)務造成負面影響也是無法逃避的現(xiàn)實。2021年上半年,百事亞太地區(qū)飲料業(yè)務收入占比20%,食品與零食業(yè)務收入占比80%。
占比小不是問題,問題是零食業(yè)務的毛利遠不敵飲料業(yè)務,所以百事盡管營收超過可口可樂兩倍,凈利潤卻不及可口可樂。“大而不強”的百事可樂,如今市值也低于可口可樂。
不過好在這不是終局,可口可樂和百事的你爭我趕,還會持續(xù)下去。