文|雪豹財經(jīng)社  陳重山

正式接掌阿里中國數(shù)字商業(yè)板塊的第一周，分管總裁戴珊就啟動了一項“硬核”的架構(gòu)調(diào)整：將阿里電商最核心的淘寶和天貓兩大業(yè)務在后臺實現(xiàn)全面融合，由此形成統(tǒng)一的平臺機制。戴珊此舉，將打破長期以來橫在淘寶與天貓之間的壁壘，將兩者融為一體，兵合一處。

大淘寶業(yè)務占阿里總營收三分之二強，淘寶以中小商家和長尾供給為主，天貓則以服務品牌商家為主。架構(gòu)調(diào)整，干系重大。戴珊此番大動作，不僅賭上阿里的未來，也賭上了自己的前途：她是阿里CEO一職最具潛力的候選接班人之一，而大淘寶的戰(zhàn)績就是最重要的考核。

淘寶天貓，合久必分，分久必合。

十一年前的2011年，還是淘寶網(wǎng)COO的張勇力主淘寶、天貓（當時還叫“淘寶商城”）“分家”，并帶領天貓成長為阿里最重要的業(yè)務之一，為阿里贏得了10年的快速發(fā)展。

老將戴珊是“阿里十八羅漢”之一。2017年，她接管阿里當時被內(nèi)部視為“老少邊窮”的B2B業(yè)務，首先打出的牌就是人員調(diào)整和部門整合。兩年即見成效，B2B業(yè)務在營收和利潤方面實現(xiàn)兩位數(shù)增長。

“破壁”是大廠主旋律

2021年，全行業(yè)流量擴張已近極限，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高速增長的神話成為過去，現(xiàn)有業(yè)務模式也面臨天花板。在此背景之下，各個大廠進行了劇烈的組織變革以應對。

字節(jié)跳動新任CEO上任不久就宣布了近五年來最大規(guī)模的組織變革，開始將業(yè)務線BU化，成立六個戰(zhàn)略業(yè)務單元，并將今日頭條、西瓜視頻、搜索等多個業(yè)務并入抖音。同年，騰訊也迎來了兩年來最大的組織調(diào)整，整合騰訊視頻、微視、應用寶業(yè)務，組建“在線視頻BU”，這是騰訊“大內(nèi)容體系”的一次深度變革。

這些架構(gòu)調(diào)整的共性，最直接的就是推倒積弊已久的部門墻，減少內(nèi)耗，降低內(nèi)部交易成本，通過組織的融合共享資源，“力出一孔”，提升效率。

姍姍來遲的大淘寶組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，亦有同樣初衷。

長期以來，淘寶與天貓之間的無形壁壘已拖累淘系組織效率。而兩部門間內(nèi)耗的根源，或許從淘寶天貓當初“分家”時就已埋下。

2011年的“分家”，實為無奈之舉。彼時，阿里內(nèi)部對于電商未來走向B2C、C2C還是購物搜索舉棋不定，于是決定“賭一把”，采用業(yè)務賽馬的方法，讓C2C的淘寶、B2C的天貓，以及主打購物搜索的一淘，各自成軍，探索道路。

時任阿里參謀長的曾鳴在其出版的《智能商業(yè)》一書披露，當時要求三個業(yè)務部門拼命往前闖，不但提倡相互競爭，而且目標就是把對方干掉。

一淘業(yè)務在2012年后就被認定不是未來，但天貓與淘寶演變至今，業(yè)務趨同，卻各自作戰(zhàn)，分別擁有一套組織系統(tǒng)，人員冗余，資源不能共享，增加了管理和運營成本，而這已成為阿里的一大難題。

對于部分較大規(guī)模的商家來說，這同樣是一道難題：他們不得不同時在淘寶和天貓開店，根據(jù)兩個平臺的兩種規(guī)則，準備兩種促銷策略，徒增經(jīng)營成本。

阿里2019年初就開始解決這個問題，讓時任淘寶總裁的蔣凡兼任天貓總裁，一身掛二印，消除跨部門資源調(diào)動阻力，協(xié)調(diào)利益分配。但是，淘寶、天貓利益不同，即使不對立，作為兩個獨立的事業(yè)部，也很難深度融合。

此次戴珊的組織架構(gòu)調(diào)整，果斷干脆，在統(tǒng)一的平臺機制下，同質(zhì)化的業(yè)務、團隊或?qū)⑦M行合并，組織開始精簡，團隊活力將得到釋放，符合她對效率至上的追求。

推倒部門墻是降低內(nèi)部交易成本立竿見影的通用做法，架構(gòu)調(diào)整的消息發(fā)布后，1月6日-7日，阿里美股、港股股價分別累漲12.5%、7.2%。

每個變化都在挑戰(zhàn)阿里的基本盤

如果不是積弊已深，剛剛才走馬上任的戴珊不會有如此大動作。但擺在她眼前的嚴峻事實是，近兩年來行業(yè)里的每一個大變化，都在挑戰(zhàn)阿里的基本盤。

大環(huán)境方面，2021年的中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，處于后流量時代，各大廠面臨用戶增長天花板，依靠新的流量來實現(xiàn)快速增長已不現(xiàn)實。

字節(jié)跳動的業(yè)務中，抖音DAU陷入增長瓶頸、今日頭條處于虧損邊緣；騰訊單季利潤出現(xiàn)近十年首次下滑；百度、愛奇藝、B站等主要互聯(lián)網(wǎng)公司的廣告收入增速顯著放緩，甚至負增長。

覆巢之下，阿里安有完卵。

2021年第三季度，去除合并高鑫零售的影響，阿里當季營收增速16%，為2014年美股上市以來歷史最低。歸屬凈利潤同比下滑80％。反映阿里核心電商業(yè)務的重要指標客戶管理收入，同比增速也從上一季的14%降至3%。

2021年以來，阿里股價腰斬，蒸發(fā)掉的市值大約相當于一個茅臺。

在過去兩年最火熱的直播電商賽道，阿里雖然最早入局，但GMV體量已落后于抖音和快手的直播電商。雪上加霜的是，淘寶還接連損失了薇婭、雪梨等數(shù)名超級頭部主播。

而此前在社交電商一役中，阿里已敗于拼多多：截至2021年9月，主打社交電商的拼多多年活躍買家數(shù)增至8.673億，超過阿里的8.63億。

在變革的一浪又一浪中落后，再疊加行業(yè)流量見頂?shù)拇蟊尘?，阿里流量饑渴癥越來越重。

光大證券的研報顯示：2020年，阿里系電商獲客成本為929元/人，拼多多的獲客成本為203元/人。而據(jù)快手2020年Q1財報，每個新增DAU的成本為172.3元。

此前，淘系電商吸引流量的邏輯是：淘寶網(wǎng)利用中小商家提供的豐富商品信息來聚集客流，然后通過如直通車服務等一系列工具，將流量明碼標價賣給這些商家。

拼多多沒有出現(xiàn)之前，中小商家無處可去，阿里用中小商家的商品為平臺帶來流量的做法，還可以進行得下去。但拼多多的出現(xiàn)，加快了中小賣家的分流。進入內(nèi)容電商時代后，僅僅靠商品的數(shù)量，更難吸引流量了。

此次戴珊將淘寶直播和內(nèi)容生態(tài)平臺淘寶逛逛改為直接向她匯報，兩者地位顯著提高，也顯示出對內(nèi)容電商的重視。

在流量饑渴癥下，京東、拼多多還在窮追猛趕，而抖音快手的直播電商將在2022年持續(xù)給阿里帶來更多壓力。

大淘寶的捍衛(wèi)與反擊

在上述態(tài)勢下，中小商家成為阿里的“救命稻草”。

電商市場已處于存量競爭的階段，阿里要獲得中小商家的信任，增加流量，進而增加營收，不僅要依靠對內(nèi)的組織架構(gòu)調(diào)整，更需要實現(xiàn)對外的戰(zhàn)略目標。沒有外部目標的組織破壁是沒有意義的。戴珊內(nèi)部信中多次強調(diào)聚焦用戶體驗、客戶價值，而且把客戶滿意度作為衡量團隊成績的重要維度。

推倒部門墻之后的淘寶和天貓，將新成立三大中心：產(chǎn)業(yè)運營及發(fā)展中心、平臺策略中心、用戶運營及發(fā)展中心，分別對應商家服務、平臺規(guī)則、用戶體驗。

這給阿里帶來了新的可能性：在消費者端，可以使用戶購物體驗更加順滑；在商家端，大小商家面對的平臺規(guī)則也有了一致性。

此次新增的產(chǎn)業(yè)運營及發(fā)展中心，使得淘系的運營重點從偏消費互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)運營，轉(zhuǎn)為更重視產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。這與2021年7月張勇定位阿里是“消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雙輪驅(qū)動的公司”一脈相承。戴珊曾長期分管B2B業(yè)務，加碼產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與發(fā)展，也是其優(yōu)勢所在。

加碼產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，離不開淘寶網(wǎng)上數(shù)量眾多的中小商家。

其實，從去年開始，以往專屬于天貓商家的經(jīng)營工具也開始面向淘寶商家開放，淘寶還推出了超過30項的商家舉措，大部分是針對中小商家的扶持和幫助。大淘寶不久前啟動了新的中小商家普惠計劃，預計將覆蓋100萬商家。

天貓和淘寶平臺的融合，中小商家或?qū)@得與品牌商家的同等待遇。戴珊的新架構(gòu)設置中，新設立的平臺策略中心就專門設有負責中小微商家成長的團隊。

據(jù)阿里2021年雙11后發(fā)布的數(shù)據(jù)，雙11參與的商家中65%是中小商家、產(chǎn)業(yè)帶商家和新品牌。阿里坦言，中小商家賣得好不好、體驗好不好，是2021年雙11的重要標尺。

戴珊對大淘寶的架構(gòu)調(diào)整，未來成效如何，是有一系列內(nèi)外部指標可以衡量的。譬如反映阿里核心電商業(yè)務的重要指標“客戶管理收入”，而真正給廣大中小商家?guī)砹髁哭D(zhuǎn)化，尤其是凈利潤的增加，則是最根本的衡量標準。

23年前，戴珊大學剛畢業(yè)就進入阿里，追隨自己的“老師”馬云至今。如今，戴珊掌舵阿里最大的業(yè)務板塊，操刀架構(gòu)調(diào)整。一旦成功跨過，阿里將在多個戰(zhàn)線上快速積蓄與抖快、拼多多、京東纏斗的實力。

但是，挑戰(zhàn)更大。

淘寶、天貓兵合一處，不同于11年前的“分家”：兩套組織體系的人員融合，增員容易，減員難；蓋墻容易，拆墻難。畢竟，蔣凡同時掌管淘寶、天貓三年之久，也沒能拆開兩者之間無形的墻。

更何況，戴珊還在內(nèi)部信中表態(tài)，“讓更多的年輕人和新面孔長出來、挑大梁”。如何安置“老人”和冗員、如何理順新人和老人的位置，將成為戴珊需要跨過的第一道坎。

雪豹財經(jīng)社（xuebaocaijingshe）