文|云酒網(wǎng)
2012年起,白酒行業(yè)結(jié)束上一輪發(fā)展黃金期,進入新一輪深度調(diào)整階段。受上游廠方的戰(zhàn)略調(diào)整、銷售渠道演變和消費者習慣變化等多種因素影響,傳統(tǒng)酒業(yè)大商的角色似乎顯得越來越“尷尬”。例如:
一二線酒企加快推進渠道扁平化,收縮產(chǎn)品線,全力開展大單品戰(zhàn)略,啟動價格調(diào)整;
酒商“新勢力”快速搶占社群資源,以華致酒行、酒仙網(wǎng)、1919等為代表的垂直酒類超級酒商,憑借專業(yè)、網(wǎng)絡(luò)、資本的優(yōu)勢,加大對線下連鎖渠道的布局;
阿里、京東等業(yè)外巨頭,則借助互聯(lián)網(wǎng)和資本優(yōu)勢,加速酒業(yè)新零售渠道布局,抖音、直播帶貨、小紅書等內(nèi)容電商的崛起迅速創(chuàng)新銷售通路。
消費結(jié)構(gòu)升級,市場流量產(chǎn)品持續(xù)漲價,擠壓渠道利潤等現(xiàn)象,傳統(tǒng)大商所面臨的生存空間與市場挑戰(zhàn)不同以往。調(diào)整、改革、轉(zhuǎn)型,成為傳統(tǒng)白酒大商主要討論的話題。
白酒大商的發(fā)展與分類
酒商“上位史”可以追溯到1992年名酒價格放開,白酒行業(yè)邁向完全市場化進程的時期。
在發(fā)展初期,酒商中的大多數(shù)人都是從體制轉(zhuǎn)制而來,比較典型的就是各地的糖酒公司、酒類商貿(mào)公司。他們在推動行業(yè)的市場化進程中有較大的貢獻,是白酒市場經(jīng)濟的開拓者和主要參與者,并獲得了巨大的財富積累,構(gòu)建起廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)。
但在近30年的發(fā)展過程中,行業(yè)幾經(jīng)調(diào)整,逐漸有一批新時期的大商涌現(xiàn)出來。根據(jù)大商成長起來的推動要素不同,筆者對現(xiàn)有的大商群體進行以下分類。
1、渠道大商
渠道大商是最早的大商形式,多為國營企業(yè)改制或體制內(nèi)人員下海逐步積累而成,其多分布在局部市場(某縣或地級市),掌控區(qū)域內(nèi)傳統(tǒng)四大渠道,組織完善且較為靈活,依托早期某些暢銷品牌或大單品,逐步發(fā)展成為當?shù)劁N售通路掌控者。
2、名酒大商
名酒大商是現(xiàn)在茅臺、五糧液等頭部品牌的配額擁有者,隨著品牌市場份額的逐步增長和價值的提升,成為區(qū)域內(nèi)名酒資源的掌控者。名酒大商多為歷史的產(chǎn)物,少部分在上個“酒業(yè)黃金十年”完成了從“民酒大商”向名酒大商的升級進化。
3、連鎖型大商
連鎖型大商在全國范圍內(nèi)開展連鎖終端模式經(jīng)營,依托模式和資本進行快速擴張,自建銷售通路的同時發(fā)展加盟業(yè)務(wù);
4、互聯(lián)網(wǎng)大商
互聯(lián)網(wǎng)大商依托于近幾年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和消費者消費習慣改變,利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢,迅速打破渠道邊界,突破區(qū)域限制。
市場演變,行業(yè)發(fā)展,傳統(tǒng)大商優(yōu)勢逐漸被替代
渠道大商和名酒大商這兩類,是我們探討的重點,即“傳統(tǒng)白酒大商”。
從1992年到2012年的20余年里,白酒渠道從從國有過渡到民營,酒商最先對接市場,積累了優(yōu)于酒廠的市場運作,也形成了頗具特色的OEM品牌運營模式。在這期間,這兩類大商獲得了巨大的財富積累和營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。
在名酒品牌次序變化的過程中,渠道酒商發(fā)揮了極其重要的作用。酒商們一直活躍在酒業(yè)舞臺上,甚至在一段時間里,諸如“渠道為王”、核心意見領(lǐng)袖公關(guān)、后備箱工程、消費者培育等戰(zhàn)術(shù),被流通行業(yè)一度奉為制勝法寶。
這支行業(yè)的重要力量,在當前的行業(yè)背景下,將受到何種挑戰(zhàn)?
可以說,白酒行業(yè)近三十年的發(fā)展里,前二十年是“酒商時代”,廠商關(guān)系是上游“只善釀不善營”,依靠渠道經(jīng)銷商開拓市場。所以當時買斷品牌盛行,銷售量一度占了整個白酒行業(yè)的半壁江山。在這一時期,酒商在推動行業(yè)的市場化進程中是有較大貢獻的,是白酒市場經(jīng)濟的開拓者和主要參與者。
最近十年則是被稱為“廠方時代”,市場逐漸向廠商一體化發(fā)展。一個突出表現(xiàn)是名酒規(guī)模成倍擴大、品牌影響力的大幅度提升和市場掌控力的極大強化,典型代表包括洋河、瀘州老窖、郎酒、古井、口子窖等企業(yè),酒廠強化了自身營銷能力和銷售體系建設(shè),獲得了市場營銷的主導權(quán),必然帶來渠道和銷售模式的更迭。
傳統(tǒng)商家優(yōu)勢不再,轉(zhuǎn)型成為生存必行之路
筆者從自身十余年的白酒行業(yè)從業(yè)和咨詢經(jīng)驗,談?wù)剛鹘y(tǒng)白酒大商們在渠道優(yōu)勢光環(huán)褪卻的情況下,受到的沖擊和挑戰(zhàn)。
一是行業(yè)集中度加速提升,名酒渠道下沉,頭部企業(yè)擴張需要增加代理商數(shù)量和密度,極大影響傳統(tǒng)大商。
頭部企業(yè)的擴大與行業(yè)占比大幅度提升,雖然比其他消費品行業(yè)(如飲料)等晚了整整10多年,但產(chǎn)業(yè)向優(yōu)勢企業(yè)集中,一直在加速進行中。
10年前,白酒前十大企業(yè)(主要是名酒企業(yè))銷售行業(yè)占比,約為18%;2020年,行業(yè)占比已經(jīng)超過42%,且全部為名酒企業(yè)。2020年19家上市白酒企業(yè)前10家的利潤占去了整個行業(yè)的55%以上。而白酒消費端呈現(xiàn)出消費人群變少、消費頻次變低、單次消費量變少的消費狀態(tài),整體消費量已連續(xù)數(shù)年出現(xiàn)下滑。
名酒的增長區(qū)域性酒企份額的擠壓和結(jié)構(gòu)性增長帶來的,為了維持其增長,市場必然會進一步下沉,商的數(shù)量會進一步增加,傳統(tǒng)大商的覆蓋范圍會進一步受到壓縮。
二是從渠道扁平再到直控終端,頭部白酒企業(yè)“去大商化”越來越堅決。
與名酒規(guī)模擴大同行的是名酒渠道扁平化,過去十年,一線名酒企業(yè)渠道數(shù)量平均增加了4倍,是之前十年的2倍多,名酒銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建工程已經(jīng)過半,其方向是直控終端,酒商還將持續(xù)被扁平。
產(chǎn)業(yè)集中帶來馬太效應(yīng),國企的規(guī)模擴張,則是馬太效應(yīng)的加速器。國有企業(yè)與地方龍頭企業(yè),他們既有國有資產(chǎn)保值增值的壓力,也有作為地方支柱產(chǎn)業(yè)為地方經(jīng)濟做貢獻的壓力,“雙壓”導致他們會十分看重規(guī)模擴張。在追求規(guī)模化的過程中,對渠道的細分、對區(qū)域市場更高的占有率和滲透力,就會極大地削弱大商的作用。
三是名酒強化子品牌運作,擠壓大商OEM品牌生存基礎(chǔ)。
名酒廠自身營銷能力提升,加大子品牌運作,與買斷形成沖突,名酒廠紛紛調(diào)整轉(zhuǎn)變買斷政策,加大買斷品牌清理,大幅擠壓了大商買斷產(chǎn)品的市場。與買斷盛行的高峰時期2000年初相比,目前行業(yè)買斷品牌的行業(yè)占比已降至20%以下。
與此形成鮮明對比的是,隨著買斷品牌式微之勢愈加顯現(xiàn),名酒子品牌如茅臺系列酒、五糧液系列酒等卻在近幾年中連年大幅增長,名酒子品牌自營產(chǎn)品的增長本身就是對買斷品牌的碾壓,而且名酒企業(yè)資源優(yōu)勢更突出,在產(chǎn)能、品牌、資本和價格等方面比商家更有優(yōu)勢,有更多的資源進行投入。
四是渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,連鎖酒行、核心煙酒店終端、各類電商興起、社群等受到關(guān)注,傳統(tǒng)大商優(yōu)勢漸小。
以華致酒行、酒仙網(wǎng)、1919等為代表的垂直酒類超級酒商,憑借專業(yè)、網(wǎng)絡(luò)、資本的優(yōu)勢,加快線上線下渠道的布局;京東、阿里、拼多多等電商平臺及抖音、快手等內(nèi)容平臺的崛起,對傳統(tǒng)白酒大商多年依存的分銷渠道體系構(gòu)成巨大沖擊,不斷瓦解大商基礎(chǔ)。渠道內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化重組和競合提升,大大擠壓了大商的生存空間。
五是互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)技術(shù)發(fā)展,為深度直分銷提供技術(shù)支持,直銷廣泛興起,進一步壓縮大商生存空間。
一方面,互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變了信息差和知識差,為以中心城市為核心的深度分銷提供了技術(shù)上的可能,而上游企業(yè)和超級酒商加速與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的聯(lián)姻,加速深度直分銷落地并向縱深發(fā)展。
另一方面,互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用,深刻改變了品牌傳播與推廣的方式,特別是新消費代下新媒體的崛起和發(fā)展,完全顛覆了過去白酒品牌的傳播推廣方式,傳統(tǒng)大媒體解體后碎片化的市場讓推廣難度提高,這些方面,傳統(tǒng)大商都不具備條件和優(yōu)勢。
六是新組織、新思想的上游及新型大商團隊對傳統(tǒng)大商團隊形成碾壓。
傳統(tǒng)大商的成功基本上都是第一代酒業(yè)人奮斗起來的,現(xiàn)在面臨第二代酒業(yè)人接班的現(xiàn)狀,而第二代接班人大多出現(xiàn)奮斗精神不足、生活方式不同的問題。同時團隊老化及以往市場運作的慣性思維限制了大商團隊的創(chuàng)新和變革。
酒廠和新型大商團隊的建設(shè),多以教育程度較高的年輕人為主,思維更為創(chuàng)新,沖勁更足。新時期的市場運營更注重服務(wù)價值,相對比下,傳統(tǒng)大商劣勢明顯。
趨勢造就成功,在新的市場環(huán)境下,只有方向正確并為之努力才能生存和發(fā)展。傳統(tǒng)白酒大商要想在行業(yè)變革形勢下發(fā)展,就必須進行轉(zhuǎn)型,而這個過程接近于顛覆,必然有徹骨之痛。
隨著資本的進入,白酒銷售渠道端必然會進入集中化進程,而零售終端是滿足消費者購買的便利性,會長期存在,經(jīng)銷體系未來會出現(xiàn)“大魚吃小魚”的現(xiàn)象。